it项目汇报范文精选
it项目汇报范文第1篇
管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。
领导更多的与变化有关，处理一些突况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。
比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。
it项目汇报范文第2篇
关键词：商业银行；汇丰集团；IT管理；全过程评估
中图分类号：F830 文献标识码：A 文童编号：1006-1428(2009)08-0084-04
IT支出是商业银行预算的重要方面。加强IT管理能够节约IT项目成本。更重要的是IT项目能够加速业务发展、使业务收入增加大于成本增加。提高IT绩效。IT项目评估是IT管理的核心环节，也是银行实现增收节支目标的重要手段。我国商业银行IT基础设施和架构体系已经初具规模。普遍建立了适应本行需要的IT管理制度和项目评估机制，目前正处在信息化建设的快速发展时期。但是，如何在保持IT预算投入适度增长的基础上，集中投资于能带来高绩效的项目，增加投入产出回报率。并且通过加强IT精细化和集约化管理，持续降低单个项目的成本、提升效率，是当前迫切需要解决的问题。
一、汇丰集团IT项目管理的一般流程与评估特点
(一)汇丰集团IT项目管理的一般流程
汇丰集团按照业务条线和区域市场矩阵式分布，采用条线化垂直管理和区域中心协调管理相结合的管理结构，IT管理也采用条线化和区域中心两个维度。集团总部IT部门(GMOIT)负责集团中所有IT资源的管理职能。GMO IT将向集团的首席信息官(CIO)报告，而集团CIO将向集团CEO和集团IT指导委员会报告。但是，每个客户集团和其他共享IT领域的职能主管必须向集团CIO报告。各区域CIO一般直接向集团CIO报告，在职能上也向区域主席或CEO报告。在低层次。各个实体中的IT主管通常直接向区域CIO报告，在职能上也向实体CEO报告。汇丰的IT项目管理流程大致包括以下重要环节。
1、准备业务案例。
汇丰建立了贯穿项目规划立项、开发、后评估的整个项目周期的业务案例管理流程，评估决策活动都是以业务案例为基础。在项目获批前，业务部门必须准备业务案例并提交给财务部门，IT指导委员会通过业务案例对业务需求和IT投资进行客观的优先排序。评判IT支出能否取得预期的绩效。
2、完成初始需求说明。
针对任何IT职能或服务开发的潜在要求，业务部门安排初始需求，准备正式文档，这是启动整个项目生命周期的第一个正式文档。
3、提供明智选择。
明智选择模型要求IT部门描述可用于满足业务需求或解决业务问题的一系列可能开发选择。在汇丰，所有重大投资项目必须使用明智选择模型。IT必须提供至少三种可用选择，第一种选择可以是“什么都不做”方法。
4、组织优先排序。
IT指导委员会对列在开发预算中的候选项目进行比较和优先级评估，根据业务优先权和战略，以一种可重复的程序持续排列项目，优化IT和业务资源的使用，并且增加任何实际启动的项目获取成功结果的最大可能性。其中，旗舰项目(Flagship Projects)是指业务部门实现计划循环内业务目标的关键项目，而不是以规模评判。旗舰项目的好处有：具有高收入影响；确保重大成本减少；满足监管要求；对扩张很关键；是战略性的。
5、规范推进项目进程。
汇丰要求项目的规划和推进必须使用集团标准项目管理方法和工具，采用风险基础项目管理(RBPM)方法。RBPM用于在项目期间有序识别和评估风险，集中资源于消除风险源，或者如果风险事件实际发生，使影响最小化。所有投资项目必须从一开始就使用RBPM。在汇丰，RBPM规定了一些以标准形式提出的关键文档，包括：初始需求、明智选择、R2结构体系批准表格、项目团队的参考目录、影响分析、要求说明书和项目测试策略。同时，汇丰采用Niku作为集团标准项目管理系统，规划和推进项目管理，应用Niku分三个阶段：第一阶段跟踪IT资源的开支，其中包括劳动力成本。帮助构建最新的成本分配模型；第二阶段引入通用项目管理方法，Niku用作底层工作流软件：在第三阶段项目管理办公室使用Niku管理IT资源的供应和对IT资源的需求，并用它来评估提议的新项目。还采用集团标准工具Cognos，汇总实际支出、提交给总部IT部门及区域之间进行比较。
6、实行全过程项目评估。
汇丰建立了以预期目标为核心的全过程评价体系，最大化IT项目效益，IT项目评价的目的逐渐从“测度项目效益”向“通过评价提高项目效益”转移，亦即对具体项目的管理，由以成本和时间为重点发展为以质量和收益为重点。其中，后评估是关键环节，在项目投产使用一段时间后进行跟踪评估分析，与预期业务发展目标比较，分析差距原因，为今后投资决策和项目管理提供参考资料，对降低成本和增加效益具有积极意义。
(二)汇丰IT项目评估的基本特点
1、全过程评估的依据形式是业务案例。
在汇丰，业务案例的使用贯穿整个项目周期，从项目开始前的资源规划和分配、直到项目结束后的绩效评估。项目启动前，改善银行对IT投资的优先排序能力和对项目收益的评估能力。项目实施中，只要发生项目范围和其它外部因素的变化，影响到项目的成本和收益。就需要对业务案例进行相应的修改。项目结束后，运用业务案例作为项目绩效评价的基准，将实际成本和收益与业务案例中估计数进行比较。例如，客户关系管理系统(CRM)是近年最受银行关注的应用开发，汇丰通过比较业务案例发现，CRM在多个项目中投资回报率(ROI)最高。
汇丰的业务案例具有多张表单和含有大量信息，确保评估透明和有效，推荐的模板大致包括第一张表(Front Sheet)、介绍、建议的概要、项目边界、提议的计划书和敏感性分析六大部分内容。其中，核心和难点是提供IT项目收益的评估指标和方法，汇丰业务案例的评估指标较复杂，例如，采用增量配置权益资本所产生的增量经济利润的净现值。
2、评估的治理基础是IT指导委员会。
汇丰运用先进的IT治理结构推进预算审批流程以及项目管理，实现IT部门与业务部门紧密合作。汇丰在四个层面上建立IT指导委员会，其成员包括业务和IT的主要管理者，委员会按照基本原则和集团战略对重大项目和投资的IT决策进行指导和控制，确保集团利益最大化。
(1)集团IT指导委员会。成员包括：集团CIO(牵头人)、集团COO、CFO、审计主管(无投票权成员)和全球客户集团业务主管。每半年一次会议，批准有关
IT战略、基础设施投资支出和IT共享服务组织中采取的商业决策的提议计划。为了确保IT开支是否适当、有效且与集团战略一致，也必须评估总支出水平、集团系统支出和旗舰项目。
(2)区域IT指导委员会。成员包括：区域CIO、区域CEO、COO、CFO、职能事业主管。至少每季一次会议，基于明智选择流程批准新项目需求，以及评估项目状态、生产的系统可用性、绩效和质量问题。另外，主要职能还包括准备年度预算及其他特殊事件要求，另召开附加的会议，记录和报告必须报送给以下人员，客户集团或区域主管；GMO IT及其他利益相关者。
(3)客户集团IT指导委员会。每季一次会议。批准或否决由区域IT指导委员会提出的明智选择建议，改进现有集团系统或推出新集团系统。记录和报告须报送给集团CIO、区域CIOs及其他利益相关方。
(4)项目层次指导委员会。定期开会，成员因项目不同而不同，一般包括：某个客户集团的高级业务领导、针对客户集团的IT关系经理、项目团队的高级IT管理层及其他相关主体。主要职能有：基于业务案例和明智选择流程批准新项目需求；评估项目等级地位和质量问题；监控投资回报率(Rol)以及其他特殊事件。
3、评估的核心基础是IT成本分摊和服务计价收费。
汇丰集团内部具有一致的成本分配机制。成本分摊的原则为：更高的成本透明度；提倡用户支付原则；强化成本责任制；允许区域业务及后台支持部门在整个区域更好地管理成本。基于条线化管理体制，IT开发、运营成本能够合理分摊至各业务部门，各业务部门的预算考核中包含了其IT支出，因而业务部门会在充分评估IT项目投入和产出的基础上提出有效需求，理顺了IT资源配置的“责权利”关系。有助于避免IT项目开发冲动。同时，IT部门采取公司化运作，IT管理引入客户服务、客户关系管理的理念和方法。在一种商业关系环境中，业务部门和客户集团是IT组织的客户，购买其产品和服务；IT部门被作为一个卖主选择，根据服务的单位价格和消费量定期以IT账单形式(billing)向可账单化的客户(Billable customers)收取相应的费用，跨集团执行一种透明、一致而有效的计价收费，促使业务和IT部门就IT服务做好相关决策。IT部门保证业务部门的服务成本呈下降趋势。否则业务部门可能购买集团其他组织的服务，甚至采用外包形式。这种标竿管理使得IT部门专注于质量、客户服务、价格和绩效。
4、评估的制度保障是标准化和规范化。
按照IT项目治理的要求，GMO IT制定政策、标准和指导方针，优化和保护整个集团长期使用IT。汇丰有一套大到集团管理手册(GSM)、职能手册(FIM)、业务规范手册(BIM)，小到产品指引、业务操作指引的标准统一的制度。集团管理标准定义职能标准，职能管理标准定义业务管理标准，业务管理标准定义产品和操作标准。从而形成了集团内指导全球运营的制度标准体系。而且，所有这些制度规范都有明确的责任人，对制度的有效性负责，及时对制度更新。上述业务案例、初始需求书、进度报告和实施后评估都有详细的工作记录、表格和文档支持。
二、国内商业银行IT管理体制及评估机制的现状
与汇丰比较。国内商业银行在IT项目评估机制和技术方面存在诸多不足：
1、全过程评估机制缺乏。
国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具，合理分配资源、提高项目投资决策水平和投资效益。IT预算投入基本是按需配置，少有财务指标控制，且在预算编制环节对成本控制关注较多。而对如何确保IT项目取得良好绩效的项目管理关注不多。可描述为“有规范的预算管理程序，缺先进的项目管理流程”，有关量化管理技术及作为支撑的体制机制有所缺乏。
2、立项管理的规范制度建设待加强。
IT项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序，国内多数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证，在立项时缺乏对市场前景的充分论证和周密的投入产出分析。没有要求项目申请单位提供可行性报告。这直接导致了无法建立IT项目的后评估机制。另外，还缺乏IT项目管理的流转系统和相关数据库。
3、量化评估技术缺乏。
在成本核算方面。精确性和全面性还不够，由于众多管理系统整合性不强，还存在多头管理现象，直接造成成本核算、分摊精细化水平不高。并且行内人员薪酬支出没有包括在内。在效益计量方面，对于IT项目效益的度量，还缺乏基本方法和工具支持。
4 业务部门和IT部门之间协同机制有待进一步加强。
国内银行普遍在IT部门建立了与各条线对接的内部机构，负责与业务部门沟通并整合提升各部门IT需求的工作。但是与汇丰比，存在国内银行IT管理部门的内设机构细化程度不高，很容易造成对各条线缺乏深入了解，制约IT部门有效参与各业务条线发展规划和实际运营的能力。多数国内银行。往往是业务部门了解市场，但缺少思想；IT部门远离市场，但客观上是IT项目建设的主要参与者。
三、对完善我国商业银行IT管理的启示
提高IT投资的决策水平，落实决策责任。提高IT资源的使用效率和扩大产出率以及提高IT对业务发展的贡献率，是IT管理的首要任务之一。我国商业银行应该采取“评估机制+IT整体管理体制”双轮驱动策略，在逐步建立IT项目评估机制的基础上，同步持续完善IT管理体制。也就是说，短期内在技术上实现IT项目的量化评估和管理，而且在相当长时间内通过配套的、深层次的IT管理体制改革创新，从而大幅提高IT绩效，有效节约成本。具体如下：
1、建立完善IT项目的全过程评估机制。
(1)加强分类管理，控制IT支出。分别对IT项目类可控支出和IT维保类非可控支出进行跟踪，并对全部IT支出的组成比例进行管理。IT项目类可控IT支出是指对于商业价值创造的投资，例如新应用系统的开发和基础设施的改进等，目标是获得业务的增长，应该保证充足的资源投入，杜绝重复和浪费行为，提高资源使用效率。非可控IT支出是指运营上的支出和其他必须的IT支出，对此，按照“可上可不上的项目不上，可花可不花的钱不花”的原则，持续优化IT运营和开发流程管理，目标是在保证质量基础上降低成本。
(2)实现IT战略与业务战略一致，促使IT绩效最大化。只有当IT战略与业务战略相匹配，IT能力与业务价值相协调，并严格执行，银行的IT投资才能获得最大成效。从汇丰来看，IT指导委员会的建立创造了业务部门和IT部门之间的协同机制，对IT成本管理和价值提升都有巨大作用。一是完善业务部门与IT部门畅通的需求论证渠道、有效的谈判协商机制，在客观、公正、平等和规范的轨道内达成共识。二是尝试建立各业务条线的IT发
展规划“虚拟”小组。健全IT与业务部门在IT项目开发上的分工协作机制，减少项目开发等IT投资的盲目性。
(3)建立IT项目的业务案例管理流程，实现全过程评估。高质量和标准格式的业务案例倡导对项目的成本和收益进行事前估计的文化。方便横向比较多个项目的投资状况，有助于决策者更好地理解和识别IT项目带来的潜在商业价值；也为事中加强控制、及时发现问题和提高项目管理水平以及事后全面、客观的检验和衡量提供了评判的依据。首先，对每个业务需求和IT项目，由业务部门填报业务案例，再经过业务部门的负责人审批。其次，IT决策机构严格按照业务案例制定IT投资决策，并根据所有批准通过的业务案例对项目进行优先排序，包括进行成本和收益分析、整体IT投资的财务分析，等等。项目的优先排序完成后，根据优先级组建相应的项目实施团队。项目启动后。项目团队负责在常规的检查点对业务案例进行适当的评估和更新，对业务案例的变更需要上报到业务部门和业务条线IT指导委员会。再次，在开发过程中，必须对业务案例进行持续的跟踪，包括假设条件的变更、实际结果的测量和主要风险估计等，评估结果可为调整、控制项目所用。第四，在完工后，评估项目成果的成本收益水平以及全行的整体效益水平，如比较实际成本和收益与业务案例中的预测数值，通过及时有效的信息反馈，进一步落实投资决策责任制。促进未来新项目决策水平的进一步提高。
2、持续改进IT管理体制。
(1)完善IT治理，设立业务条线IT指导委员会。根据我国商业银行的组织架构和IT管理现状，在主要业务条线建立IT指导委员会很有必要且最具操作性，由IT指导委员会负责项目审批及其他决策工作，能够有效结合业务条线对IT资源的供给和需求，落实业务需求管理和解决方案交付的所有权和相关责任，提高业务和IT的协同效应，从而创造出更多的商业价值。
(2)加强IT成本核算管理，做好IT成本分摊。按照“谁受益、谁承担”的基本原则，准确清晰地核算需求提出部门的IT成本，提高IT成本约束意识。一是准确核算出业务部门的IT成本，向业务部门反馈，促使业务部门逐步树立成本意识。自觉做好项目全过程评估工作，严格控制IT支出。二是准确核算出受益单位(分行)的IT成本，更合理地反映分行经营业绩，增强其IT应用管理和产品营销工作的主动性，提高IT资源使用效益。三是进一步加强固定资产的实物管理工作，确保系统间有关固定资产的数据信息一致有效，便于合理准确地分摊IT成本。四是将参与IT项目的内部员工的成本支出计入IT总成本中，体现成本核算的全面性。
it项目汇报范文第3篇
AMT Consulting 项目经理
西安交通大学工学博士学位。致力于企业管理和信息化方面的策略、技术、应用方面的咨询、培训和研究工作。
在CRM、ERP、流程管理、项目管理等领域内具有非常丰富的咨询经验，曾经为国内外的几十家企业作过咨询及培训服务。
一次和一位老板聊天，问他为什么要搞IT规划？老板说了一席掏心窝子的话觉得很有道理。
老板说:“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选个软件让我批，明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以呢，我要搞个IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词:让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。”
这话听着感性，却非常人性化，也很有深意。
IT规划到底解决什么问题？
老板到底烦什么？一句话就是心理没底。怎么就有底了呢？仔细分析无非要解决三个问题:第一，IT有什么用，要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花钱是不是值得，钱该怎么花？第三，要怎么搞？有目标了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？
这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。
第一个问题，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。IT规划的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素:
业务模式和管理需求 每个企业的业务都有自己的重点和特点，这决定了IT应用的重点，管理需求是基于业务模式在管理上的要求，与企业业务的规模息息相关，也是决定IT应用的关键要素。
行业特点及标杆 行业特点决定了IT应用的重点，标杆是最直接的参考;
企业发展战略 主要考虑在市场竞争环境下，企业核心竞争力的形成，需要采取怎样的业务模式，IT如何支撑或者促进这样的业务模式形成;
企业实际状况 企业发展所处的阶段，IT应用的基础，管理水平，人员素质，企业领导者对IT在业务和管理中的定位等;
IT应用系统 市场上成熟的IT系统，价格及应用状况;
IT发展趋势 IT系统发展趋势。
总之，在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张多么花哨的“蓝图”。
第二个问题，要花多少钱？即通常所说的投资估算，这一点非常重要。愿景很美好，但要花费多大代价才能做到，是否值得，这需要判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值。因此需要针对每个项目来估算投资，作为判断系统商业价值的分析。解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。
第三问题， 如何建成？即:通常所说的项目规划。交付物是未来2～3年内管理信息化建设的若干个项目。因为IT建设多以项目形式开展，因此该项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身非常重要。
这里需要特别强调三点:第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革;第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系;第三，IT规划的周期，以2～3年为宜。
投资估算和项目规划一起也就构成了未来2～3年的投资计划。
怎样促使老板下决心？
IT规划的最重要的内容之一是投资估算，落到实处就是好促使老板下决心在IT建设上花钱。一般企业规模在10亿元人民币以上的企业，进行IT建设投资规模都在两三千万。促使老板在几千万的投资上下决心，这是一个很艰巨的任务。因此IT规划项目中要利用每次和老板沟通、交流和汇报的机会给老板“洗脑”，让老板认识到IT系统的价值，而不是让老板在最后的报告上拍板，一次性做几千万投资的决定是非常难的，虽然不是一次性把钱花出去，但对老板来说也绝对是一件严肃和头疼的事情。
因此，要充分抓住每次在和老板交流和汇报的机会，而老板最重要的是决心和大方向的把握。如何让老板有决心，在交流和汇报的时候把握几个基本的指导原则很重要。
汇报内容基于而不拘泥于项目阶段
一般的汇报内容包括:前阶段的工作总结、主要结论、下阶段工作进展。如果拘泥于此，会达不到效果，需要在每次汇报时不断加入新的内容，阐述IT系统的商业价值，奔着最后的结果而去，而不是把这些东西都悟到项目的最后阶段，这样对老板对项目成果的确认也是很大的风险。
掂量汇报的分量以免造成冲击
如果最后的IT预算是3000万，假设项目3个月做完，每两周给老板汇报一次，需汇报6次，意味着每次老板要做500万的决定。因此可知每次汇报的分量。以此来衡量，汇报是否有足够的冲击力，让老板认识到信息系统的价值。
以小带大阐述价值
如何做到每次都有冲击力？老板一般都注重细节但同时又非常宏观，因此需要小处着手，大处着眼，以小带大。所谓“小处入手”从现象开始分析，比如销售利润下降、销售人员流动率大、会议效率低等，从这些现象分析后面的本质，即“大处着眼”突出IT的作用。
与外部企业对比，增强说服力
老板决策是一个复杂的过程，充满着理性因素和感性因素的复杂交替，外部对他的冲击往往比企业内部的冲击来的更有力，介绍外部企业特别是竞争对手和标杆企业效果会非常好，因此需要多利用案例说话。
总之，在IT规划项目中要把这个目标进行分解，不要寄希望于最后一个报告让老板拍板，那多半不可能，因此，需要在平时的工作中实现这个目标。
另一非常有好的方式是用IT规划研讨会进行充分的讨论和交流，这个方法在我们的项目中无数次实践证明效果非常好。组织IT规划研讨会需要注意的几个重点如下:
时间 在两天左右，并且在整个项目三分之二时间的时候是个很好的选择;
人员 需要包括企业的老板、中高层领导、顾问公司顾问、管理信息化专家;
地点 最好在外面，比如度假村等。不在企业开这样的会议最重要的目的是要老板和中高层管理者离开企业的日常事务，集中精力进行交流讨论，否则达不到预期的效果;
形式 这种研讨会的组织和过程的控制对组织者是一个巨大的挑战，从讨论议题，程序，时间安排都要做好充分的计划和准备，其核心是畅所欲言，充分交流，而不是汇报;
内容 核心是IT规划的三个方面，即应用蓝图、投资估算和项目规划，但不要局限于这三项内容，其他不如系统选型的经验，系统建设中的注意事项，业务部门和IT部门的关系等都可以谈。
总之，要通过研讨会的形式把老板和管理层对IT的疑惑和担心都谈出来，然后请专家一起讨论解决。
IT规划如何才能落到实处？
IT规划做完了，接下来按这个规划执行就可以了，但事实却未必如此简单。如果前面的工作不做扎实，不让企业充分理解这个规划，再漂亮的规划都仅仅是一个报告，一本装订漂亮的书而已。
在做完IT规划之后，笔者发现一个问题:做项目之前，CIO向我们诉苦，巧妇难为无米之炊。然而IT规划项目做完以后得到预算之后，就出现了新的苦恼:如何有效执行？
如何把IT规划落到实处，是对企业的一个巨大挑战。规划和执行还有很大的距离，需要艰苦的努力才能做到，除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中，笔者认为把握三条原则，避免一个误区是非常重要的。
这三条原则是:项目值不值得做老板说了算，项目做什么内容业务部门说了算，项目如何做IT部门说了算。
IT规划是老板会通盘考虑，但到具体项目，真的要花钱的时候老板就又变得很“慎重”了，所以会考虑方方面面的事情。
但作为老板，千万不要忘了最核心的就一条:这个项目到底值不值得做，值得花多少钱做？而业务部门主要确定做什么内容，具体的要求是什么？
至于用什么样的系统，项目如何开展，那是IT部门的事情。只有这样，才能各司其职，落到实处。当然这里面大量的沟通和协调是非常重要的，否则无法进行有效的配合。
做过很多IT规划之后，有些企业规划建设的内容一拖再拖，一个很重要的原因就是这三个问题没有分解开，老板下不了决心，耽误很多的时间，而时间其实是最大的机会成本。
还有一个误区是什么呢？即希望把IT系统建设各方面都想清楚之后才动手，这个度不好把握。应该尽可能想明白、减少风险，但企业往往容易过头―总在思考，而踟蹰不前。
it项目汇报范文第4篇
都说IT重要、IT规划也重要，但是对于快销品企业永兴公司的IT部门王经理来说，这个问题实在是让人头痛。从2005年开始，他就一直为这个问题犯难，直到2007年公司的IT规划项目结束，这个难题才算告一段落。
我们的故事要从一年多以前开始，那时正是永兴公司IT规划跌宕起伏的日子。
信息化的开始:
一套软件值20万元吗？
王经理，原名王小二，所在的企业是一家业务规模快速扩张的快销品企业，老总带着一帮兄弟在短短几年内将一家原本濒临倒闭的乡镇企业发展为年销售额达8亿元的民营企业，业务做到了全国市场。
王小二是国内某知名大学的计算机专业毕业生，原本没有想到会到一家“民企”工作，在这家只有几台电脑的企业开始了信息化建设历程。
2005年，永兴公司IT部门只有3个人，隶属于行政管理部，王小二负责计算机维护工作。此时的公司领导专注于拓展业务，对IT很少关心，只有自己的电脑启动不了才会想起王小二。某日，销售公司经理跟王小二说: “听说A公司用了一个销售管理系统，很不错的，帮我们看看，能否也弄一个呢？”
王小二也没跟领导说，就开始去找软件供应商。谈了四五个回合后，王小二感觉这套软件挺实用的，而且业内有不少同行在用，只不过40万元的价格有些高。经过砍价后，确定20万元成交。
一切搞定之后，王小二兴冲冲地跑到领导那里汇报，老总一听火大了: “我电脑里面的软件都是人家送的，这套软件怎么可能值20万元？得卖多少箱货才能赚回来啊？”领导最终给了两点指示: 一是和销售公司的人再讨论一下，为什么需要这么一个软件; 二是和软件公司再交涉一下，看价格能否降低。
王小二和销售公司讨论来、讨论去，还是找不到合适的理由说服领导。后来，由于竞争对手都上线了销售系统，领导在竞争对手的刺激下才决定买来试试。
又到一年规划时:
买些软件还要规划吗？
2006年10月，永兴公司开始讨论下一年度的业务发展规划。
经过一年多的销售系统应用，起到了非常明显的效果，销售部门对此评价非常高，感觉有了IT工具就是不一样。在整个过程中，IT部门的人员也增加了好几个，王小二也被提升为信息管理部经理，信息管理部正式从行政管理部独立出来。王经理深入钻研信息管理领域，深感未来业务的发展需要信息系统的支持。随着公司业务的扩张，2005年上线的那个销售管理系统已经渐渐有些吃力了。
王经理决定向领导建议，开始大规模地进行信息化建设，并递交了《关于进行永兴公司IT规划的报告》。递交到总裁办后，一个星期没有回复。原来领导一直在和业务部门讨论下一年度的发展大计，根本无暇顾及IT问题。
后来，领导找王经理谈话，听完王经理汇报后，领导只问了一句话: “不就买几个软件吗？为什么还要专门成立个项目组来做规划？”王经理一听就犯晕了，怎样才能让领导明白，信息化建设不等于买几个软件呢。
王经理开始逐步向领导灌输IT规划的意识，找了一些其他企业IT规划的实际例子给领导看，并且买一些简单易懂的书给领导，此外，还专门请了一家培训公司来给公司的高层领导上课，内容是关于信息化规划与建设的。
正式开始规划:
外来的和尚好念经？
领导开始重视IT，开始了解IT规划，这让王经理很高兴，正当他准备大干一场的时候，一件意想不到的事情让他再次陷入低潮。
领导把某软件公司的副总经理刘先生挖过来了，成了永兴公司的IT总监――刘总监，王经理一下子就多了个“婆婆”。而且，这个CIO的职位可正是王经理的下一个发展目标。
刘总监上任之后，首先就批评了王经理: “你们弄的那个叫IT规划吗？你先跟我说说你们IT规划的方法论是什么？”王经理把自己的理解讲了一遍，被CIO嘲笑为“土包子的做法”，王经理只好带着IT人员听CIO讲国际流行的IT规划方法。讲了半天，没有一个人听明白，让王经理等人很是怀疑自己的智商。在培训过程中，王经理问了几个具体的业务需求方面的问题，结果CIO顾左右而言他，问题回答得并不让人满意，弄得大家不欢而散。
一个月后，领导要求CIO汇报IT规划。结果整个IT部门都被领导狂批了一顿，领导坦诚自己对IT理解得不深，但是听了这个规划之后，根本就不知道公司要做什么。规划了一堆软件，也不知道这些软件能给业务带来什么价值。
在之后的几周内，领导每周都要听汇报。一个月过去后，所有人都开始大吐苦水:
业务部门发火了，信息部弄了一堆听不懂的名词来和我们讨论。业务部门负责人说: “听不懂，不知道他们到底想干什么。不就让你们弄几个系统吗，怎么那么麻烦？以前的那个销售系统怎么就那么简单？”
王经理和IT部门晕头转向，不知道CIO到底想干什么;
CIO也郁闷，都是我一个人在累死累活，下面的人水平太差了，业务部门又不配合;
各种抱怨汇总到领导那里，老总也恼火了，耗费了这么多人力、物力，最终还是乱七八糟的。
再次规划: 咨询公司驾到
经历了内部三个月IT规划的混乱时期，领导让大家反思。
领导首先痛定思痛，空降一个CIO的初衷是好的，但是过程和结果却让他大为伤心。究其原因，一方面在于CIO对业务不理解，没有花精力在业务上面，同时也不大会处理关系; 另一方面，信息部除了两个骨干还有一些水平之外，其他人的能力确实不足。
CIO感觉永兴公司的环境比他原来想像的要差，同时也发现，做管理与原来做销售之间的跨度非常大，很难让手下人买自己的账。痛定思痛还是好聚好散，于是提出辞职。
王经理回顾这三个月的时间，认为CIO考虑问题的方法和思路还是有一些可取之处的，同时也明白了IT规划远远没有自己想像得那么简单，如果自己继续做也很难做出成果。
几方一碰，CIO离职，IT规划要继续，但是光靠内部人员来做不大现实。几番讨论后，决定引入外部专业的咨询公司。
于是开始招标，邀请咨询公司来讲解决方案。
咨询公司PK: 外资还是内资？
招标大张旗鼓地进行，咨询公司也都各显身手。
几轮轰轰烈烈的PK之后，大家感觉各家公司的方法基本上都差不多，方案的差别也不是特别大，但到底是选择国内的公司？还是选择国外的公司？对这一问题，企业内部产生了激烈的争论。
一派以生产、行政为主，主张选择国外的咨询公司，理由很充分: 外资公司方法先进、经验丰富、人员水平高; 另一派以财务、销售为主，主张选择国内的知名咨询公司，理由也很充分: 报价低，工作内容没有明显差别的情况下，国内公司的报价普遍低; 对永兴公司的项目非常重视，国内公司至少都派总监过来; 国内公司也有丰富的IT规划经验。
老总衡量再三，最终决定选择一家国内有名的咨询公司。但是出人意料的是，老总选定的公司却是国内公司报价最高的那家。老总解释说，这家公司确实报价高，但也确实有丰富的经验; 而且，这家公司很实在，做事踏实，交流几次之后感觉这家公司非常有诚意，是真正来和永兴公司合作做事的。
咨询公司出师不利:
不会说人话
有感于永兴老总的赞誉和对客户的重视，咨询公司派了精兵强将过来做项目。王经理早就觉得这帮人还是有些水平的，但是一个星期后就在老总那里受到了挑战。
咨询公司的售后顾问对于IT规划确实很精通，也确实花了很大的功夫来理解永兴的业务。唯一没有预计到的问题是，咨询顾问讲究专业，表达方式和语言都是用专业性非常强的词汇和方式。这样一来，第一次与老总交流时，让领导感觉中间总是隔着一层纸，按照领导开玩笑的说法就是: “你们这些顾问确实很有水平，但是到了我们永兴公司后，感觉不会讲人话了。”领导担心: “企业内部尤其是那些一线业务部门的人员很少接触IT，按照这样的表达方法，这些人根本听不懂，后面何谈他们的支持和应用呢。”
不会讲人话？不仅顾问大惊失色，王经理也深感意外，联合项目组对此进行了深刻反思。王经理认为，关键的问题还是对业务的理解不够深刻，不仅仅是咨询公司的顾问，IT人员也同样对业务一知半解，不大会讲业务语言。于是，大家分头深入，王经理带着联合项目组的成员与业务部门打成一片。
又过了两个星期，终于小有所成，再次交流时终于获得领导的肯定，按照老总的评价是“联合项目组终于接上了永兴的地气”。IT规划虽然是一项很专业的工作，但是在永兴这样的企业里面，专业的工作绝对不能用专业的方式来表达，王经理若有所悟。
在永兴公司，咨询顾问的汇报方式也发生了重大变化。项目一开始时都是全面、深入（按照咨询公司的理解）的长篇大论式的汇报; 过了不久，在王经理的怂恿下，咨询公司开始向“精兵简政”式的讨论转变。据咨询公司所言，他们采取这种方式也是第一次尝试，没想到效果还真不错。
IT规划要那么长时间吗？
项目已经开展一个多月了，但是刚刚做完中期汇报，虽然按照预先的计划来看，这个进度是正常的，但是在老总看来，感觉时间怎么过得那么慢呢？
王经理也深有同感，以中期汇报为例，那些现状分析和未来蓝图基本上前面就定下来了，用得着花那么长的时间来分析论证吗？
但是，后来的事实证明这个过程和时间还是必须的。领导原来一直觉得自己手下的那几个得力干将确实有些能力，个人单独做事没的说，但是如果让他们带队伍，或者发言总结一下经验就不行了，缺乏逻辑思路。王经理就是这种类型的人。
经过IT规划项目的磨练后，老总发现，下面这批人不仅对IT和业务理解得更深入了，而且个人也获得了成长。到后面的工作汇报时，各个骨干都是憋足了劲来发言，都可以带着一个小组完成项目中的一小块内容了。这种局面是老总希望看到的，最初引进软件公司的副总来当CIO也是出于这个方面的担心，现在看来可以放心了。
此外，不仅是联合项目组中永兴公司的成员对IT以及IT规划有了比较深的理解，公司的其他高层和业务部门的人员也都经受了一场IT洗礼，后面的IT建设过程证明这一场洗礼是极其有价值的。
IT规划给永兴公司带来了什么？
三个多月后，热火朝天的IT规划项目结束了，现在已经在按照规划的内容进行信息化建设了。回想这段时间，王经理终于成为名正言顺的CIO了，而这只是表面的变化; 往更深层次看，王经理对公司的业务理解以及IT相关内容的掌握有了本质的提升。
永兴公司的老总当初也曾为自己的决策犹豫过，但是到目前为止，至少有三个方面的收获:
咨询公司中立地反映了永兴公司业务的现状和面临的问题;
通过三个多月的磨练，公司上下都达成了信息化建设的共识，并且IT部门获得了长足的成长，形成了自己的队伍;
在行业方面，咨询公司的专家带来了非常多的行业经验，这一点对于公司的中高层来说是非常有价值的。
规划仅仅是信息化建设的开始
it项目汇报范文第5篇
面对日益复杂的IT环境和应用，企业CIO面临着更大的挑战―如何使IT投入产出比更加合理化，如何使IT系统建设的方向与企业业务发展的目标相一致，如何使IT部门和其他业务部门一样得到有效的管理和监控等等。在IT系统日益庞大的今天，企业应该怎样避免陷入IT投入的陷阱？
“全球90%的IT项目都是延期的；50%的IT项目无法有效控制成本；50%的IT项目无法达到预定目标和需求；30%的被取消……”， Mercury公司中国区总经理卢汝文先生在今年举办的一次BTO（业务优化科技）技术研讨会上，给出了上述令人瞠目结舌的调查报告。
他认为，如今很多CIO都面临着IT投入黑洞的困惑，他们更关注的是：一、实施并实现IT业务价值的最大化；二、优化IT策略和IT实施，也就是说，他们需要了解和把握IT的运行和实施过程是否满足业务优先级的要求，并达到了怎样一种程度；三、降低IT成本，控制IT风险―对于企业来说，IT的投入是需要有回报的，但是，大约有40%的IT投资并没有能够取得预期的回报。
IT如何为己所用
一项META Group近期进行的调查显示，由于IT部门没有和商务处理联系在一起，2/3的商业交易被公司漏掉了。其背后的意思就是：IT部门还没有准备好，而且他们显然没有注意到公司发展新的商务能力的信号，也没有能够成功地为公司增加价值―简而言之，他们没有明白公司的目标。
根据Morgan Stanley的报告，在2000年到2002年之间，美国的公司花费了1300亿美元来购买那些他们实际上并不需要的硬件和软件。而根据Gartner提供的数据，在全球范围内，这一数字达到了5400亿美元。
为什么IT部门和企业的商业策略总是存在偏差，并且在财务报表上表现不佳，浪费了IT投资的资金？通过检查商业目标和其通过各管理层传递时存在的问题，就能够找到这个答案。
有10年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光认为，今天CIO和信息主管们所面临的难题依然存在，比如IT无法满足企业业务需要；IT支出的价值不高；IT项目成本无法收回等。而扭转这种尴尬局面的三大重点在于：一、使IT投入与企业业务战略协调一致，并推动未来业务的成功；二、用一种共享的、以价值为导向的框架来确定IT投资的优先级别；三、了解企业自身IT架构的所需成本并使其在控制之中。
波士顿咨询公司给CIO开出的“简单的开发原则”是：CIO必须和高层决策者合作管理全球的IT日程; 业务是决定IT优先级和项目的因素，在业务规划和预算中考虑IT的成本和利益；IT项目一定要得到业务部门的资助和投资，可以与经营规划挂钩；必须积极削减IT成本，如分阶段实施、外包开发、使用高透明度的方式强制推广应用等。波士顿咨询公司的经验认为IT投资一般可降低运营成本的10%～30%。
麦肯锡全球研究院（MGI）认为，IT刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（移动通讯）或流程（股票网络下单），但也涵盖有协助企业将现有优势延伸至关键领域、利用IT赋予现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与IT连结后，供应链管理成效以及生产力皆更上一层楼。
MGI的研究还显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上：
第一，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆。以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。前景可预测的IT计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。
第二，精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是不涉及基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得IT投资的报酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，需要对IT加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。若某项技术难以复制、就算被竞争对手模仿也能继续创造收益、或能在短期内提供庞大价值，就值得率先投资。否则，最好是先按兵不动，待同业已有相当规模投资并犯下错误后才跟进，以提高投资报酬。
利益最大化的投资度量
在具体的IT投资实践中，每个公司都有自己一套独特的方法，其中比较成功的是思科公司使用的一种用户投资IT的模式。在思科公司，所有的IT项目和议案的费用不是集中由IT部门承担，而是由该计划的对应部门(如人事、财务、生产部门等)负责。IT部门并不独立于公司其他职能单位之外，而是和它们有着千丝万缕的关系。因此，IT部门的员工都有着双重汇报的关系，既要向当前项目的对应部门汇报，同时也要向IT部门的领导汇报。IT部门制定项目标准并监督执行，而各个部门则是每个项目的发起者。公司所有主要职能都有IT部门的参与，它已经成为业务的一部分并整合于其中。各个职能单位在各自的预算里都有IT部分，而IT也能从侧面反映业务上的情况。
这一举措使IT开支和业务单位的目标统一了起来，因为IT项目都是由业务单位领导的，随着时间的过去，对项目的要求往往会越来越多和不切实际。现在，业务单位仍然可以得到他们想要的系统来提高业务效率(在思科的标准范围内)，可他们必须直接承担该项目造成的开支。这一措施并非强迫业务单位压缩IT开支，而是鼓励他们在制定计划前先仔细考虑一下这些开支对本部门会带来什么作用，以及公司的底线在哪里。思科并不认为所有的IT程序都要自己开发，如果有其他公司能够提供一套符合思科需要的现成程序，价格又比较合理的话，思科也会购买并使用它。
许多企业的IT投资实践都证明，根据竞争分析和业务需要安排IT经费的好处是非常巨大的。某企业在上世纪80年代末开始采用上述机制，在前4年，其IT经费支出比业界的平均支出水平大约高30%～40%。之后，其运用资本报酬率（税前利润与投入资本之比）便比业界对手高,企业IT系统中每年都有更多更好的功能入帐。
另外，在管理层设定宏观目标还有一个附加好处，它能使管理人员能够有兴趣来分配IT经费（管理人员负责IT的高层决策，同时免除了面对具体技术问题的尴尬）。其结果是IT投资带来的更加丰厚的回报。
it项目汇报范文第6篇
“外企不是信息化天堂”
“就信息化建设进程中所遇到的困难而言，象思科这样的外企不是天堂，中国的政府部门、传统企业也不是灾难的集中地。” 思科中国区副总裁张思华很坦白地说：政府部门、传统企业在实施信息化、上马ERP等过程中遇到的问题，思科在推行信息化的过程中也同样存在。
数据库不统一是企业或政府推行信息化过程中最常遇到的问题，思科也不例外。思科内部管理信息系统的数据库有一百多个，公司的IT部门一直在考虑将这些数据库减少到四、五个，但是发现项目在推行中阻力也很大。像销售管理系统，思科全球的公司都在使用，并且已经正常运行了许多年。上至公司总裁，下到普通销售人员都非常习惯这个系统。从2003年开始，公司整体从上到下开始推行新版本的销售管理系统，虽然连张思华本人都觉得比较麻烦，但升级是没有商量余地的事情，这也是由思科的企业文化所决定的。对于这个过程，张思华说：“你可以提出意见供IT部门考虑做修改，但是必须给他们解决这些问题的时间。”
现在，思科能够做到，承诺每一个版本能解决什么问题就能保证按期实施。在这一年的时间里，每一个月都有大小不同的新版本升级，而新的销售管理系统确实越来越好了。
大处着眼 小处着手
思科在做信息化应用规划初期就认识到，企业的信息化部署与一般的服务系统不同，不可能一觉醒来就全盘搞定，它包括速度快慢的不同，建设的进度和走向等问题。思科选择了从点的应用开始―从某一个部门节点的应用，到部门的全部，到部门的纵向集成，然后是几个部门的集成，最后到全方面的集成，到全社会的集成。这就是所谓的“大处着眼，小处着手”，最著名的实例就是思科信息系统中的员工名录。
对于这家有17年历史的公司来说，由于公司迅猛发展，员工数量持续迅速增长，刚印好的员工通讯录不到一个月就会作废。工程师们建立了一个在线的员工名录，很快就在公司上下得到应用，全面替代了打印的通讯录。尽管这种电子名录有可能流失出去，但是为了让员工更容易地相互获取信息，思科认为值得冒这点风险。
思科的这个员工名录从一个由员工自行管理的应用程序发展到一个中央维护的大型程序。在员工名录里，除了个人联络信息的e-mail、电话、地址等信息外，还包含了组织信息，让用户能够清楚地看到一个员工在思科的组织体系中占据的位置，他向上汇报给哪些人，又有谁向他汇报。当员工变换工作或得到提升时，他就改变或更新自己的联络信息。此外，名录中还列出了员工的序号，从中可以看出一个员工在思科工作时间的长短。
思科的员工体系结构庞大，持续增长，并且随时进行着动态调整。网络化的员工名录，使每一名员工可以方便地查到其他任何人的联系方式和在公司的地位；通过名录历史资料的变化，公司人力资源部门还能进行组织分析。目前，思科的这个员工名录平均每个月被点击次数多达400余万次。
另外，思科内部网里的“员工在线”（the Cisco Employee Connection，通常被简称为CEC）是大部分员工访问的第一个站点，因而也是思科商务流程自动化的一个鲜活的实例。在这里，所有员工管理方面的文书全部在网上完成。思科的员工会经常来访问这个站点。一位在思科工作多年的经理说，“我刚进思科时，在适应培训中得到了一张纸，上面写着到哪里可以完成什么事，找谁谈可以获得什么重要信息。我一直保存着这张纸，但我从来没有真正用到过它，因为我可以在网上找到任何东西。”
小步快跑 快速建设
思科互联网商业解决方案企业事业部经理隋成岩说：“建设信息化，我们觉得最重要的就是小步快跑，快速建设。”这里的“小步快跑”指的是项目上的策略，而不是规划上的策略。
隋成岩认为，中国过去没有咨询公司，特别是严格意义上的IT咨询公司。IT咨询的工作往往由集成商来完成，其中大部分还是硬件集成商，经验有限。所以，信息化建设过程中不论是做规划还是做方案，都有一个误区存在。比如做系统分析的，把业务先进行一套分析，分析完成之后提出需求，再按照需求做出来。分析―设计―实施，这个一般的流程存在的最大问题是：实施完成是需要时间的，完成之后，需求却发生了变化。因此思科提出，信息化要根据目标和现状之间的差距来做规划。
思科把日常工作向网络迁移始于1994年，其中一些应用的迁移几个月就完成了，一些应用的迁移则持续经年。在这个过程中，如果迁移的目标不是根据“差距”来确定的话，象思科这样引领网络技术潮流的企业很难在几年的时间里不重复改变实施方案。而频繁改变方案是企业信息化进程中最耗时费力的事情。到1999年中期，思科内部员工的管理程序大部分被迁移到网络上，建立了一种员工自助式的工作环境。现在，思科的员工几乎都可以在网上独立完成任何事情，有不同的软件帮助员工完成各种工作―制定会议日程、预订会议室、报销旅行开支等。
谁应用 谁投资
it项目汇报范文第7篇
1.1医院信息化管理环境
目前，医院各项业务工作均建立在信息化的基础上，包括医疗、护理、院感、医技、药事、人力资源、财务、绩效、教学、科研等各条线，均有相应的软件系统予以支持。同时，医院已完成万兆网络改造，千兆光纤到桌面，医院各项信息数据的传输均依靠院内硬件网络。此外，医院内部所有的数据汇总及数据分析均依赖信息化数据平台，每月上报报表及运营数据分析也来源于此。
1.2医院信息化环境运营特点
1.2.1数据的不可缺失与不可间断性
医院医保数据与中国上海医保系统结算相连通过专线，必须保持全年24小时不间断联通。医院信息系统一旦发生故障，断网15分钟以上需通报上级医保主管单位，断网半小时视为严重事故。医院相关业务数据按照行业管理规范，必须保证数据完整性，如有缺失，造成业务数据缺失，医院必须承担相应的管理责任。
1.2.2医院业务管理流程完全依赖数据传输
医院正常的患者就医流程，完全依赖信息系统中的数据传输。从挂号开始，患者就诊，医技诊断结果电子化传输，药品处方，输液治疗，这样的流程完全依赖信息化系统中的数据交换，纸质申请单已逐步退出日常业务流程。
1.2.3医院业务数据汇总依赖信息化数据平台汇总分析
医院各类运营数据都来源于信息化数据平台，日常工作量核算、绩效考核均以数据平台汇总分析数据为准。
2医院IT信息中心的风险管理目标及范围
2.1医院信息管理架构及职责
医院设有独立的职能科室——信息中心，负责管理医院日常的IT信息及运维。各科室设有相应的信息员，负责传递医院信息中心与各临床及医技科室关于信息网络方面的通知及要求。医院同时与多个软硬件厂商签订合作协议。由硬件及网络厂商提供所有的硬件及网络设备，并保障医院硬件网络设备的正常运营。由软件厂商提供所有的软件系统及数据平台，并提供日常的运维实施服务。信息化项目同时雇佣代甲方控制项目的实施进度，雇佣监理公司控制项目的实施标准及完成进度。业务系统的高度信息化给医院管理带来了很多便利，它大幅度改变了医院原有纯手工的信息传递模式，从根本上实现了电子化传输及数据汇总分析。但与此同时，医院对信息化系统的依赖与日俱增，信息系统的不稳定及潜在风险对医院日常运营的影响日益加剧。为此，医院成立了信息化领导小组，由院领导、信息中心、相关职能科室主任及行业专家组成医院计算机信息系统管理委员会，以专家委员会专题会议的形式共同对医院的信息化建设方向、风险分析与控制、软硬件项目投入决策进行管理。
2.2医院IT信息中心的日常管理功能
2.2.1硬件运行
（1）医院信息化综合系统的硬件机房及容灾机房的运行。（2）医院各单元计算机及打印机等硬件设备的运行
2.2.2软件运行
（1）医院业务系统（HIS、电子病历）的运行.（2）医院影像系统（PACS）的运行。（3）医院管理系统（OA、财务、人事、资产、教学、科研）的运行。
2.2.3网络系统通畅
（1）医院内网系统的连通.（2）医院外网系统的连通
2.2.4数据平台稳定
（1）医院业务数据分析平台的运行.（2）医院财务数据平台的运行
2.2.5软硬件系统安全
（1）计算机网络病毒的防控.（2）业务数据的安全性。（3）业务数据的容灾备份
3医院信息化管理的风险项目评估与识别
3.1医院IT信息中心的风险管理项目
（1）网络断线，无法使用医保（2）信息汇总数据出错（3）软件系统传输过程中数据丢包（4）PACS影像系统崩溃（5）临床软件报修未及时解决（6）硬件机房进水，服务器损坏，系统数据无法恢复（7）检验报告打印机故障未及时修理（8）病历数据库数据外泄（9）院内计算机病毒爆发，业务系统瘫痪（10）信息中心值班运维人员脱岗，报修无人响应……
3.2医院IT信息中心的风险项目的根本原因分析
3.2.1硬件运行
医院信息化综合系统的硬件机房及容灾机房的缺乏日常管理机制，管理环节缺失引发机房核心设备故障，进而引发医院信息系统瘫痪。医院各单元计算机及打印机等硬件设备未建立完善的日常管理机制，缺乏专人监管，导致设备损坏、遗失。
3.2.2软件运行
医院各类软件包括但不限于：业务系统（HIS、电子病历）、影像系统（PACS）、管理系统（OA、财务、人事、资产、教学、科研）未形成闭环的日常运维体系，软件运行缺乏各项测试、异常数据监控报警，未明确报修响应时限，未落实专人专岗负责软件运维，导致软件故障频发，影响医院正常业务开展。
3.2.3网络系统通畅与安全
医院内外网系统缺乏日常监管，未建立全面的安全管理体系，对数据安全缺乏专业手段监控，未完成容灾数据备份，对系统网络未使用专业的病毒监控程序，易引发规模性的网络问题爆发、间断，影响医院网络系统的正常运行。
3.2.4数据平台稳定
医院业务数据、财务数据分析平台的未建立预警机制，缺乏多条线数据对照监控，一旦统计口径发生错漏，医院整体的数据分析就会出现严重偏差。
4医院信息化管理的风险处理计划
4.1医院IT信息中心的风险处理措施
（1）网络系统日常巡检，故障及时排查并维修。（2）软件系统增加BUG检测，丢包率检索。（3）制定机房管理制度，日常巡检制度。（4）制定数据管理制度，明确专人管理，严格考核。（5）制定报修响应制度，明确报修责任人，严格考核。
4.2监督和审查
it项目汇报范文第8篇
关键词：IT服务企业人工成本核算项目成本项目管理
一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础
项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。
项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。
二、国内IT服务企业的项目核算现状
由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：
（1）视同无形资产；
（2）视同存货；
（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。
三、项目人工成本计算方法探讨
下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。
具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。
人工成本的核算分三个阶段进行：
（1）项目工时的统计。
（2）项目人工成本计算。
（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。
（一）项目工时统计
基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。
按以下程序统计各项目工时：
员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：
A.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。
B.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。
（二）项目人工成本计算：
A.个人项目人工成本计算：
个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资
B.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。
（三）间接人工成本的分配
通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。
期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录，将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
（四）项目成本的归集与结转
由于IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。
参考文献：
it项目汇报范文第9篇
【关键词】 管理会计;财务管理报表;毛利率;平衡计分卡
IT服务企业中主要的资产是人这种无形资产,主要的成本也是人力成本。IT服务业的价值创造过程是:无形资产(人),透过有效管理(标准作业程序),变成客户可以识别的价值(产品和服务特征),最后达成企业目标。由此可以知道IT服务业和传统产业相比,有非常大的差异,因此传统的财务管理报表就不太适合这种类型的公司。由于 IT服务业是一个新兴产业,对于这个产业需要的财务管理报表国内也很少研究。本文的目的就是探讨在IT服务企业中如何建立和使用管理会计报表。
一、 纬创软件股份有限公司简介
(一)纬创软件股份有限公司概况
纬创软件股份有限公司(纬创软件)是纬创集团旗下的一家专门提供IT服务的公司,它有12年的经营历史,员工总数超过一千人,总部设在中国台北。纬创软件目前有11家分支机构,分别分布在台湾,日本,香港和中国大陆。该公司为它的客户提供的服务包括:软件产品工程服务(PES)、技术咨询服务(TCS)、信息技术外包服务(ITO)、商业流程外包服务(BPO)、行业解决方案服务(SIS)。其服务市场包括:台湾、香港、澳门、新加坡市场;日本、韩国市场;美国、欧洲市场;大陆市场等四种主要目标市场。
纬创软件在中国大陆的排名大概在30名左右,其公司目标是能成为中国IT服务业的前10名;这是一家高速成长的公司,所以现阶段专业化的管理问题显得尤为重要。
(二)纬创软件的经营管理架构
纬创软件(集团)虽然包含11家分支机构,但在管理上采取单一公司(One Company)的管理模式,在营运管理上,支持部门采用成本中心(Cost Centre)的管理模式,而经营部门则采用利润中心(Profit Centre)的管理模式,具体营运单位设置如表1所示。
表1纬创软件财务管理架构表
其中办公区是指为支持事业单位在当地进行营业和生产而设立的办公机构,包括分支机构的财务管理人员,人事和行政的支持人员,IT的支持服务人员,以及提供的办公环境。其中,第一事业处负责台湾的TCS业务以及整个公司的PES业务;第二事业处负责日本和韩国的ITO,BPO和TCS三个业务;第三事业处负责台湾的ITO,SIS业务以及大陆的ITO,TCS和SIS业务。
二、 纬创软件的经营战略管理体系
纬创软件是一家典型的成长中的IT服务企业,它的企业使命是带动台湾软件产业的发展,证明台湾的IT服务公司有能力在全球经营。它的企业价值观是:客尊、诚信和创新。企业发展的愿景是成为大中国地区(Great China)前十名的IT服务企业。
(一)纬创软件的战略地图
2008年,纬创软件制定了公司未来5年内的发展战略,即到2013年为止公司营业额能达到2亿美元并且人员规模超过6000人。为了实现这一战略目标,纬创软件根据卡普兰的《战略地图》 ,清楚地诠释了其战略,具体经营战略表述如图1所示:
由于战略地图并非本文探讨的重点,对于上图的含义,这里不再赘述。
(二)纬创软件的平衡计分卡
按照《战略地图》的表述,纬创软件根据卡普兰的《平衡积分卡》,以《关键绩效指标(KPI)》 为基础,制定了2008年纬创软件的平衡计分卡。为了将战略执行的细则落实到每个单位和个人,纬创软件分别建立了公司,部门以及个人的平衡计分卡。表2为公司的平衡计分卡。
企业长期的战略目标是通过企业每年的具体工作创造的价值逐步累积而实现的,平衡计分卡就是企业为定义其年度战略行动而使用的重要工具和方法。使用平衡计分卡一般要注意如下几个问题:
(1)平衡计分卡必须分层制作,且要层层相扣。
(2)平衡计分卡应分为四个构面来制作:财务(Financial)、客户和市场(Customer & Market)、内部流程(Internal & Business Process)和学习与成长(Learning & Growth)。
每个构面都要定出关键绩效指标(KPI),应注意KPI的指标数量不要太多,一般不要超过5个。
(3)每个KPI都应该能够被度量(Measurement)。
(4)每个KPI都必须指定其责任人(Sponsor)。
(5)每个KPI都要定义其权重(Score)。
由于本文的重点不在于介绍平衡计分卡,对于纬创软件平衡计分卡的具体内容,这里不再赘述。
三、纬创软件财务管理体系介绍
(一)纬创软件的财务管理体系
纬创软件的财务管理体系如图2所示:
BL(Business Line):BD中执行特定服务的组织,如BD3中的ITO服务组织。
我们在“一 纬创软件股份有限公司简介”中已经说明,纬创软件是围绕成本中心和利润中心这两块来进行财务管理的。图2清晰的表示了这一财务管理架构,即:
(式1)
纬创软件的营业利润=BD利润总和-成本中心成本总和
= BD的收入总和-主营业务成本
-分支机构营运成本-总部营运成本
这里没有计算纬创软件的其他成本和费用,如投资和营业外收入及费用。成本中心财务管理的要点是预算、预算的执行效率和可变成本的控制,利润中心财务管理的要点是营业额、毛利和变动费用的控制。
(二)纬创软件的财务管理会计报表
纬创软件得集团财务报表格式如表3所示:
1.财务管理报表各项指标的解释
表中各项指标间的关系如下:
净收入=合约收入-过手
主营业务成本=人力成本+外包费用+其它费用
毛利= 净收入-主营业务成本
营运成本=分支机构营运成本+总部营运成本
主营业务利润=毛利-营运成本
2.财务管理报表设计原则
公司的财务计分卡有三项,分别是净收入、主营业务利润和营运成本(参见表2)。公司的战略组织包括事业处、办公区和总部。事业处影响计分卡中的净收入和主营业务利润(参见表1),办公区和总部合起来构成营运成本,他们也会影响主营业务利润。办公区和总部为成本中心,因而其管理要素为预算,包括预算制定、调整和控制。由于事业处是利润中心,除了预算之外,其他管理要素还包括净收入和主营业务成本,其中,主营业务成本又受到人力成本,外包和其他花费(主要指交际费和差旅费)的影响。图3更为形象的表现了这一设计原则。
3.如何解读公司一季度管理报表
从当月指标来看,纬创软件3月的生产人月数与预算相比,差异不大;净收入也基本与预算相符;主营业务成本超出预算5%,其中:人员成本超出预算5%,外包费用和项目费用同预算相比分别超出25%和20%;本月的毛利只达到了预算额的91%,这主要是由外包费用和项目费用超出预算造成的;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算11%,总部的营运成本超过预算7%;3月的主营业务利润只达到预算的60%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。
从季度累计指标来看,纬创软件的一季度的生产人月数与预算相比超出3%,基本与预算相符;净收入超出预算数4%,比预计的好;主营业务成本超出预算10%,其中:人员成本超出预算7%,而外包费用和项目费用分别超出预算45%和29%,大大超出预算;本季度的毛利只达到了预算额的93%,这主要是由外包费用和项目费用较大超出预算造成;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算13%,总部的营运成本超过预算5%;一季度的主营业务利润只达到预算的71%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。
本季度的绩效不如预期,重要原因是:(1)外包费用的控制不够严格(项目没有如期完工,原来采购的技术人员需要继续留用)。(2)其它费用(特别是交际费用)太高。(3)营运费用没有控制好(原来预期的行政和财务人员减员动作没有完成)。这些都是下季度要改善的重点。
(三)纬创软件事业部门的财务管理会计报表
1.财务管理报表各项指标的解释
人员使用率=在职工程人员人数/可认列收入人月数
净收入= 合约收入+内包收入-过手
销售费用=销售人员费用 +售前支持费用
2.财务管理报表设计原则
事业处的财务计分卡有三项指标,分别是净收入、毛利率和毛利。事业处在战略组织上由其负责的各种类型业务线组成部门组成,因而实际上影响以上指标的是销售部门和生产部门。销售部门的绩效会影响净收入、毛利率和毛利,而生产部门的绩效会影响毛利和毛利率。影响销售部门绩效有两个核心指标,分别是净收入和销售费用,其中,销售费用可以分成销售人员费用和售前支持费用。影响生产部门绩效的核心指标包括项目费用和生产的支持费用。图4更为形象的表现了这一设计原则。
3.如何解读BD3 ITO业务线一季度管理报表
从该报表当月的数据来看,ITO业务线的人员使用率稍高于预期的人员使用率;净收入和主营业务成本基本与预算相符,而总销售费用高于其预算23%,大大超出了预算;3月的实际毛利高出预算5%,实际毛利率高出预算2%,均超额完成了预算计划。
从季度累计数据来看,第一季度的人员使用率比预期人员使用率较高,实际累计净收入较大高出预算,销售总成本超出预算11%,大大超出预算,主营业务成本基本符合预算金额,本季度实际毛利和毛利率分别高于预算20%和14%,超额完成了预算要求。
总体来说,本季度BD3 ITO业务线的绩效状况较好,净收入和毛利都较大超过预算,但仍应关注以下三点内容:(1)公司的人员使用率过高(高于90%)。这可以从生产支持费用过低上得到印证,实际上,生产支持费用过低其中一点原因就是人员的使用率过高,因而对于该问题,公司关注的重点应放在是否需要增加新的公司人员上。(2)销售费用超出预算,应加强交际费用的控制。(3)销售总成本中的售前支持费用过高,应该关注是否为有效支出,能否引起公司后续排程的增加。
四、纬创软件财务管理报表改进方案
从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,短期经营看费用。财务管理报表所反应的实际情况通常滞后于决策3～4个月,也就是说,它是管理者根据前3-4个月前的情况所作决策的后果。因而管理报表的数据是否准确对管理者的决策有着重大影响。我们从管理报表能否准确反映事业单位经营的毛利和毛利率的角度出发,对纬创软件事业单位的财务管理报表进行了深入研究,结合其事业单位的意见,提出如下三方面改进措施。
(一)对净收入指标的改进:营业税的处理
纬创软件的客户遍及全球,一方面,由于不同国家或地区交易习惯的差异,对合同中所涉及的金额是含税还是不含税的处理方式有很大差别。比如,在日本本地签订的合约,通常不包含税金;在中国、美国和欧洲签订的合约,通常使用含税金额;而在台湾签订的合约涉及的金额是否含税,视具体情况而定。另一方面,纬创软件的生产是在全球进行的,每个国家或地区的税收水平和给予的税收优惠政策也各有差异。我们了解到,在收入的认列过程中,由于纬创软件没有考虑这些差异,直接把合同所涉及的金额列为收入,造成了业务部门管理人员的困惑。
解决这些问题的措施是,在净收入下增加税收(Tax)这一栏,将含税收入中的税金部分剔除。这样做法的好处是,第一,业务部门对收入的认列完全一致;第二,毛利和毛利率可以更为准确的反映。
(二)对净收入指标的改进:汇率的处理
纬创在帐务处理上采取国际会计准则。其收入的认列采取完工比例法,即根据客户确认的项目进度每月等比例认列其收入。纬创的收入包括日元、人民币、美元、欧元和台币等。由于公司的财务管理报表是以台币为本位币,所以在财务处理上会存在汇差的问题。
纬创在汇率的处理上有三个概念:(1)本年度的标准汇率(Standard Currency Exchange Rate),这个汇率在年初时由纬创集团制定。(2)当月的预期汇率(Booking Currency Exchange Rate),一般指当月第一天的汇率,由纬创集团给出。 (3)到帐当天的实际汇率
纬创软件的事业部门每月根据标准汇率认列收入,这时候财务系统反映的科目是应计收入;财务部门开列发票后,开列发票的这部分应计收入在系统中就变成了发票收入(在财务上反映为应收账款),财务部门会根据当月的预期汇率对收入进行第一次调整;收到钱之后,财务部门会根据当天的实际汇率对收入进行第二次调整。
在对收入处理的问题上,由于收入是由业务部门认列的,而调汇是由会计部门来完成,这导致公司每月对事业单位所制定的管理报表的收入部分经常与管理者的预期不符。事实上,汇率的变化对业务部门的影响是实际存在的,业务部门必须正视这个问题。
解决这个问题的措施是,在净收入下增加汇率调整项(Currency Adjust)这一栏。这样做的优点在于,第一,财务部门不需要调整收入,只需把由于汇率变化产生的差异额放到这一栏下便可,第二,管理者的疑虑得到解决,公司的管理意图也得到了贯彻。
(三)对毛利指标的改进:SITE费用分摊
从事业部门的管理报表中可以看出,分支机构为支持营业部门而发生的费用没有被分摊。由于纬创是跨国际经营的,因而每个site的支持费用有很大的差异。另外由于提供的服务类型不同,相应的支持要求也不同。比如说,TCS业务不需要办公室。如果不能把这些服务所需的支持费用作精确分摊,那么对每种服务毛利率的计算基本上也不准,这一点显然需要改进。
解决这个问题的措施是,将每个site的支持费用精确的分摊到BD的每一条业务线中,即在管理报表中增加分摊费用(Sharing Cost)这一栏。至于费用如何分摊,这里不再详细叙述。
修改后事业单位管理报表见表5。
五、结语
本文从整体上介绍了纬创软件股份有限公司的财务管理体系和财务管理会计报表。从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,企业的短期经营看费用。本文仅从如何准确反映事业单位的毛利率出发,对纬创软件事业部门的财务管理会计报表进行了研究,提出了三个方面的改进措施。事实上,从费用方面出发来进行财务管理报表的改进研究也是非常重要的,如何按照公司特点对费用进行准确的归属和分类,直接影响到公司在短期经营中对费用的控制和短期经营决策,这将是后一阶段研究的重点。
参考文献
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[3]罗伯特・卡普兰,大卫?诺顿.刘俊勇,孙薇译.战略地图:化无形资产为有形成果.广州:广东经济出版社,2005:25～50
[4]L.Meulbroek.A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management.Journal of Applied Corporate Finance,2002(winter):56～70
it项目汇报范文第10篇
【关键词】IT服务企业 人工成本核算 项目成本 项目管理
一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础
项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。
项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。
二、国内IT服务企业的项目核算现状
由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。
三、项目人工成本计算方法探讨
下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法――个人工时―成本法。个人工时―成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。
具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。
人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。
（一）项目工时统计
基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。
2.按以下程序统计各项目工时：
员工本人填写工时统计表――项目经理审核――部门领导审批――上报――汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：
A.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。
B.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。
（二）项目人工成本计算：
A.个人项目人工成本计算：
个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资
B.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。
（三）间接人工成本的分配
通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。 IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。
期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
（四）项目成本的归集与结转。由于IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。
参考文献:
[1]J.P.Lewis著.王增东等译．项目经理案头手册．机械工业出版社，2001.11.