火车司机年度总结范文精选

经验表明，绝大多数的国际知名大企业都是通过持续的并购整合而快速成长起来的。根据这一国际大企业的成长经验，近年来，我国许多企业，特别是民营企业通过并购增长模式也很快发展起来，比如唐万里三兄弟的德隆国际、郭广昌的复星集团、顾雏军的格林柯尔、鄢彩宏的“鸿仪系”等民营企业集团。但2004年以来，我国多家民营大企业相继发生财务危机，德隆系、鸿仪系和格林柯尔等企业集团均因财务危机而陷入困境，这些高速成长起来的大型民营财务危机揭示出一个现象：在我国现有的并购融资模式和资本结构模式下，我国的民营企业是不可能通过持续的并购整合活动来实现快速做大和做强企业规模的目的。

国外大企业并购普遍采用换股并购或“现金+股票”并购支付模式，而我国现有并购融资工具主要以债务融资为主(沈强、郑明川、李辉等，2003)，这一并购融资模式的结果是导致并购企业的资产负债率不断上升，财务杠杆持续上升且居高不下，再加上不合理的债务期限结构，使企业财务风险不断增加，最终恶化并购企业的融资能力，增加并购企业出现财务危机的概率。我国多家民营大企业财务危机表明，高财务杠杆和高风险的债务期限结构状态下的并购增长模式没有可持续性。本文以湘火炬为案例来详细阐释这一问题。

一、湘火炬并购产业整合模式

湘火炬汽车集团股份有限公司(以下简称“湘火炬”)是德隆国际战略投资有限公司(简称“德隆国际”)控股的上市公司之一，在德隆国际控股公司之前，湘火炬的主导产品是火花塞，1996年的资产规模为3．36亿元，主营业务收入7263．65万元，净利润为164．52万元，每股收益0．017元，是一家规模小、业绩偏差的上市公司。1997年11月6日，德隆国际通过受让株洲市国有资产管理局所持有的2500万股(占总股本的25．71％)国有股而成为湘火炬汽车集团股份有限公司(简称“湘火炬”)的控股股东。此后，德隆国际通过一系列的收购与兼并使湘火炬的资产规模及主营业务收入高速扩张，经过6年的产业整合，截止2003年底，公司的主要业务从火花塞发展为生产汽车整车及汽车零部件，公司主导产品为重型卡车及重型卡车关键零部件。

从公司并购发展历程来看，大致可分为两个阶段：第一阶段是实施“发展大汽配和国际化”的并购扩张战略，实施时间主要集中在1998年～2000年期间，主要策略是通过收购国内和国际相关汽车零配件企业来完成，用于并购的金额约为45893万元；第二阶段是实施“重型卡车及关键总成”等高成长性和高附加值业务的并购扩张战略，时间在2001年～2003年期间，发展模式主要以对外投资为主，通过与汽车及汽车零部件行业的优秀企业合资(即湘火炬出现金，合资方以实物资产方式出资)，利用双方的已有优势，通过专业化运作，快速进入新的行业，该期间累计完成投资金额约11．77亿元。自1997年至2003年，公司的产业结构不断升级，从二级汽车零部件配套供应商快速转变成国内大型整车企业的一级配套供应商，从汽车零部件供应商转变成整车及关键零部件总成的研发和生产商，并迅速成为相关行业的最大研发与生产公司。

从湘火炬的主营业务收入、息税前利润和净资产收益率的变化趋势来分析，公司的并购产业整合战略也是很成功的。表1显示，随着公司资产规模的快速扩张，公司的主营业务收入息税前利润呈同步增长趋势，并且主营业务收入增长率和息税前利润增长率高于总资产的增长率，这表明公司的并购整合经营状况呈良性循环。

二、湘火炬并购整合融资模式的财务风险分析

从经营和管理的角度分析，湘火炬的并购整合增长模式是成功的，但由于持续大规模的并购资金来源主要依赖债务融资，并且主要依赖于短期债务融资来从事长期投资项目，导致这一并购增长模式存在巨大的财务风险，具体体现在两个方面：其一，它使公司的资产负债率逐年上升，股东权益比例快速下降，财务杠杆急剧上升；其二，以短期债务融资从事长期投资项目导致的高风险债务期限结构安排。这一并购融资模式的必然逻辑结果是：(1)随着公司财务风险的增加，公司融资成本也必然不断提高；(2)随着资产负债率的上升，公司债务融资能力不断下降；(3)快速上升且居高不下的财务杠杆率使公司的抗风险能力脆弱，出现财务危机概率增加。一旦银行信用受到怀疑，或遇到国家紧缩的货币政策，公司出现财务危机的概率极大。因此，从财务角度分析，高财务杠杆和高风险的债务期限结构使湘火炬的并购增长模式不具有可持续性。

经验表明，绝大多数的国际知名大企业都是通过持续的并购整合而快速成长起来的。根据这一国际大企业的成长经验，近年来，我国许多企业，特别是民营企业通过并购增长模式也很快发展起来，比如唐万里三兄弟的德隆国际、郭广昌的复星集团、顾雏军的格林柯尔、鄢彩宏的“鸿仪系”等民营企业集团。但2004年以来，我国多家民营大企业相继发生财务危机，德隆系、鸿仪系和格林柯尔等企业集团均因财务危机而陷入困境，这些高速成长起来的大型民营财务危机揭示出一个现象：在我国现有的并购融资模式和资本结构模式下，我国的民营企业是不可能通过持续的并购整合活动来实现快速做大和做强企业规模的目的。

国外大企业并购普遍采用换股并购或“现金+股票”并购支付模式，而我国现有并购融资工具主要以债务融资为主(沈强、郑明川、李辉等，2003)，这一并购融资模式的结果是导致并购企业的资产负债率不断上升，财务杠杆持续上升且居高不下，再加上不合理的债务期限结构，使企业财务风险不断增加，最终恶化并购企业的融资能力，增加并购企业出现财务危机的概率。我国多家民营大企业财务危机表明，高财务杠杆和高风险的债务期限结构状态下的并购增长模式没有可持续性。本文以湘火炬为案例来详细阐释这一问题。

一、湘火炬并购产业整合模式

湘火炬汽车集团股份有限公司(以下简称“湘火炬”)是德隆国际战略投资有限公司(简称“德隆国际”)控股的上市公司之一，在德隆国际控股公司之前，湘火炬的主导产品是火花塞，1996年的资产规模为3.36亿元，主营业务收入7263.65万元，净利润为164.52万元，每股收益0.017元，是一家规模小、业绩偏差的上市公司。1997年11月6日，德隆国际通过受让株洲市国有资产管理局所持有的2500万股(占总股本的25.71％)国有股而成为湘火炬汽车集团股份有限公司(简称“湘火炬”)的控股股东。此后，德隆国际通过一系列的收购与兼并使湘火炬的资产规模及主营业务收入高速扩张，经过6年的产业整合，截止2003年底，公司的主要业务从火花塞发展为生产汽车整车及汽车零部件，公司主导产品为重型卡车及重型卡车关键零部件。

从公司并购发展历程来看，大致可分为两个阶段：第一阶段是实施“发展大汽配和国际化”的并购扩张战略，实施时间主要集中在1998年～2000年期间，主要策略是通过收购国内和国际相关汽车零配件企业来完成，用于并购的金额约为45893万元；第二阶段是实施“重型卡车及关键总成”等高成长性和高附加值业务的并购扩张战略，时间在2001年～2003年期间，发展模式主要以对外投资为主，通过与汽车及汽车零部件行业的优秀企业合资(即湘火炬出现金，合资方以实物资产方式出资)，利用双方的已有优势，通过专业化运作，快速进入新的行业，该期间累计完成投资金额约11.77亿元。自1997年至2003年，公司的产业结构不断升级，从二级汽车零部件配套供应商快速转变成国内大型整车企业的一级配套供应商，从汽车零部件供应商转变成整车及关键零部件总成的研发和生产商，并迅速成为相关行业的最大研发与生产公司。

从湘火炬的主营业务收入、息税前利润和净资产收益率的变化趋势来分析，公司的并购产业整合战略也是很成功的。表1显示，随着公司资产规模的快速扩张，公司的主营业务收入息税前利润呈同步增长趋势，并且主营业务收入增长率和息税前利润增长率高于总资产的增长率，这表明公司的并购整合经营状况呈良性循环。

二、湘火炬并购整合融资模式的财务风险分析

从经营和管理的角度分析，湘火炬的并购整合增长模式是成功的，但由于持续大规模的并购资金来源主要依赖债务融资，并且主要依赖于短期债务融资来从事长期投资项目，导致这一并购增长模式存在巨大的财务风险，具体体现在两个方面：其一，它使公司的资产负债率逐年上升，股东权益比例快速下降，财务杠杆急剧上升；其二，以短期债务融资从事长期投资项目导致的高风险债务期限结构安排。这一并购融资模式的必然逻辑结果是：(1)随着公司财务风险的增加，公司融资成本也必然不断提高；(2)随着资产负债率的上升，公司债务融资能力不断下降；(3)快速上升且居高不下的财务杠杆率使公司的抗风险能力脆弱，出现财务危机概率增加。一旦银行信用受到怀疑，或遇到国家紧缩的货币政策，公司出现财务危机的概率极大。因此，从财务角度分析，高财务杠杆和高风险的债务期限结构使湘火炬的并购增长模式不具有可持续性。

经验表明，绝大多数的国际知名大企业都是通过持续的并购整合而快速成长起来的。根据这一国际大企业的成长经验，近年来，我国许多企业，特别是民营企业通过并购增长模式也很快发展起来，比如唐万里三兄弟的德隆国际、郭广昌的复星集团、顾雏军的格林柯尔、鄢彩宏的“鸿仪系”等民营企业集团。但2004年以来，我国多家民营大企业相继发生财务危机，德隆系、鸿仪系和格林柯尔等企业集团均因财务危机而陷入困境，这些高速成长起来的大型民营财务危机揭示出一个现象：在我国现有的并购融资模式和资本结构模式下，我国的民营企业是不可能通过持续的并购整合活动来实现快速做大和做强企业规模的目的。

国外大企业并购普遍采用换股并购或“现金+股票”并购支付模式，而我国现有并购融资工具主要以债务融资为主(沈强、郑明川、李辉等，2003)，这一并购融资模式的结果是导致并购企业的资产负债率不断上升，财务杠杆持续上升且居高不下，再加上不合理的债务期限结构，使企业财务风险不断增加，最终恶化并购企业的融资能力，增加并购企业出现财务危机的概率。我国多家民营大企业财务危机表明，高财务杠杆和高风险的债务期限结构状态下的并购增长模式没有可持续性。本文以湘火炬为案例来详细阐释这一问题。

一、湘火炬并购产业整合模式

湘火炬汽车集团股份有限公司(以下简称“湘火炬”)是德隆国际战略投资有限公司(简称“德隆国际”)控股的上市公司之一，在德隆国际控股公司之前，湘火炬的主导产品是火花塞，1996年的资产规模为3.36亿元，主营业务收入7263.65万元，净利润为164.52万元，每股收益0.017元，是一家规模小、业绩偏差的上市公司。1997年11月6日，德隆国际通过受让株洲市国有资产管理局所持有的2500万股(占总股本的25.71％)国有股而成为湘火炬汽车集团股份有限公司(简称“湘火炬”)的控股股东。此后，德隆国际通过一系列的收购与兼并使湘火炬的资产规模及主营业务收入高速扩张，经过6年的产业整合，截止2003年底，公司的主要业务从火花塞发展为生产汽车整车及汽车零部件，公司主导产品为重型卡车及重型卡车关键零部件。

从公司并购发展历程来看，大致可分为两个阶段：第一阶段是实施“发展大汽配和国际化”的并购扩张战略，实施时间主要集中在1998年～2000年期间，主要策略是通过收购国内和国际相关汽车零配件企业来完成，用于并购的金额约为45893万元；第二阶段是实施“重型卡车及关键总成”等高成长性和高附加值业务的并购扩张战略，时间在2001年～2003年期间，发展模式主要以对外投资为主，通过与汽车及汽车零部件行业的优秀企业合资(即湘火炬出现金，合资方以实物资产方式出资)，利用双方的已有优势，通过专业化运作，快速进入新的行业，该期间累计完成投资金额约11.77亿元。自1997年至2003年，公司的产业结构不断升级，从二级汽车零部件配套供应商快速转变成国内大型整车企业的一级配套供应商，从汽车零部件供应商转变成整车及关键零部件总成的研发和生产商，并迅速成为相关行业的最大研发与生产公司。

从湘火炬的主营业务收入、息税前利润和净资产收益率的变化趋势来分析，公司的并购产业整合战略也是很成功的。表1显示，随着公司资产规模的快速扩张，公司的主营业务收入息税前利润呈同步增长趋势，并且主营业务收入增长率和息税前利润增长率高于总资产的增长率，这表明公司的并购整合经营状况呈良性循环。

二、湘火炬并购整合融资模式的财务风险分析

从经营和管理的角度分析，湘火炬的并购整合增长模式是成功的，但由于持续大规模的并购资金来源主要依赖债务融资，并且主要依赖于短期债务融资来从事长期投资项目，导致这一并购增长模式存在巨大的财务风险，具体体现在两个方面：其一，它使公司的资产负债率逐年上升，股东权益比例快速下降，财务杠杆急剧上升；其二，以短期债务融资从事长期投资项目导致的高风险债务期限结构安排。这一并购融资模式的必然逻辑结果是：(1)随着公司财务风险的增加，公司融资成本也必然不断提高；(2)随着资产负债率的上升，公司债务融资能力不断下降；(3)快速上升且居高不下的财务杠杆率使公司的抗风险能力脆弱，出现财务危机概率增加。一旦银行信用受到怀疑，或遇到国家紧缩的货币政策，公司出现财务危机的概率极大。因此，从财务角度分析，高财务杠杆和高风险的债务期限结构使湘火炬的并购增长模式不具有可持续性。

100多名身着蓝色制服的火车司机，突然出现在熙攘吵闹的长沙火车站候车大厅，集体坐在台阶上。这是2011年8月2日下午约2点，“7・23”甬温线动车追尾一周后。

集体停工的广铁集团株洲机务段长沙车间的火车司机们，将备受争议的铁道部再次拉入公众视野。

这一幕被拍下并经由网络后迅速传播开来。司机们在候车厅里像进行了一场动作迟缓的“快闪秀”。一个小时后，他们从大厅消失，被请入车站贵宾室。

贵宾室里，谈判开始。火车司机向他们的上级――株洲机务段和广铁集团的领导们提出要求。

在广铁集团领导答应一个月后给出新的计件工资标准后，双方在8月2日晚达成妥协，司机们重新走上岗位。

在政企不分的铁路系统，这次的停工事件绝非偶发。准军事化的管理体制、长期超负荷的劳动强度以及变异的安全检查考核制度，成为火车司机们“出轨”抗争的主要动因。在缺乏弹性的铁路系统内，在铁路跨越式大发展的背景之下，这样的事件不是第一起，也不会是最后一起。

两天“停工”

长沙市车站南路998号院，是广铁集团株洲机务段长沙车间所在地。紧邻铁轨的调度指挥中心是司机们出乘（铁路术语，上班）和退乘（下班）的必经地。8月1日上午，沪昆线的几名司机退乘之后留了下来。“我们想找领导要个说法。”一名当事司机对《财经》记者说。

《保险职业学院学报》2015年第一期

一、列车火灾原因分析

目前情况下，高速列车的火灾风险还只是预测中的潜在风险，实际生活中尚未发生以火灾为起因的风险事故。所以，在这里我们以普通列车火灾为实例进行分析，并作为高速列车火灾风险预防之借鉴。根据《中国火灾统计年鉴》统计数据，对1998年～2001年列车火灾数据按起火原因进行平均统计分析。有资料显示，1998年～2001年总计发生列车火灾事故189起，其中电气引起火灾43起，占火灾总数的22．8%，为明确起火原因中火灾发生最主要原因，为降低火灾风险需重点控制。人为纵火引起火灾5起，占火灾总数的2．6%，因人为纵火危害性较大，通过运营监督管理，是必须避免发生的。违章操作引起火灾20起，占火灾总数的10．6%，通过对司乘人员培训，可减低火灾风险。

二、高速列车火灾风险识别

高速列车火灾风险的识别可按不同标准划分:根据火灾危险源位置分为司机室起火、客室起火、端部起火及车下起火。根据潜在火源种类分为人火纵火、行李着火、烟头、电弧火花、制动火花、发热设备、燃油燃烧等。对于电气起火主要的失效形式为过热、过载(过流、过压)、虚接、短路、老化、磨损、缺水及干烧等。从统筹方面分析各类风险，其危害性基本都是出于相同指向。

1．整车火载荷大。虽然高速列车采用阻燃、低烟、低毒(无毒)、无卤材料，如铝蜂窝、瓦棱板、玻璃钢、碳纤维等，比普通铁路客车胶合板防火性能要好，根据已有列车火灾资料数据(约16MW～18MW)，同时考虑国内高速列车车辆结构、使用材料情况及一定的安全系数，动车组列车最大火灾规模取值为18MW［1］。

2．与普通铁路客车比较，高速列车相对封闭。高速列车气密性要求，均采用固定车窗，窗框与车体间为胶接结构，不能开启。紧急情况下乘客逃生所需紧急出口设为紧急窗，需用安全锤击碎玻璃逃生。

3．旅客携带行李多，潜在火源危害性大。旅客一般携带较多的行李，尤其暑运和春运时期，多数携带有大行李包和旅行箱。根据公安部天津消防研究所的一项调查表明，行李物品多为衣服和食品，其平均重量在6．37kg左右，乘客人均所携带的行李重量约为3．9kg，最大的行李重量约为11kg。根据调研结果，公安部天津消防研究所进行了行李火灾的全尺寸实验，对行李火灾的热释放速率及规模进行了测量。实验结果显示，一袋面积1m2、高1．5m的行李的火灾规模约为1．2MW［1］。

2014年3月8日凌晨，马来西亚航空公司MH370航班失联。现在，全世界有20多个国家在搜寻MH370航班，航班上有239名乘客，其中有154名中国人。

MH370航班失联让人们再次关注飞机的安全性，飞机是否如过去所称的是世界上最安全的交通工具？

飞机没有火车安全

过去得出乘坐飞机最安全的结论是根据国际民航组织（ICAO）公布的一些资料。按每百万次飞行发生的有人员死亡的空难事故的次数计算，1991年是1.7次，1999年首次降到1次以下，2000年再次下降到0.85次。按2000年的概率算，也就是117.65万次飞行才发生一次死亡性空难。

2009年6月15日，世界卫生组织首份《道路安全全球现状报告》，该报告称，全球每年有至少127万人死于交通事故。按2009年世界人口67亿为基数计算，世界每100万人因车祸丧生为180.95人（180.95人/100万人）。中国则是每100万人因车祸丧生为69人（69人/100万人）。从飞机和汽车的对比看，飞机似乎比汽车安全。

但是，这种对比并非在一个层面上，不足以说明问题。如果按照死亡人数与乘飞机、乘汽车或火车的总人数的死亡比率计算，飞机可能比汽车安全，但不比火车安全，至少是不比中国的火车安全。过去早就有不少研究人员对比航空和铁路方面的数据得出了飞机没有火车安全的结论。现在，根据一个简单的统计和分析，也就是按失事死亡人数和乘飞机的总人数的比值与按失事死亡人数与乘火车的总人数的比值加以比较，可以得出相同的结论。

世界银行统计的2005年至2012年世界民航客运量的总人数是189.1亿人，中国经济网的“21世纪以来全球主要空难事故统计一览”显示，2005年至2012年全球飞机失事致死人数为4756人。如此，则4756人比189.1亿人，比率为25.15人/1亿人。即每1亿人乘坐飞机，约有25.15人因飞机失事死亡。

根据中国统计年鉴和铁道部的统计，2005年至2012年，全国铁路共运输旅客120.04亿人，火车发生事故共造成166人死亡。如此，则166人比120.04亿人，比率为1.38人/1亿人。即每1亿人乘坐火车，约有1.38人因火车事故而死亡。所以，乘飞机的总死亡几率是乘火车的18.22倍。

作者简介：

曾秋根(1965-)，男，江西吉水人，上海海事大学经济管理学院副教授

摘要：本文认为，债务期限结构错配是我国许多高速扩张企业出现流动性财务危机的主要原因之一，但在现有商业银行信贷期限结构错配和企业债券市场不发达的金融背景约束下，我国企业很难通过增加长期债务的方式来改变债务期限与资产期限错配的问题，唯有通过降低财务杠杆的方法来降低流动性风险。在现有金融市场条件下，企业现实的选择是债务期限结构错配和低财务杠杆，不能采用高财务杠杆方式来实现企业的高速增长，否则很容易陷入财务困境。

关键词：债务期限结构错配　流动性风险　治理对策困境

一、企业债务期限结构错配及其风险分析

债务期限匹配理论认为，企业的债务期限应该与资产期限相对应，这样才能有效地控制企业的流动性财务风险和降低债务成本，这一理论也称为免疫假设(Immunization hypothesis)。Moms(1976)是最早提出这一观点的，其研究表明，企业如果将资产期限和债务期限匹配起来，就能够减少由于企业资产产生的现金流可能不足以用来支付债务和投资需求而带来的风险。如果债务期限比资产期限短，则资产可能产生不了足够的现金流来偿还债务；而如果债务期限比资产期限长，则在资产已经停止产生现金流时还要偿还债务。Myers(1977)从解决投资不足问题角度，认为企业应将资产和债务的期限进行合理匹配。Hart和Moore(1994)通过阐述缓慢的资产折旧意味着更长的债务期限证实了期限匹配原则的存在。Graham和Harvey(2001)通过对美国392家公司的调查发现，债务和资产的期限匹配是公司选择发行短期或长期债务决策的重要考虑因素。肖作平(2005)以中国上市公司的数据证实，资产期限与债务期限显著正相关，数据表明具有寿命更长资产的公司使用期限更长的债务以降低债务成本，符合资产和债务期限匹配原理。上述研究文献表明，企业债务期限与资产期限正相关，两者的合理匹配能够有效地降低财务风险和债务成本。关于财务杠杆与债务期限的合理匹配问题，Leland和Toft(1996)从理论上阐明，如果公司选择了较高的财务杠杆，则公司应选择较长的债务期限。Morris(1992)的实证研究表明，具有高财务杠杆比率的公司一般倾向于发行长期债务，目的是避免出现破产风险。这些研究表明，较高的财务杠杆应该与较长的债务期限相匹配，以降低流动性风险。

上述研究文献表明，从控制财务风险和降低债务成本出发，企业应合理匹配债务期限与资产期限和债务期限与财务杠杆，如果企业不能合理匹配债务期限与资产期限及债务期限和财务杠杆，则会产生债务期限错配问题，债务期限结构错配容易引发企业的财务危机和增加债务成本。从我国已发生财务危机的许多企业集团来分析，债务期限结构错配主要表现在两个方面：一方面较短的债务期限与较长的资产期限的错配(即所谓的“短融长投”问题)；另一方面较短的债务期限与高财务杠杆的错配，这使企业面临较高的流动性风险和较高的债务成本。本文以2004年湘火矩的财务危机为案例来具体阐述债务期限结构的错配及流动性财务风险问题，选择湘火矩作为分析案例的理由是：公司主业发展和经营业绩良好；债务期限结构错配是其财务危机的主要原因；具有较好的企业群体代表性。

二、湘火矩债务期限结构错配及其流动性风险分析

火车在日新月异，我从少年到了中年。我看着火车发展变化，火车则伴着我的成长。当我看到杂志上的征稿启事，说写和火车有关的故事，竟瞬间无限感怀。说得轻松点，就像宋丹丹小品的台词：我一出生就和火结缘，我是个与火有缘的人。对于我，火换了火车就OK了!

我是地道的铁路人，什么意思呢，我一家人都是铁路职工，父母都在铁路部门工作，父亲是火车司机，而我是在铁道边出生在铁道边成长。有记忆的第一个家就在铁道旁。那里原本是司机的单身宿舍，后随着来自天南地北的职工陆续成家入住就成了居民区，那里也是我和弟弟整个童年开始的地方。虽是人到中年，有了健忘的毛病，可铁道边的童年岁月在记忆中却甚是清晰。我能想起小时候在铁轨边的坡上拔野草和女孩子们过家家做饭的场景；能想起男孩子们把铁钉放在轨上后撒丫就跑，然后等列车过了去收他们的战利品的情形；还能想起在铁道旁的小路上学骑二八的大车，突然身后响起火车的声响，一列车喷云吐雾般经过，于是忙着看车号，看是不是父亲驾驶的那列……这所有的过往是不会在日后重现的。当然，在铁道上轧钉子是很不对不安全的，但是在那个几乎所有玩具都是靠自己想象和制造的岁月里，一切皆是美丽无边的儿时记忆。不过有一点倒是真的，那时车速好象都不及现在马路上疾驰的宝马，也没听说谁因轧钉子丢了性命。唉，那清贫快乐的铁道边的童年啊！

说铁路，还要说父亲，虽然我和弟弟以及很多好友也都是铁路的一分子，可从心深处来说，我们对于铁路所做的事远不及父亲以及他们那一代人。这也是想写这篇文章的原始动力吧。他们那一代人，很多都是从十五六岁就上班了，从锅炉工干到司机，其中的苦是现在的人想都想不到的，更别说去经历了。因为职业关系，老一代火车司机都有不同程度的职业病，或是从辛苦的日子到了好日子后身体受不了的，总之到老年之后身体或多或少都有些损伤。所以我总是自私地想，和谐号高铁开通了，要是国家组织这些老一代的司机们乘坐一下新式列车，让他们体会一下中国铁路发展进步的喜悦该有多好！因为他们最有资格！没有他们的付出，没有他们走过的那段艰苦的路，中国铁路就没有今日之发展。

最近中央电视台综艺频道在做春晚30年的回忆节目。同样，铁路的30年也值得回忆和纪念。对于我们每一个人来说，一生大多不会超过3个30年，这不是悲观而是事实。所以该记住的一定不能忘记。如今我常常往返于沪宁线上，坐着舒适的高铁，享受着列车员美好微笑的服务，总会由衷地为国家和铁路的发展感到欣喜。而我2012年最大的心愿是：带我爸我妈来坐坐！让为铁路工作了一辈子的二老来体会这行驶在青山绿水间的和谐号高铁之魅力！（请作者看到文章后，及时与本刊编辑部联系。）

铁路，对每个人来说都有不一样的意义。

对于出生于铁路职工家庭，半生都与铁路结缘的作者来说，铁路留给她的，总会有跟我们普通人不一样的记忆和感触。

她说，2012年最大的心愿，就是带父母乘坐一趟高铁，让辛苦一辈子的老人感受一下和谐号高铁的魅力，我们由衷希望她能如愿以偿！

征集内容：

轻量级的“体重”，重量级的“拳头”，在铁甲擂台上，敢于跟主战坦克比试比试，这就是瑞典CV901 20轻型坦克。

出身名门

说CV90120轻型坦克“出身名门”，有两层含义。一是说这种轻型坦克是瑞典著名的赫格隆公司(现已并入英国BAE系统公司，成为赫格隆地面系统分部)的“名牌产品”；二是说这种轻型坦克采用的是享有盛誉的CV90步兵战车的底盘。

说起瑞典的赫格隆公司，那可是赫赫有名。它和博福斯公司、FFV公司并称为“瑞典军火工业三巨头”。三家公司的从业人员在1.8万人以上，形成了以博福斯公司为主体，FFV公司和赫格隆公司为两翼的军工产品研发和生产格局。博福斯公司是个有一百多年历史的世界著名军火生产商，从业人员在1.4万人以上，产品包括主战坦克、各种火炮、弹药及火控系统等。赫格隆公司主要从事装甲车的研发和生产，以及各种坦克的改装等，从业人员近3000人，成为博福斯公司的“左膀右臂”。

至于CV90步兵战车，那可是赫格隆公司的名牌产品，被称为“面向21世纪的步兵战车”，在国际上口碑不错。其实，CV90步兵战车本身便是赫格隆公司和博福斯公司两家合作的结晶，赫格隆公司生产底盘，博福斯公司生产炮塔和武器站，两家共同打造出世界级的步兵战车。

瑞典人关注轻型坦克的研制由来已久。这也难怪，瑞典地广人稀，地处高寒地带，雪地和沼泽地多，对单位压力低的轻型坦克有特殊的军事需求。除了研制出著名的IKV91轻型坦克外，到了1984年，赫格隆公司还将联邦德国的Rh105-20型105毫米低后坐力线膛炮装到IKV91轻型坦克上，制成了IKV91―105轻型坦克。实际上，它是一种坦克歼击车。

为了适应21世纪初的作战要求，赫格隆公司于世纪之交又自筹资金研制出全新的轻型坦克，即本文的主角――CV90120/CV90120-T轻型坦克。

1998年中期，赫格隆公司自筹资金制成了CV90120轻型坦克/火力支援车的首辆样车，随即开始了行驶试验和射击试验，重点考核120毫米火炮装车的适应性。1999年3月，完成了样车的静态实弹射击试验。实弹射击表明，由于采用了低后坐力技术，CV90的底盘完全能承受120毫米火炮的巨大后坐力，可靠性极高。1999年下半年，赫格隆地面系统分部又组织了辅助防御组件和半自动装弹机的鉴定试验，最终获得通过。紧接着，该公司又研制出进一步改进的CV90120-T轻型坦克。2006年的欧洲萨托利防务展上，CV90120-T轻型坦克闪亮登场，成为一颗冉冉升起的铁甲新星。很明显，公司是想将这种新型的轻型坦克推向国际军火市场，尽管目前还没有收到订单，但军界认为，CV90120系列轻型坦克的销售前景看好。

【摘要】 本文以MD火力发电公司构建价值贡献模型为例，运用经济增加值和平衡计分卡等价值管理基本概念，构建MD发电公司的价值贡献模型，这对我国火力发电公司保护和价值提升具有重要的借鉴意义。

【关键词】 价值管理；EVA；平衡计分卡；价值中心；价值贡献模型

随着电力体制改革的全面深化，电力行业竞争日益激烈，火力发电公司尤其是老火力发电公司由于能耗多、污染严重等特点在电力行业竞争中处于十分不利的地位。现代公司的财务管理人员大多局限于单一的财务核算工作，并不能全面合理地反映公司价值的增减变动。基于此，构建这些火力发电公司价值贡献模型，运用经济增加值、平衡计分卡等方法全方位推进火力发电公司价值管理就显的十分必要。

一、价值贡献模型的建立

（一）建立价值中心

MD火力发电公司作为整体，是一个完整的价值贡献中心。将发电环节的燃料车间、除灰车间、锅炉车间、电气车间、汽机车间、化学车间分为不同的价值中心形成主价值链，着重关注其影响整体价值贡献的程度。将燃料部、安全监察部作为服务提供单位，形成基础保障链，它们的作用是确保主生产线流程稳定顺行，着重关注其影响主作业线的关键指标。将财务部、人力资源部、经营策划部、生产技术部等管理部门作为管理部门链，它们直接影响公司的价值贡献结果，而不是本部门的经济结果，着重关注其如何有效发挥管理部门的专业技能，使其他部门价值贡献增加，并以其他部门对其工作效果的评价作为依据。此外，由于电力行业的特殊性，在此忽略对其销售系统的价值衡量。

（二）价值贡献计算公式

总价值贡献得分=制造系统价值贡献得分×权重A+基础保障部门价值贡献得分×权重B+管理部门价值贡献得分×权重C（其中A+B+C=1，权重的划分依据对公司价值贡献的重要程度而定）。