会计下阶段工作计划范文精选

摘要随着中国房地产业开发“大盘时代”的来临以及国内市场政策的逐步完善和成熟,各类中、小型房地产企业将面临着巨大的竞争和挑战。在同样的政策环境下，如何提高团队、企业竞争力？如何实现弯道超车？如何实现平衡发展？这都将成为每个中、小型房地产企业急需解决的问题。而解决这些问题的关键，就是企业必须向专业协同化、管理透明化、运营高效化的方向发展，就必须有一套完整而清晰的运营管理系统。本文将针对房地产企业的运营管理系统进行全面的阐述，旨在为中、小房地产企业指明发展方向，从而主动适应政策要求，规范企业的运营管理，使企业在市场环境中，从运营管理的各个方面得到创新发展。

关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

摘要：本文基于项目管理理论将出版工作阶段和管理过程进行了分析和划分。工作阶段和管理过程划分是项目管理的基础性工作，对传统出版流程进行重新划分和重组，才能更好地展开项目管理，提高效率。工作阶段的划分和管理过程的梳理将为后续的组织结构调整和实施打下坚实的基础。

关键词：项目管理；工作阶段；管理过程；出版流程

中图分类号：G230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-02

任何项目都是由实现过程和管理过程构成的。整个项目管理工作是包含各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动的工作过程。针对出版项目管理，笔者根据出版业的行业特性，以及出版项目实现过程中所面临的各种边界条件，将一个完整的出版项目划分成若干个便于管理的项目阶段，并将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一系列的具体管理过程[1]。

出版项目管理的目标是要在生成项目产出物——出版物的实现过程中，通过出版项目的管理过程去保障出版项目目标的实现。

一、出版项目的工作阶段划分

分属于不同行业的具体的项目都是根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素来划分成各种不同的项目工作阶段的。对于出版项目，可将其划分为四个主要的工作阶段。

（1）选题与决策阶段

软件项目策划书（一）

一、项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。

摘要： 本文在借鉴国内外相关研究的基础上，深入研究我国核电项目审批和行政许可阶段的工作内容。根据该阶段工作特点，创立“阶梯法”模型。本文期望通过实现核电建设项目该时期的工作进度控制，进一步提升我国核电建设项目管理水平，保证核电项目经济性和安全性，促进我国核电项目更好的发展。

Abstract： Based on the domestic and foreign research， this paper deeply studies the work contents of China's nuclear power project approval and administrative license. According to the feature of each phase， we create the "laddering" model. By realizing the schedule control of the phase in nuclear power project in this paper， we hope to further enhance the level of China's nuclear power construction project managements， ensure the economic and security of nuclear power projects and better promoted nuclear power projects.

关键词： 进度控制；阶梯法；核电项目

Key words： schedule control；laddering；nuclear power project

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0049-03

0 引言

本文分析了进度控制的原则，影响进度的因素以及本文根据所研究内容的特点。根据这些分析，创建阶梯法，并设置了进度信息反馈的体系，进行进度控制。最后，文章分别从政策环境，审批机构和项目方三个方面提出了建议。

1 进度控制的原则

摘要：重点项目管理工作是邮政企业经营中的一项重要工作，需要实行全过程管理。目前重点项目管理中存在一些不足，主要表现在项目发展过程中缺乏监督，项目结束后没有系统的总结等。本文通过引入PDCA循环管理理论，结合重点项目发展的实际情况，阐述了PDCA循环在重点项目管理的具体实施步骤及应用，制定了相应的保证措施，从而确保重点项目目标顺利实现。

关键词：PDCA循环理论；重点经营项目；作用

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

重点项目是在一定的资源约束下，通过创新产品或服务、业务运作模式、宣传方式等，为实现邮政企业的某一目标、满足特定市场的需求而进行的经营工作。PDCA循环管理法是质量管理中的一种方法，运用PDCA循环管理法对重点项目进行实施计划、执行、检查、改进不断地循环管理，持续不断地对管理过程的各个点进行优化，确保重点项目目标顺利实现。

一、重点项目管理的PDCA循环管理

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，同样适用于持续运转的企业重点项目管理，是制订计划和组织实现目标的管理过程，PDCA是计划（Plan）执行（Do）检查（Check）和处理（Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写， PDCA循环实质是大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环，是螺旋式上升的循环，每转动一周，管理水平就提高一步的综合性循环管理模式。PDCA循环项目管控是通过“四个阶段，八个步骤”对项目实施循环管理。四个阶段即计划、执行、检查、改进阶段；八个步骤为找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出改进措施。在重点项目管理中PDCA可以解释如下：

1.P（plan）―计划。是重点项目计划制定，即就是找问题、找原因、找要因，定计划。在本阶段，重点分析项目发展现状，存在问题，查找项目进度落后原因，制定出切实可行的阶段计划。在制定阶段计划时，要重点回顾上一阶段目标的实现情况，即对上一阶段的循环效果进行充分验证后，再制定本阶段计划。

2.D（Do）―执行。是按照计划阶段计划实际执行，实现阶段计划中的内容。

本文作者：戴峻晟作者单位：上海中鑫建设咨询有限公司

施工阶段划分及施工内容

1施工阶段划分

从总体施工部署考虑，施工划分为两个阶段：第一施工阶段：完成南路站东西区主体结构施工及5号出入口施工（包括第二阶段道路、管线搬迁施工）。该阶段在468个工作日内完成；第二施工阶段：南路站南侧附属结构施工包括地下墙、地基加固施工及结构施工（包括道路、管线恢复施工）。该阶段在215个工作日完成。

2施工场地平面布置

根据招标文件中提供的施工用地情况，南路站场地狭小、变化比较大，在施工时，将生活区安置在1100地块内，并在施工场地内设置临时活动办公区。

1）施工区域布置

根据施工总体筹划，整个南路站的建设拟分为两个阶段，与此相对应，施工场区的布置各有不同，其分阶段场区布置方式如下。（1）第一阶段。进场后，即进行第一阶段场地布置。该阶段主要需完成车站东西区主体结构施工，此阶段施工，场地满足施工条件，但在基坑开挖阶段机械施工便道狭窄，需要在基坑内制作钢板便桥，宽度为2m，在端头井内为4m。a.东区和西区围护结构施工：两套地下连续墙设备、两个工作面分别在两个施工区同时进行地下墙施工，分别设置各自的钢筋胎模场地、拌浆平台及泥浆池、钢筋堆场及钢筋加工场。胎模场拟直接布设于基坑内，拌浆系统布置在基坑内，临时办公室布置在西区端头井以西的场地内。其它施工，如井点降水、桩基施工、加固等场地使用，在施工用地满足的前提下，穿行。围场开挖槽段主要使用基坑内便道进行，因此基坑内场地仍应视原场地情况作硬化处理，确保8t/m2的承载力，保证吊车作业安全，但是在围护施工时需要与雨水管Ф1650穿行。b.东、西区基坑开挖和结构回筑：基坑开挖、结构制作阶段在东西区基坑四周布设施工便道作业施工，材料堆场布设在合适的场地内，基坑南侧为主要的机械施工便道，对于该车站便道不满足要求的情况下，需要在基坑内制作钢板便桥，便桥宽度为2m（端头井为4m）。在东区（西区）围场的东侧（西侧）陆家浜路，布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。（2）第二阶段。该阶段需完成南路站的附属结构的连续墙围护及基坑开挖和结构回筑施工。东西区附属结构施工同步实施，需要两套地下连续墙设备施工，集土坑、胎膜制作、拌浆系统、材料堆场均布置在基坑内，由于围护距离围挡较近，胎模需要做一小的变动。基坑开挖时，可以利用已制作好的车站顶板上的道路作为开挖时机械便道，同时可利用基坑之间的空挡作为施工便道。在东施工场区的北侧陆家浜路上布设一对大门，在西施工场区北侧陆家浜路上布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。

摘 要：本文旨在研究现代科学管理方法在完善内部审计工作、促进内部审计工作科学化、规范化方面的运用。主要运用PDCA循环这一科学管理方法，分析内部审计环境和政策背景，树立持续改进的理念，不断改进工作流程、理顺工作环节、提高内部审计工作质量。通过计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）四个阶段的不断循环，将科学管理理念贯穿运用到内部审计工作的整个过程。

关键词：内部审计；PDCA循环；科学管理理念

内部审计是审计监督体系的重要组成部分，由内部审计机构通过对财务收支和经济活动的真实性、完整性、合法性进行监督和评价，是加强内部控制和风险管理的重要途径。随着医疗卫生行业的发展，业务范围不断拓展、收支活动日益量大频繁，内部审计工作的重要性日益凸显。如何有效地实施内部审计，推进内部审计工作向着科学化、规范化的方向良性发展、持续改进，成为当今内部审计工作中的关键性课题。

一、科学管理方法与PDCA循环

所谓科学管理就是运用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，科学管理将科学化、标准化引入管理，以代替经验管理。

PDCA循环又叫戴明环，是科学管理方法最常用的管理工具之一，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。作为实施质量管理的基础工具，贯穿在日常工作的方方面面，使工作质量在不断循环中得到提高。

二、内部审计流程

内部审计工作一般包括审计准备、初步调查、实质性测试及详细审查、审计发现和审计建议，提出审计报告、审计意见与审计决定、整理审计档案等流程。这些流程可以运用PDCA循环的四阶段原理，并且在每一个阶段中，还可以运用PDCA小环来完善相关工作，形成大环套小环，不断改进的过程。

摘要：企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

关键词：项目管理进度控制资源管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。 一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要

项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点 就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。

在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。

要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

新产品上市，新产品需要标准，但又缺少生产新产品的企业，这其实是在世界各国都普遍存在的问题。科学合理定位标准的层次，例如首先行业标准、协会团体标准等，然后经市场运行一段时间后再转化为国家标准，便可有效消除其他行业企业的疑虑。除了上述这些在电工行业中曾发生过的、影响较大的风险示例以外，还有一些相对常见的标准化风险。按标准研制过程划分，主要包括：一、标准计划阶段的风险，如标准计划适用对象、用户含糊不清、技术归口不协调；二、标准计划研制阶段的风险，如标准计划研制过程中对反对意见的处理不恰当、标准计划延迟过长；三、标委会日常工作中的风险，如标委会不作为，常年不开展标准计划研制任务，甚至标委会乱作为，以标准研制为名义，向行业收取不合理费用等。

一、电工行业标准化管理流程

目前电工行业标准化管理体系是：（应从上而下，与下图一致）从标委会到行业部门再到国家标准委的三级管理流程。电工行业标委会主要负责向行业征集标准计划、上报标准计划、标准计划获批准后执行、以及标准计划研制完成后的报批工作。电工行业部门主要负责审核电工行业标委会上报的标准计划、标准计划审核后的上报、与其他行业部门就各项标准计划做出协调、以及标委会完成标准计划研制后复核并向国家标准委报批。国家标准委则主要负责各行业上报标准计划后的审核，组织各行业就标准计划之间的潜在矛盾开展协调，审核/协调标准计划后正式批准标准计划，以及对各行业上报标准报批稿进行审核、正式批准标准。综合上述标准化管理流程，标准计划阶段是引入风险评估的可行阶段。在标准计划阶段各方信息同步共享，可以就标准研制过程中可能预见的各种风险进行评估，从而最大限度的降低后续阶段可能发生的风险，提升标准化工作质量。

二、标准化过程引入风险评估的建议方案

根据电工行业标准化风险示例的整理以及对标准化管理流程的分析，建议考虑在标准计划阶段引入以下方面的风险评估。首先，针对标准计划阶段的风险评估。该阶段风险评估内容包括：对标准化对象和适用范围进行风险评估，主要是保证所开展的标准化对象符合标委会工作范围，明确标准用户群体所承担的标准化责任。对标准计划执行机构进行风险评估，主要是确保法律责任与归口标委会、起草单位相匹配。例如，电动汽车充电接口的标准研制，世界各国主要以充电接口安全责任由汽车端承担或由充电端承担判断标准计划执行的主体责任落在哪方。对标准属性进行风险评估，是为了保证标准化对象与标准属性相匹配。例如，对于刚刚投入市场的新型产品，以GB/Z的形式研制标准更有利于根据市场反映及时对标准开展修订。对标准市场相关性进行风险评估。这实际已经是国际标准化的常规做法，目的是明确标准对象在市场上的占有率或者在市场上的发展潜力。对标准计划与其他标准或标准计划的协调性进行风险评估。一方面是避免标准矛盾、重复；另一方面，随着技术交叉融合发展，确实需要标准研制过程中各方的协调、协作机制。第二，针对标准研制阶段的风险评估。该阶段风险评估内容包括：对标准起草组资源适当性的风险评估。目前国际标准立项准则是需要满足标委会2/3赞成且有5个P成员参与起草，而国内标准立项缺少有关规定，导致标准研制过程参与单位较少，无法反映多数群体利益的情况发生。对标准技术性意见处理适当性进行风险评估。在标准研制过程中、甚至是标准研制完成后，出现对标准的技术性意见是正常的。由于各方利益博弈，在标准研制完成后，一些技术性意见未得以接受，这也属于常见的情况，但需要对这部分技术性意见做出不接受的合理解释和明确记录。对标准研制周期时长做出风险评估，主要是促进标准计划执行机构合理的预计标准研制周期，保证标准研制及时反映市场发展。例如，国际标准研制的做法是：对研制周期超过3年的国际标准重新评估所需时长，对研制周期超过5年的国际标准强制要求重新立项。第三，针对标准验证、调研的风险评估。标准质量的高低肯定与标准计划执行过程中开展的验证、调研是否充分存在紧密联系。第四，针对标准体系的风险评估。一方面是对各标委会标准体系之间相互协调的风险评估，这样可以尽量在标准化前期阶段消除重复、矛盾。另一方面是随着技术不断发展，对标准体系的相应扩展完善，保证标准反映市场需求。以上为初探电工行业标准化过程中的风险管理思路，供各方探讨。

单位：中国电器工业协会标准化与技术评价中心