化工厂个人年度总结范文精选

编者按：本文主要从基本情况；基本做法；几点体会几个方面进行阐述。其中，主要内容包括：严管重罚的安全管理机制、《安全生产责任追究制度》、质量标准化办法、严格的内部经营管理机制、灵活多样的劳动力管理机制、较为完善的内部分配机制和激励机制、领导带头转变观念是搞好改革和内部管理的前提、严管重罚，加大制度的执行力是推动各项工作健康发展的保证、严格经营目标管理，量化细化指标，保证了经营活动的质量等。具体材料请详见：

为了拓宽视野，学习借鉴先进经验，推动和促进我厂内部经营机制的转换和员工思想观念的转变，提升企业素质。200*年3月14日—17日，由龚副厂长带队，厂企管部、财务部、人力资源部、厂办公室等门负责人及三个车间的主任和工人代表计11人，赴**选煤发电厂进行了学习考察。

一、基本情况

**选煤发电厂是达竹煤电集团所属的一座以煤炭洗选、发电为主的综合生产加工厂。选煤部份创建于1975年，主要担负集团公司下属的柏林、铁山南、白腊坪三矿原煤运输和选煤加工任务，设计年入洗原煤45万吨，“八・五”以来，通过技术改造，已达到60万吨/年的入洗能力。发电部份是原达竹矿务局利用煤炭部转产贴息贷款而兴建的效益工程，1995年4月动工，1997年3月第一台机组并网发电，1997年7月又实现第二台机组并网发电，设计年发电量7200万千瓦时，全部发电燃料来源于选煤厂的尾煤和煤泥，以管道运输方式输送至电厂发电车间。该厂是集团公司的主要盈利单位。现有员工660多人，其中：直接服务于洗煤生产的人员420人（管理人员110人，其中副科级以上人员47人；操作岗员工310人，其中定员294人，轮岗16人）。内部机构设置有：一线科级单位5个：洗煤车间、索运车间、机修车间、质检车间、运销部；二线科级部门12个：安监科、选煤科、基建科、政工部、工会、保卫科、纪检科、劳工科、财务科、供应科、厂办公室、值长室；其它辅助部门（班组）6个：居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。

该厂生产作业制度为：洗煤一班生产，平均每天工作时间在16小时左右；索道运输共有两条运输线，一条按一班运行，平均每天运时间在16小时左右，另一条按两班安排，24小时运行。该厂生产销售较为均衡，不存在等煤洗和等车装运洗精煤的问题，有利于生产的组织和管理。该厂原料煤主要来源于白腊坪、柏林、铁山南三个矿和外购部分小窑煤。2004年该厂生产洗精煤30万吨，吨煤售价700余元，实现利润1个多亿；2005年的主要指标为：洗精煤计划37万吨，力争40万吨；销售混煤11万吨；外购小窑煤12万吨，力争15万吨；洗煤全部成本284元/吨，入洗原料煤成本234元/吨；利润近2亿元，其中洗煤利润1.155亿元。

二、基本做法

通过对**选煤发电厂的学习考察，我们认为该厂主要有以下4大特点：

（一）严管重罚的安全管理机制。

关于选煤发电厂学习考察情况的报告

为了拓宽视野，学习借鉴先进经验，推动和促进我厂内部经营机制的转换和员工思想观念的转变，提升企业素质。200*年3月14日—17日，由龚副厂长带队，厂企管部、财务部、人力资源部、厂办公室等门负责人及三个车间的主任和工人代表计11人，赴__选煤发电厂进行了学习考察。

一、基本情况

__选煤发电厂是达竹煤电集团所属的一座以煤炭洗选、发电为主的综合生产加工厂。选煤部份创建于1975年，主要担负集团公司下属的柏林、铁山南、白腊坪三矿原煤运输和选煤加工任务，设计年入洗原煤45万吨，“八・五”以来，通过技术改造，已达到60万吨/年的入洗能力。发电部份是原达竹矿务局利用煤炭部转产贴息贷款而兴建的效益工程，1995年4月动工，1997年3月第一台机组并网发电，1997年7月又实现第二台机组并网发电，设计年发电量7200万千瓦时，全部发电燃料来源于选煤厂的尾煤和煤泥，以管道运输方式输送至电厂发电车间。该厂是集团公司的主要盈利单位。现有员工660多人，其中：直接服务于洗煤生产的人员420人（管理人员110人，其中副科级以上人员47人；操作岗员工310人，其中定员294人，轮岗16人）。内部机构设置有：一线科级单位5个：洗煤车间、索运车间、机修车间、质检车间、运销部；二线科级部门12个：安监科、选煤科、基建科、政工部、工会、保卫科、纪检科、劳工科、财务科、供应科、厂办公室、值长室；其它辅助部门（班组）6个：居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。

该厂生产作业制度为：洗煤一班生产，平均每天工作时间在16小时左右；索道运输共有两条运输线，一条按一班运行，平均每天运时间在16小时左右，另一条按两班安排，24小时运行。该厂生产销售较为均衡，不存在等煤洗和等车装运洗精煤的问题，有利于生产的组织和管理。该厂原料煤主要来源于白腊坪、柏林、铁山南三个矿和外购部分小窑煤。该厂生产洗精煤30万吨，吨煤售价700余元，实现利润1个多亿；的主要指标为：洗精煤计划37万吨，力争40万吨；销售混煤11万吨；外购小窑煤12万吨，力争15万吨；洗煤全部成本284元/吨，入洗原料煤成本234元/吨；利润近2亿元，其中洗煤利润1.155亿元。

二、基本做法

通过对__选煤发电厂的学习考察，我们认为该厂主要有以下4大特点：

（一）严管重罚的安全管理机制。

不久前,笔者陪同北京市统计局于秀琴副局长到房山区重点制造业企业――北京电力设备总厂进行了调研。可以说,调研结果远远超出预期,让我们频生“大浪淘沙,方显英雄本色”的感慨。当国际金融危机对北京制造业企业造成普遍冲击时,该企业果断调整经营策略,从危机当中寻找发展机遇,更多地依靠自身走出了困境,并对未来发展充满信心。在感慨之余,一种责任感油然而生――要将这家企业的经验按我们的了解和理解进行梳理,以期让更多的企业有所借鉴,也能逆势而上,发展得更好。

■ 老企业遭遇新问题

北京电力设备总厂(以下简称“设备总厂”)始建于1952年,隶属于中国华北电力集团,是中国电力系统从事电力设备制造与修理最早和最大的国有大型一类企业,现有员工2200余人。总厂下设七个分厂,三家子公司,分布在北京、保定等地。企业主营业务为电力机械产品、电力电器产品生产及电力建设服务。2008年,设备总厂成为中国机械工业百强企业,排名第92位。

正当设备总厂各项业务高速发展时,突然爆发的国际金融危机严重阻碍了这一势头,企业正常的生产经营活动受到很大影响。具体表现为:

新增订货乏力。很多下游企业看不清未来的发展动向,为规避风险,纷纷减少了订货量。

货款回收困难加剧。2008年,全国电力行业出现了前所未有的全行业亏损,企业间三角债范围不断扩大,导致设备总厂货款回收异常艰难,最多时外欠货款达到了12亿元。

经营风险加大。2008年,原材料价格波动异常剧烈,如钢板的价格曾从顶峰的6000-7000元/吨跌到3000元/吨。很多企业为压低产品价格,主动推迟合同,缓建相关项目,造成了设备总厂利润的下降,经营风险大幅度增加。

纠纷增多,牵扯人力物力。随着三角债的蔓延,部分有能力付款的企业也纷纷加入拖欠货款的行列,相关纠纷不断增多,耗费了设备总厂很多人力和物力。

摘要：近年来，北京电力设备总厂为适应内外部环境变化，积极调整生产经营战略，不断改进内部管理运营水平，各项管理工作特别是人力资源管理及薪酬分配管理工作取得了显著的进步，为企业实现战略发展目标提供了良好的保障。但也应看到企业在人力资源架构及薪酬分配体系方面仍存在一些不足之处，影响了干部职工的激励作用和生产积极性，制约着企业进一步发展的潜力。从企业人力资源架构及薪酬分配体系现状出发，分析了现实存在的问题，结合企业人力资源变革行动计划的开展，提出了应对策略和解决问题的思路建议，为企业更好的开展人力资源管理工作提供更多的想法与思路。

关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计

作者简介：陈威（1983-），男，山东济南人，北京电力设备总厂人力资源处，经济师。（北京 102401）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）15-0039-02

一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状

1.企业人力资源架构现状

北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。

2.企业薪酬分配体系现状

摘 要：该文主要通过总结近年来新建氧化铝厂的工程经验，论述在总图设计方面出现的一些新方法、新理念；经过与过去常规设计方法的对比中，得出值得借鉴的新的设计方法理论，为今后的工厂总图设计优化创新奠定基础。

关键词：总图设计 工艺方案 平面布置 竖向设计 优化创新

中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（a）-0055-01

近年来，随着我国经济发展和工业铝材需求的增加，氧化铝项目建设可谓突飞猛进。短短十年时间，全国新建氧化铝项目规模已远超过建国后几十年所建工厂的总和。伴随着铝工业快速发展的大潮，作为设计单位所承担的任务无论从技术难度还是强度上，也有了更高的要求。这就要求我们在平时的设计工作中，要与时俱进，不断的探索和总结工程设计上的新思路、新方法，设计理念不断优化创新。

1 工厂总图设计的内容

工厂总平面设计是对厂区内各建构筑物、露天堆场、运输通道、管线、绿化用地等，全面合理地进行相互配置，并充分结合现场地形、地质等环境条件，设计出符合工厂生产需要的空间布局。工厂厂址所在的场地条件、外部交通条件、环境因素等，对厂区的总图布置有直接的影响。氧化铝厂总平面设计的内容，就用于指导建设施工和最终图纸归档的内容而言，一般包含以下几个方面：（1）总平面布置图；（2）场地整平图；（3）竖向设计图；（4）道路平面图；（5）综合管网图；（6）厂区绿化图。

2 工厂总图设计优化创新

总图设计是对多对象、多因素、多专业学科且综合性极强的创造性思维活动的实践过程，该过程十分复杂，涉及面又相当广泛。外部要考虑地形、地势、地质、气象、水文等自然条件的影响，对内要协调工艺、土建、水电等辅助设施、物料运输等因素，还要控制在用地红线范围内，满足消防、卫生、安全等诸多要求，因此可以说总图设计是一门协调各方面需求、平衡各方面矛盾的技术。

摘 要：对六合区5座乡镇地表水厂以及6座乡镇地下水厂的水源水质状况进行了调查。结果表明，地下水厂源水水质相对较好，基本未受污染；地表水厂源水有超标现象，主要污染物为五日生化需氧量，但超标程度不严重。提出，加强农村地区面源污染防治；加强对乡镇工业污染源的管理；控制渔业及畜禽养殖规模；加快污水管网建设，提高生活污水收集率；重视乡镇饮用水源地安全。

关键词：乡镇饮用水源；地表水；地下水；六合区；水质

饮用水与人类生活和健康密切相关，饮用水水源的安全问题已成为社会大众高度关注的热点问题[1]。随着我区乡镇工业的迅速发展以及农业污染，对农村水环境特别是对饮用水源地环境构成了一定的威胁。保障农村饮用水源水安全，直接关系到农村广大人民群众的切生利益。

六合区共14个街镇，城市集中式供水水厂为远古水厂，饮用水供水总量28.5万吨/日，占全区饮用水供水总量70.5%，总服务人口约60.1万人，占全区总人口的67.7%。除程桥街道、金牛湖街道、竹镇镇、马集镇、冶山镇、新篁镇由街镇集中供水外，其余街镇均由远古水厂供水。现以2011-2012年六合区乡镇饮用水源地水质调查结果，分析农村集中式饮用水源水质现状及存在问题，并提出相应建议。

1 调查方法

1.1 调查对象

调查六合区5座乡镇地表水厂以及6座乡镇地下水厂的源水。其中5座乡镇地表水厂源水类型均为水库型。各街镇饮用水源地分布情况详见表1。

其中，地表水总供水量为0.55万吨/日，总服务人口为4.6万人；地下水总供水量为0.455万吨/日，总服务人口为2.61万人。

2001年，机械厂在总厂党政班子的正确领导和公司有关单位的大力支持下，经过全体职工的顽强拼搏，全年共完成产值1.8亿元，实现利润168万元，创历史最好水平。在此，向关心和帮助机械厂的各界朋友表示衷心的感谢。

2002年，是总厂扭亏脱困的关键一年，也是我厂加速发展过程中至关重要的一年，新形势意味着新挑战，新挑战带来了新机遇，新机遇蕴含着新发展。我厂结合总厂“挖潜增效、二次创业”主题教育活动，制定出2002年工作指导思想：以同志“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻集团公司工作会议和总厂扭亏脱困动员大会的精神，坚持以经济效益为中心，以结构调整为主线，以科技创新、管理创新为动力，实施“四大”战略，深化内部改革，强化企业管理，推进主辅分离，不断拓宽市场，全面提高企业整体素质和核心竞争能力。

按照这一指导思想，我厂2002年的奋斗目标是：产值在2001年1.8亿元的基础上增长20%，争取达到2.1亿元，确保1.9亿元，力争在消化总厂下移全部费用的基础上实现利润180万元。

为实现这一奋斗目标，我厂2002年将继续实施四大战略：

1、实施创新战略，提升企业核心竞争力

管理创新是基础，我们将继续以深化财务为核心、以管理为基础的成本费用控制模式，通过财务软件的升级配套，强化财务报表和成本分析对决策的指导作用；通过财务、采购等四个局域网的联网，尽快建立我厂的管理信息系统，加强预结算工作力度，减少资金占用，力争在自采材料成本上降低10%，综合材料成本上降低3%——5%，人工成本上降低10%，管理费用上降低10%，向科学管理要效益。

技术创新是关键。根据我厂市场定位和产品定位，按照“技术做精、产品做专、市场做大”的原则，成立三旋、高效换热器、高效塔内件三个课题组，负责专项产品的研发、对外合作、市场调查、产品推广和生产组织，并采取新的管理机制，保证做大、做强的速度和质量。在新产品开发上，我们按照“生产一代，研制一代，储备一代”的产品开发思路，加快与各大院校和科研院所的合作步伐，重点抓好与北京院共同开发的新型旋风分离器、与清华大学合作生产ADV微分浮阀塔盘系列、与华南理工大学联合开发的强化传热换热器项目，同时还要加快金属波纹软管、波齿复合垫片的试制工作。

体制创新是保证。随着企业改革的逐步深化，管理的不断加强，体制问题就成为制约企业发展的根本。根据集团公司和总厂的要求，我厂将充分利用好集团公司给予我们的优惠政策，加快主辅分离和带资分流的力度。同时，实施三项制度改革，为建立现代企业制度奠定基础。

摘要：当前，国际国内石油行业面临日益严峻的市场环境，全球油企能否在激烈的竞争中略胜一筹取决于是否拥有高、精、尖的人力资源。Z采油厂是国内某大油田一个发展了30年的老厂，在人力资源管理方面存在诸多问题，严重制约了该厂可持续发展。究其原因是管理者管理理念陈旧、缺乏人力资源规划和人员优化配置意识。管理者转变观念，创新管理方法、做好人力资源规划和人员优化配置等是企业走可持续发展之路的必然选择。

关键词：采油厂 人力资源 优化配置 可持续发展

一、人力资源优化配置的定义

人力资源优化配置，是指一个具体的组织系统内部对人力资源的科学合理配置。优化配置涉及到许多问题，诸如组织的机构设置、管理层次、管理幅度、工作设计、运行机制、管理方式、人员素质要求等许多方面。因此，人力资源优化配置实际上就是合理用人的问题，发挥出组织内部人力资源的总能量，提高工作效率和组织效率。

人力资源优化配置应遵循能力与职位相适合、动态适时调整、使用与培养相结合、根据人事特点分类配置、发挥绩效晋升杠杆等原则。目前，比较常用的定员方法主要有：效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、职责定员法等。

笔者在研究Z采油厂人力资源优化配置的时候，综合考虑了各种资源因素，建立了“数学模型法”来进行人员定编，在研究方法上也是一种创新。

二、Z采油厂现状分析

（一）人力资源整体状况

国有企业适应建立社会主义市场经济体制要求，实践证明。必须在转换经营机制的基础上转换经营方式，切实转变经济增长方式，这样才能充分挖掘企业的内部潜力，提高企业的整体素质和市场竞争力。作法为国有企业实行从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制，从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根本性转变提供了借鉴经验。

与其他钢铁企业一样，省钢铁总厂(以下简称)年建设的老厂。年。面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，当时生产的28个品种有26个亏损，总厂已到难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，当时厂内核算用的"计划价格"严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的"计划价格"之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，从年开始推行了以"模拟市场核算，实行成本否决"为核心的企业内部改革，加大了企业技术改造力度，加强了企业内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，使效益大幅度提高，实力迅速壮大。5年来实现的效益和钢产量超过了前32年的总和，已由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。

抓住"成本"这个"牛鼻子"不松手，

一。抓住"成本否决"这个关键不留情，抓住"效益"这个中心不动摇，管理经验的关键所在

由过去以计划价格为依据的"正算法"改变为以市场价格为依据的"倒推法"即:将过去从产品的原材料进价开始

一)关于"模拟市场核算"具体作法。一是确定目标成本。按厂内工序逐步结转的"正算"方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出"蹦一蹦能摸得着"目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性，合理性。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的执行起来不迁就。不照顾，不讲客观原因。如二炼钢分厂，年按原"计划价格"考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按"模拟市场核算"实际亏损1500万元。年，依据"倒推"方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低2412元，但分厂认为绝对办不到多次要求调整，总厂厂长刘汉章指出:这一指标是根据市场价格"倒推"出来的再下调就是亏损，要你吨钢成本降低2412元，降低2411元也不行，不是无情，而是市场无情。于是该分厂采用同样的"倒推"方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料，燃料消耗，各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本003元的印刷费，邮寄费;逐个进行分解，形成纵横交错的严格的目标成本管理体系，结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2250万元。年，该分厂的总成本比目标成本降低3400万元，超创内部目标利润4600万元。

二)关于"实行成本否决"具体作法。一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂。班组，岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新经营机制的第一年，总厂28个分厂，18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组，岗位，个人的达10万多个。目前全厂28万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议联利计酬，把分厂，车间，班组，岗位和职工个人的责，权，利与企业的经济效益紧密地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料，燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，此基础上总厂召开物料平衡会，由计划，总调，计量，质量，原料，供应，财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进，销，存是否平衡一致，并按平衡后的消耗，产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据以计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务，企管等部门抽调人员深入到分厂查帐。帐物不符的重新核算内部成本和内部利润;成本超支，完不成目标利润的否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂(次)被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓工资升级时间。

保证内部管理新机制的高效运转。一是精减机构。年到年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个

8年前，中国新兴集团襄樊三五四二纺织总厂是一个累计亏损4800万元，债台高筑濒临破产的企业，经过面向社会的改革阵痛，构建了一套适应市场变化的先进体制，该厂终于起死回生，扭亏为盈。1999年以来，以每年递增13.5%的速度连续四年盈利超千万元。今年元至9月，各项经济指标均超过计划，成为集团公司十大盈利厂家之一和湖北省纺织盈利大户，2002年在全国纺织行业利税排名第37名，工厂再次荣获湖北省文明单位称号。

科学决策敢为人先

现任集团总经理助理、中南工作部部长、襄樊三五四二纺织总厂厂长、党委书记胡福生，是在1995年5月，工厂处于最困难的时候接任厂长职务的。面对种种困难，他凭着强烈的事业心和高度的责任感，团结和带领员工知难而进，大胆在工厂内部进行改革，紧密围绕市场做文章，不辞艰辛进行市场调研，当他认识到企业要摆脱困境，必须要进行新产品开发时，便果断在生产精梳纱、高档服装面料上创品牌，分步实施设备改造的战略决策。工厂及时成立了以总工程师主要负责的新产品开发办公室，不求大而全，只求少而精，进行重点突破。工厂投资2.8亿元，先后从英国引进清梳联合机，从日本引进了4台浆纱机、10台自动络筒机、301台不同幅宽的喷气织机，从瑞士引进了整经机、气流纺机，从美国、德国引进了空压机等。这些先进设备，为工厂走向世界，赢得市场，创造了必要的物质条件。三五四二工厂实施跨越式的大发展，这绝对不是一种偶然，而是工厂全体员工卧薪尝胆，艰苦创业的结果，是新一届领导班子科技先行拓市场，提高企业核心力量的结果，也是决策者抓基础、创品牌、增效益、求发展思路成功的体现。目前工厂生产的福龙牌纱、布新产品陆续闪亮登场，普受国内外客商的青睐。

从严治厂讲求认真

胡厂长与班子成员清醒认识到，引进先进装备，只是为企业走向世界一流创造了基本的物资条件，要真正达到国际先进水平，还必须通过严格的管理来实现。胡厂长说：对大多数企业来说，很多事情不是不会做，而是没有认真去做。因此，工厂在管理上，坚持严细恒实，尤其讲求认真。为使各项规章制度都能落到实处，工厂严字当头并分别采取了四大措施：

一是将企业的部分规章制度编印成员工必读手册，人手一册，认真组织学习，优化提升自觉执行规章制度的基础素质，更好地展示企业的整体形象；二是坚持每月按经济责任制进行考核，不讲情面，并由车间代表给职能部室综合考核打分，每年对中层干部进行一次民主评议，按10%的比例进行淘汰，不断调整岗位；三是每季度由企管部门牵头对全厂执行规章制度的情况进行检查，作出评价，提出意见，限期改正。在制度面前，领导带头严于律己，全厂一级严于一级，厂级干部严于中层干部，中层干部严于一般干部，一般干部严于员工群众，以此共同落实一个严字。四是每年对员工要进行一次规章制度为主要内容的考核，对不合格的干部予以降职、免职，对不合格工人不予调升工资，甚至解除劳动合同。

从严治厂并非盲目无情，随意苛求，而是为有法可依，以诚取信，把法治与德治紧密结合起来，严而有信，以此治厂自然能因人气先上而带动企业活力倍增，进而充分发挥装备效力，保证产品不断升级。

以人为本尤重德才