合作伙伴关系范文精选

格莱美牵手北京国际音乐节

10月26日，就在第十三届北京国际音乐节如火如荼进行之时，北京国际音乐节艺术基金会又爆出重磅新闻：在京宣布牵手格莱美，双方正式建立合作伙伴关系。为提升和促进中美的文化交流，中国北京国际音乐节艺术基金会（简称基金会）和美国国家录音与科学学会（简称学会）双方宣布合作将专注于音乐教育事业和相关文化活动。

美国国家录音与科学学会主席兼首席执行官尼尔・波特诺表示：“中国对于世界音乐文化、艺术的整体作用是极其重要的，而北京国际音乐节已经成为世界闻名文化盛事中的奇芭。北京国际音乐节在引导音乐、文化发展和为世界文化交流做出巨大贡献的同时与我们在使命、目标及发展更重要合作关系上也不谋而合。同时，我非常感谢中国政府对合作的支持并期待着与我们的合作伙伴北京国际音乐节艺术基金会一起联手创造出富有意义的教育和文化项目”。

北京国际音乐节艺术总监余隆接受了美国国家录音与科学学会颁发的授权书，他表示：“北京国际音乐节与格莱美奖建立独家战略合作伙伴关系十分重要，这样的合作以音乐为桥梁，在不久的将来将对中国的文化产业提出一种新的思路，为音乐产业化道路开辟新的资源、新的能力和新的动力”。

媒体见面会之后，双方将就今后各项事宜开展研究工作。美国国家录音与科学学会与北京国际音乐节艺术基金会双方将共同组成筹备委员会，选举并建立联合委员会和顾问委员会，两个委员会的作用在于引导双方未来的合作关系、确立发展目标。2008年秋季曾荣获格莱美奖提名的中国钢琴家郎朗也因其卓越的音乐艺术才华和文化影响力被学会任命为“格莱美中国文化大使”，在中美文化音乐教育交流方面，郎朗做出了杰出贡献。

业界普遍认为，北京国际音乐节与格莱美奖建立伙伴关系后将在音乐家的交流、音乐教育方面起到更多的作用。北京国际音乐节的资源将更为丰富，中国音乐家、音乐学子和乐迷将是最大的受益者。

本报记者 孟绮

美国国家录音与科学学会

摘 要：阐述了供应链战略合作伙伴关系的定义，分析了供应链合作关系的建立与形成过程，以及如何发展供应链中战略合作伙伴的信任关系，提出了解决供应链关系的争端办法。

关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

摘 要：阐述了供应链战略合作伙伴关系的定义，分析了供应链合作关系的建立与形成过程，以及如何发展供应链中战略合作伙伴的信任关系，提出了解决供应链关系的争端办法。

关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

1 供应链战略合作伙伴关系

1.1 供应链合作关系的定义。供应链合作关系就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

［摘 要］竞争日益激烈的全球化经济所产生的各种需求使人们开始普遍关注供应链及供应链管理，特别是金融危机以来，对于供应链管理的研究尤为专家学者所重视。本文截取供应链合作伙伴关系管理做为综述的研究视角，介绍相关概念研究背景，从供应链伙伴关系的机制研究与供应链伙伴关系的选择研究两方面入手，归纳整理供应链合作伙伴关系管理的研究现状，并探讨其未来研究方向。

［关键词］ 供应链管理 合作伙伴关系 研究综述

一、引言

近年来，供应链管理已然成为学术理论界所追捧的热点研究领域，主要集中在对于供应链管理中合作伙伴的选择及合作机理、供应链需求与供给问题、绩效评价以及对于供应链风险的识别及预防手段等问题的分析。本文从供应链伙伴关系的机制研究与选择研究两方面入手，旨在就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理，并从中分析出这一领域的研究趋势。

二、供应链合作伙伴关系的概念研究

对于供应链合作伙伴关系的概念界定，学术界仍众说纷纭。Rackham（1995）等指出，当双方同意改变个别的经营方式，一起控制企业体系的某个部分并共享利益，便形成了伙伴关系。Alfred（1999）认为真正的伙伴关系需要了解每个伙伴的需求和能力，以建立一个清楚而明确的愿景。结合不同学者的观点，笔者认为可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿，一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式，并依靠契约等手段维系。

三、供应链合作伙伴关系的机制研究

1.供应链合作伙伴关系的谈判机制

现代商业合作以契约为基本原则。契约内容的全面性和执行过程中的严肃性是国际工程管理的重要特征。契约明确地规范了缔约各方的责任、义务和权利，使工程管理的全过程规范、严格和理性。但由此也造成和培育了契约执行中的对抗文化。近十多年来，随着国际工程管理的实践与发展，一种基于契约、改善对抗的经营模式―――合作伙伴关系(Partnering Relationship)逐渐成熟。

合作伙伴关系并不是改变原契约的内容和各方责任、义务的承担以及权力的分配，而是用一种新的管理方式去弱化分明的壁垒关系和对抗思维，加强全过程的合作，降低各方的管理成本，建立多元化的互信，共同去追求和达到一个既定的目标和结果。

本文将聚焦国际工程中的总承包商。重点对以总承包商为中心的可能形成的各种合作伙伴关系进行分析和论述。

一、 建立合作伙伴关系的原则

1. 优势互补原则

合作各方都必须具有明显的优势和独特的专长，合作的目的就是以彼之长补己之短。就建筑施工企业而言，这些优势包括：

管理优势

指有足够的高质素的各类管理人才，有科学而严密的管理体系和规章制度，有在同行中占优势并被社会公认的一流管理水平等。

[摘 要] 随着竞争态势的加剧，未来企业之间的竞争已不是是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链合作伙伴关系的风险给企业经营管理带来许多不确定性，这就对供应链管理提出了更高的要求。针对供应链合作伙伴关系的风险来源和风险因素的分析，阐述了供应链合作关系中可能存在的问题，并提出了相应的防范措施，以期达到改善供应链合作伙伴关系的目的。

[关键词] 供应链合作伙伴 风险防范 风险因素

一、供应链合作伙伴关系风险产生的来源

1.信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。

2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。

3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险:在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。

二、供应链合作伙伴关系中的风险因素

本文将来自于市场及外部环境因素影响的风险成为绩效风险，将来自于合作伙伴关系的风险称为合作风险，将来自于合作伙伴能力的风险称为能力风险。三种风险运行关系如图1所示。

摘要：实施供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径，而规避供应链中的合作关系风险对供应链的成功具有重要意义。本文分析了供应链合作伙伴关系风险及其产生、表现，并提出建立供应链环境下的合作伙伴关系风险防范与激励措施。

关键词：供应链；合作伙伴；风险防范；激励机制

中图分类号：F323.2 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0134-03

一、供应链合作伙伴关系风险的产生

在买方市场下，顾客需求的不确定性和个性化大大增加，经济日趋全球化，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是企业所在供应链之间的竞争。实施供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的合作，使各成员企业集中优势发展自己的核心竞争力，实现供应链合作模式下的“双赢”。

人们谈起供应链合作时，总是首先想到合作所产生的规模经济和协同价值，对合作可能产生的风险及风险管理的重要性认识不足。2000年3月，爱立信芯片最重要的供应商，位于美国新墨西哥州的飞利浦芯片工厂发生火灾，致使数百万个手机芯片被粉尘破坏，导致爱立信新型手机无法按时推出，手机市场份额由12%快速降至9%，爱立信手机部当年出现高达17亿美元的巨额亏损。除此以外，欧洲的“疯牛”病、“二口恶英”、SARS、禽流感等这些供应链风险事件的发生，引起了学术界和实业界的广泛关注。

供应链是一个多层次的、动态的、复杂的系统，企业加入供应链后，将部分业务外包，并专注于核心业务，一方面提高了自身的竞争力；另一方面，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，供应链中的企业环环相扣，彼此影响，一旦某一环节出了问题，都可能会波及其他企业，进而影响整个供应链的正常运转。同时，供应链各节点企业及供应商作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，供应链企业之间的合作，会因为企业目标与供应链目标的冲突，合作动机的不一致，相互之间信息不完全、不对称及缺乏有效监督机制，节点企业之间如果不能达成共识而各自追求自身利益的最大化，会为争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。在这种不稳定的供应链系统内，各节点企业通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时候是基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在伙伴关系风险。

二、供应链合作伙伴关系风险的表现

[摘　要]本文从战略合作、合作竞争关系入手对联盟的伙伴关系加以剖析，研究了联盟伙伴关系的主要类型，最后提出加强联盟伙伴关系管理的解决思路。

[关键词]企业联盟　战略合作　伙伴关系

一、战略合作的依据

企业联盟形成的核心是企业间建立了合作关系，跨固定组织边界的合作可以从多个经济学理论中找到依据，如资源学派、关系契约理论、博弈论等。资源学派的观点是，企业获得超额利润的源泉是拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源；异质性资源难以在企业之间自由流动，也难以用其他资源替代；企业拥有独特的异质资源，不便通过市场交易直接获取。要获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现各方的共享和互补。关系契约理论的观点是，人既有自利也有利他的动机，这为人与人之间的合作以及社会规范等的施行提供了可能性。博弈论的观点是，当一个问题或一件事情需要多方合作来共同解决时，就有可能导致各方相互合作，以期望达到多赢及利益最大化，即帕累托最优。

二、企业联盟合作竞争的本质

西尔拉（Sierra，1995）强调战略联盟这种合作组织的竞争性，视战略联盟为一种合作竞争组织。所谓“合作竞争”包含了多层含义，首先，合作圈内的企业相互合作而与联盟外的企业相互竞争；其次，企业之间的合作通常在一个约定的领域内进行，可能在某些领域合作，而同时在另一些领域竞争；还有，有些合作本身是由竞争促成的，如企业间联合是为了形成市场的支配地位；最后，有些合作还会产生出新的竞争，如原来的合作伙伴变成新的竞争对手。

企业竞争与合作关系是相互依存的，并随着时、空的转换而动态变化的。企业联盟成员企业在彼此合作的同时保持了实质上的独立性，成员企业的进入和退出有较高的自由度。成员企业之间的合作是动态的、开放的，合作伙伴可以根据战略调整和产品方向转移而重新组合。具有能快速重构的动态组织结构，与动态的市场和急剧变化的产业状况相适应，能较为有效地抓住外部环境所提供的机会。

三、企业联盟伙伴关系的四种类型

［摘 要］本文从供应链合作伙伴关系的概念出发，通过对供应链合作伙伴关系现状的具体分析及存在的缺陷，运用层层分析的方法并借助表深入浅出的论述了构建供应连合作伙伴关系的必要性紧迫性。

［关键词］供应链 供应链合作伙伴 优势

一、供应链合作伙伴关系的概念及发展现状

在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。

1.供应链合作伙伴关系的概念

供应链合作关系的定义供应链合作关系也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

2.供应链合作伙伴关系发展现状

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业的业务越来越趋于国际化，整个市场呈现出明显的一体化趋势。技进步和顾客需求的多样性和个性化使得产品寿命不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业对不断变化的市场作出快速响应，源源不断地开发满足用户需求的、定制的“个性化产品去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。

内容摘要：可口可乐与丰田做为跨国企业，在世界各地都有合作伙伴。本文以这两家公司为例，谈谈跨区域合作伙伴关系管理之道。

关键词：合作 营销 学习网络

可口可乐与丰田做为跨国企业，在世界各地有众多的合作伙伴，但他们从不靠压榨和剥削合作伙伴赚钱，而是搭建了一个更大的平台，合作伙伴为其谋利。本文以这两家公司为例，谈谈其中的管理之道。

可口可乐：渠道合作伙伴管理模式

20世纪90年代初，戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20%的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推广。可口可乐通过“锚式”装瓶策略实现了在全世界的快速扩张和其“少投入、多产出”的经营信念。在与装瓶商的利益分配上，可口可乐不是强制性地要求他们必须俯首称臣，而是通过“渠道合作伙伴价值创造模型”进行管理。

可口可乐通过营销费用的投资管理控制了装瓶商的关键市场活动。按照营销活动影响范围和投资数额的大小将营销费用划分为线上费用与线下费用，无论线上还是线下费用，均由可口可乐与装瓶商各出一半。线上费用由可口可乐统一制定计划，装瓶商执行；线下费用则是由装瓶商自主支配，报总部审批。对于投给装瓶商的费用，可口可乐并不直接以资金形式投入，而通常是在装瓶商的营销活动完成之后以报销的形式投入。营销活动的直接收益由装瓶商获得，可口可乐则通过浓缩糖浆销量的扩大和年终的分红取得收益。

不难想象，市场营销费用由可口可乐或装瓶商哪一方完全投资都很难保证结果――用别人的钱去给别人做事，与用自己的钱给自己做事，钱的使用效率将可能有天壤之别。可口可乐通过这种“只出一半钱”的控制机制，既保证了各地营销行动的统一性，又能充分结合当地实际情况，灵活地运用各种促销手段，达到最佳的活动效果。

丰田：引导供应商学习模式

摘要:20世纪90年代以来，随着经济全球化的发展，企业环境发生了很大变化，竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的较量。越来越多的企业已认识到，与上、下游企业建立长期的战略合作伙伴关系对企业的长期发展有不可替代的作用。文章阐述了战略合作的动因与实质，分析了建立战略合作伙伴的关键性因素及其相关对策。

关键字：供应链；战略合作；伙伴关系； 核心竞争力

随着经济全球化的发展，企业面对的市场环境发生了巨大变化，在市场供需关系上，买方市场占据主导地位；消费者的需求呈现多样化、个性化等特征，产品生命周期大大缩短。在这种情况下，企业为了应付内外压力，提高竞争力，越来越重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

一、企业供应链战略合作伙伴关系形成的动因

供应链战略合作伙伴关系的指导思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整个供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效的运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。

当今的企业竞争到了白热化程度。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个环节上具有明显优势，竞争对手难于模仿，并能满足客户价值需要的独特能力。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦快递的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。

外因的作用通常取决于内部因素的整合。企业的资源由内外两种资源组成，但是在外部资源的获取和利用上，主要取决于企业自身长期积累的企业知识和能力。企业自身的知识容量和能力越大，获取外部稀缺资源的机会就越多，就越能做出及时正确的决策。不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源――外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业提升竞争力的关键之一，这也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

企业在强调核心竞争力的同时又必须业务外包。业务外包主要是指不同于传统“纵向一体化”企业控制和完成所有业务的做法。而是把他一些重要的但不是核心业务外包给外界企业，相对而言，这些业务却是外部企业的核心竞争力。这样内外两种核心竞争力的利用，既避免了本企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高竞争力。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业运作发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。