合同集中管理范文精选

摘要：现阶段，我国基础建设的三大国有企业集团基本已按严格的合同管理程序认真进行合同标前及标后的评审，对合同的履约进行检查，对经营合同评审，但在工程施工过程中，合同的执行力度还不够，未进行合同交底或者交底不到位是其主要原因。本文就企业集团合同管理中的合同交底问题进行分析和探讨，提高合同交底到位程度，从而提高工程施工项目经营效益，也避免协作队伍带来的经济损失与法律纠纷的发生，提高企业集团的整体效益。

关键词：基础建设 国有企业集团 合同管理 合同交底

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：

目前，我国基础建设的三大国有企业集团——中交、中铁、中建已组建完成多年，企业集团的整合效益已逐渐凸显，企业集团的管理模式也日益成熟，但也还存在部分管理方式有待进一步落实与提高。由于基础建设行业特点，该三大国有企业集团的生产单元主要还是工程施工项目。工程施工项目合同管理就是为保证参与工程施工的合同各方能够全面地、有秩序地完成合同规定的责任和义务，行使合同赋予的合法权利所进行的一系列管理活动。近年来，由于国家开发建设步伐加快，工程施工企业优秀的合同管理人才、技术管理人员等略显缺乏，工程施工项目合同管理工作相对薄弱，一般技术管理人员合同管理意识不强，致使工程施工项目经营效益不高，协作队伍合同履行过程中的纠纷和违约现象时有发生，给项目、公司、局与集团造成了不小的经济损失。结合目前企业集团工程施工项目实际情况，作以下论述。

1合同交底的层级

目前大多数合同管理者倡导实行三级合同交底，即公司向项目部负责人交底，项目部负责人向项目职能部门负责人交底，职能部门负责人向其所属执行人员交底。这三个层次的交底内容和重点可根据被交底人的职责有所不同[1]。也有管理者将上述提到的第二三级交底合为第二级交底，将对协作队伍、材料供应商的交底作为第三级交底[2]。

由于我国大型国有企业集团管理模式，作为我国基础建设的三大国有企业集团——中交、中铁、中建二级企业多数是局级单位，由局单位资质中标的项目一般都会成立局管理指挥部作为项目经理部，而局级单位下属的公司即企业集团三级子公司作为项目经理部分部、作业队或者工区（以下合称为工区）进行实际施工管理，由此便产生了四级交底模式，如果是集团中标，成立集团管理指挥部，则可能出现五级交底模式。不管出现几级交底，目的都是要将合同内容按各级需传达的重点逐级往下传达，最后到达基层的相关人员。

目前局资质中标项目较为普遍，所以本文以四级合同交底模式进行详细说明。具体合同交底层级如下：

摘要：现代工程项目强调集成化管理，形成工程管理的一体化。文章在分析传统合同策划所存在问题的基础上，提出集成化管理对现代工程合同的要求，同时详尽分析了FIDIC红皮书和英国新工程合同中具有集成化管理思维的典型合同条款。最后以南京地铁1号线中混凝土集成化供应模式及其相关合同条款设计为例，揭示了集成化管理思维如何在工程合同策划中应用。

关键词：集成化管理；工程合同；合同策划

一、 问题提出

在现代工程中，业主是通过合同运作与管理来实施工程，实现工程总目标。在项目的实施过程中，合同策划具有非常重要的地位。合同策划应反映业主工程项目的实施策略。同时，通过合同策划将工程项目新的管理理论和方法落实在合同条款中。现代工程项目强调集成化管理，形成工程管理的一体化，这对于提高工程管理绩效有重要作用。如何在工程合同策划中践行集成化管理理论和方法，是现代工程合同管理的重大课题。

二、 传统合同策划存在的问题

工程合同策划主要是确定对工程项目实施有重大影响的合同问题。对这些问题的决策就是合同策划工作。正确的合同策划能有助于工程的各个合同顺利履行，减少合同索赔和争议，提高工程管理绩效，保证项目总目标的实现。因此，合同策划必须反映业主的企业战略、项目总目标和项目实施策略。

在工程项目开始阶段，业主进行合同策划时，主要对如下几方面做出优化和选择：（1）项目融资工作由那一方负责； （2）设计与施工工作由那一方完成；（3）风险分配到哪一方，尤其是质量控制与估价方面。

传统的合同策划注重工程合同的分解，重点是考虑如何将一个工程分解成许多独立的工作包，并以此为基础从而形成工程合同体系。

摘要：在我国，ERP在不断的实践和发展的过程中，其代表的含义逐渐被扩大化，许多企业中的软件已经被融入了ERP的范畴之内。不仅满足了企业集团资金集中管理的需要，促进了资金集中管理的整合与协同，还优化了企业的资金业务流程，是企业的核心竞争力得到了有效的提升。

关键词：ERP 企业集团 资金集中管理

一、ERP环境下资金集中管理理论基础及技术手段

（一）基于ERP的资金集中管理理论基础

资金集中管理理论的核心在于对资金进行集中的管控与分配，是企业对传统资金管理模式的发展与创新，相较于分布式管理，集中式管理更加强调企业自身的权利及其对下属子公司的控制，企业的管理部门掌握了企业内部所有重大适宜的决策权，并对企业内部分散的资源进行统一整合，并采用科学、合理的手段对其进行统一的管理与集中化的监控。使用这种管理方式可以充分的凝结企业内部所有的可用资源，充分发挥出企业的资源优势。

（二）基于ERP构建信息化管控平台

信息技术的不断发展，使网络化逐渐成为了时展的主流，基于ERP的环境下，构建信息化的管控平台，是我国实现企业集团资金集中管理的重要技术手段。首先，信息化管控平台可以有效的利用信息技术在通讯方面的优势，实现信息检的快速传递与资源共享，使企业集团收集到的信息更加具有实效性。其次，信息化管控平台以网络技术为依托，因此，企业集团资金集中管控平台可以充分利用网络强大的存储功能，建立信息数据资源库，实现企业内部资金信息批量处理，使企业集团的资金管理工作更加准确，提高了资金管理的质量与效率。最后，以信息环境为构架技术，建立满足管理需求的应用体系结构，减少了企业集团施行资金集中管理的工作量，有力的支持了事中实时控制对数据共享的需要。

二、ERP环境下集团资金集中管理的解决方案

合同是企业开展经营活动、创造经济效益的载体，加强合同管理，实现法律风险预控，关系企业的生存发展。探索符合企业实际的合同管理模式，特别是大型企业集团，实现对种类繁多、数量庞杂、所属单位（包括分公司、子公司、控股公司及其直属单位）众多的合同有效管理、管控，既是企业做大做强的保证，又是企业管理的核心内容。

R集团公司是一个拥有多家子公司、分公司、控股公司及直属单位，多年来，在探索、加强合同管理的实践方面形成一套符合自己实际、行之有效的管理方式、方法。现做汇报，以期抛砖引玉之效。

一、确立合同管理模式

R集团公司明确：集团公司范围内（包括各级单位）的合同由集团公司管理，集团公司采取统一与授权相结合、综合与专业相结合的管理模式对合同进行管理。具体：在集团公司与各单位合同管理分工上，集团公司总部合同、各单位重要合同由集团公司统一管理，各单位非重要合同由集团公司授权各单位管理（重要合同与非重要合同的划分标准由集团公司确定，集团公司参照合同标的额、履行周期等进行确定。如对于工程类合同，R集团公司在划分重要合同与非重要合同时，标的额超过一亿元或履行期限超两年的合同定义为各单位重要合同，此类合同由R集团公司统一管理）；在职能部门合同管理分工上，各专业合同由职能部门归口管理（如R集团公司范围内工程类合同、设备类合同分别由工程部、设备部管理），合同综合管理部门对合同涉及风险最后审查把关。

二、加强合同环节管理

对合同过程各环节进行分解分析，加强合同各环节管理、管控，实现合同风险管控。R集团公司的具体做法：

（一）对合同当事人审查

（1）审查内容。1）合同当事人的基本情况。合同当事人是否适格，《企业法人营业执照》或《营业执照》及其年检是否在有效期限之内；2）合同当事人的履约能力。审查当事人的注册资本、净资产是否与合同履行相适应，有无不良信誉记录等；3）合同当事人的签约资格。当事人是否具有签约授权，授权是否合法，有无越权等。

作为一个大型的管理集团，首都机场集团目前全资控股、管理近40个国内的机场，在国外输出管理6个机场，业务涉及机场管理、机场建设、机场服务保障、机场物流，乃至地产、金融等若干个板块，集团管理的资产已经达到了1300亿人民币，员工达到了5万人。2015年，首都机场的目标确定为旅客吞吐量突破1亿人次。

合同管理遇到三重门

企业资产及业务发展迅速、业务结构复杂，从哪里入手强化风险控制？如何通过信息技术固化、传播、推广已有的管理模式？在经济发展方式转变的过程中，中国正在由民航大国向民航强国转变，首都机场管理集团的发展已经不再是简单、粗放式的规模扩张，更多的体现为内涵式的品质提升。

首都机场集团公司年均签约数量约在300至400份之间，总额上百亿人民币，涵盖股权投资、金融、采购、建设、委托管理、资产租赁、土地管理、中介服务等多个领域。

在这些数字的背后，是合同管理的复杂性日益加剧。在开发合同管理系统之前，首都机场在合同管理上遇到了“三重门”。第一重，是管理效率。传统的手工管理合同方式，由于涉及的部门众多，合同类型复杂，需要管理的合同要素也各不相同，容易面临文档管理困难，进度控制困难，信息汇总困难，缺少预警机制，信息不集中，实时性不强，各部门协作、业务流程组建、监控制度执行效率不高等问题。在系统建设前，集团审核一个合同的周期至少要2个月。第二重，是透明与规范程度不够。在纸质合同流转的过程中，无论是业务部门，还是监督部门，比如规划、财务、法务等部门都无法清晰准确的了解到当前合同处在哪个审批流程环节，更无法获知这个合同审批流转的过程是否符合合同管理制度的要求。在信息不透明的前提下，更无法谈规范。第三重，是合同风险控制不足。风险管理需要强调事前、事中、事后的闭环管理。在传统的合同管理模式下，风险管理的归口管理部门（法务部）没有途径及时获得合同执行过程中和合同终结后的信息，存在很大的隐患。

如何防范合同中面临的法律风险，进而向合同管理要管理效率？李纯是首都机场集团法律事务部总经理，在她看来，作为集团法律事务信息管理系统的核心部分，合同管理系统不仅要实现文本管理电子化的过程，还要将合同的静态分散管理变为动态全过程管理、建立公司合同管理法律风险防范机制，对合同管理全过程各阶段中的风险点进行识别及预先控制。

实现合同管理一体化

2010年4月中，首都机场集团开始了针对合同管理系统的外部调研，形成了合同系统设计思路，明确系统建设内容和时间表。

摘 要：本文主要研究作为铁路系统的集体企业如何把握好合同管理的原则与规范，找出集体企业合同管理存在的问题，从而加强与完善集体企业合同管理中的法律制度，以不断提高呼铁局集体企业在市场经济中的经营适应能力。

关键词：集体企业 合同 管理

一、集体企业合同管理的概况

合同管理是对企业自身的合同依法进行订立、变更、解除、转让、履行、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。

作为市场经济为主体的集体企业，在具体的经营管理中要以《合同法》为依据，在法治环境制度下不断更新企业合同管理的观念和意识，实现合同管理机制与运行机制的创新，做到"机构、人员、制度三落实"，运用科学理论和现代科学技术依法经营，维护企业合法权益提高其经济效益，服务于集体企业的建设和发展。

合同管理是集体企业管理制度的重要组成部分，是集体企业管理观念和管理方式相结合的管理，而且集体企业的合同管理是自我管理。

合同管理是预防、控制、协调、制约的有机结合，既要严格管理又要积极治理，既要发挥集经处指导约束力，又要注重集体企业中的合同管理特点，务实地做好集体企业的合同管理工作。在具体的合同管理实践中，集体企业合同管理一般应坚持适三个原则：一是适应发展、与时俱进，二是依法管理，保护集体企业的合法权益，三是协同管理，预防违法行为。

二、集体企业合同管理的作用

摘 要 从管理机制上对产业集群的协同管理进行了研究，给出了中小企业集群协同管理的概念，阐明了协同管理的基本原则。然后，详细研究了产业集群协同管理的形成机制、决策机制和运行机制。随后，详细论述了企业集群协同管理的主要内容，并根据我国浙江和珠三角地区中小企业集群发展现状分析了我国中小企业集群协同管理内容的现状和问题。

关键词 中小企业 集群协同管理 管理机制

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

要实现企业集群的协同效应，首先必须对企业集群的协同运作机理进行深入分析，并在此基础上建立其协同管理机制。协同管理机制指的是企业集群的成员企业之间采取什么方法或形式进行沟通与协同、在竞争与合作的协同博弈中如何决策、如何运作、如何进行风险分担、利益分配，从而实现集群内各企业利益的协同效应。

1协同管理的概念

按照协同学的思想，协同的实质在于强调事物或系统在发展过程中内部各要素或各子系统之间保持合作性、集体性的状态和趋势，它强调整合、协作的一致性或和谐性，以及在某种模式的支配下事物或系统产生不同于原来状态的质变过程。

综合协同学理论和管理学理论可以对企业集群的协同管理做出以下解释：企业集群在协同学理论的指导下，以系统整体优化为目标，综合运用现代管理理论，以现代信息技术为依托，对整个企业集群进行规划、组织、协调、控制，有效地整合集群中各种资源、环节之间的协作关系，使系统产生整体作用大于各要素作用力之和的增值效应的所有过程和活动的综合。

协同管理有助于整个集群系统的稳定和有序，能从质和量两个方面放大系统的功能，并创造出由自发协同而产生的集群系统所不具备的功能。企业集群的协同管理具有以下几点特征：

摘要：随着全球经济的不断发展，我们国家面临着日益激烈的国际竞争，国内企业更是面临着更加开放的国际环境和更加严峻的国内外竞争形势。为了在更加严峻的竞争形势下取得优势，国内企业不得不思考更加科学的管理方法，所以成本管理就成为了备受业界关注的问题。面临新的形势下，传统的成本管理系统已经很难满足企业发展的需求，所以集成成本管理的相关理论方法就被不断运用到企业管理中，推动企业管理内容的研究以及企业管理效率的提高，促进企业的整体竞争力。笔者在对集成成本管理相关理论进行系统研究的基础上，结合我国企业管理现阶段的状况，对集成成本管理进行系统阐述。

关键词：集成成本;管理;方法

运用集成成本管理理论指导企业改变成本管理模式，实现企业成本管理系统与其它管理系统的高度集成，增强成本信息的准确性和及时性。国内外众多学者从不同的角度创新了成本管理理论与方法，这些创新均体现了集成思想，同时对集成成本管理系统模型和集成成本管理方法体系也有一些研究，但没有明确界定集成成本管理概念，缺乏系统地研究集成成本管理理论与方法。本文主要从集成角度对目前国内外成本管理研究进行系统论述。

一、集成成本管理的含义

基于对集成管理内涵的认识以及对集成管理现象的分析，本文认为：集成成本管理在成本管理思想上以集成管理理论为指导，将集成管理的基本原理和方法创造性地运用到成本管理的实践中，在成本管理的行为和组织上以集成管理机制为核心，在成本管理方法上以集成的成本管理方法为基础，实现成本管理与企业战略的集成，从而提高企业决策能力和成本竞争优势。

二、集成成本管理的特点

1.综合集成性

一方面从集成成本管理所涉及的领域看，传统的成本管理更多地是为了财务报告目的而计量产品销售成本和存货成本，而集成成本管理是在构建集成成本管理理论、成本管理系统与其他管理系统的集成基础上，在横向（沿价值链）和纵向（沿产品生命周期）两方面进行成本控制，同时还结合非财务指标对企业经营管理活动进行综合衡量。另一方面从集成成本管理的方法来看，集成成本管理中的成本管理理论本身是一种集成的成本管理方法，而且成本管理方法还要与先进制造技术相互融合形成一种综合集成技术。如 ERP 与成本管理系统的集成就需要这种综合集成技术来支持。

一、中小企业企业年金市场分析

（一）中小企业企业年金市场的现状

自劳动和社会保障部2004年颁布《企业年金管理试行办法》办法以来，年金市场的规模稳步扩大，但主要发起者都是国有大型企业。与大型国有企业热热闹闹地开展企业年金工作的局面相比，中小企业这边就显得异常冷清。来自劳动和社会保障部的数据显示，截至2006年2月，全国只有约50家中小企业向各地劳动和社会保障部门备案年金计划，年金基金规模不到1亿元，基金总额占企业年金基金整体比例还不到1％。

而与此形成鲜明的对比，据统计，我国中小企业户数占全国企业总数的99％以上，中小企业在创造新增的就业机会方面的比例高达80％，在全国工业企业总产值及其利润中占的比例也分别达60％和40％。

（二）中小企业企业年金市场发展滞后的原因

1．管理费用相对过高

由于中小企业建立企业年金计划的程序和大企业一样，都要经过企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备，最后到企业年金基金投入运作的漫长程序。在这整个过程中企业年金相关管理机构的固定费用比例很高，而收费标准又是按照企业年金基金的一定比例提取，所以出现了基金规模越大则收费越高，企业年金基金管理机构越有利润空间的局面。在这种费用结构下，低收益的结果导致企业年金基金管理机构无心留恋中小企业。

2.小企业资源有限，基金规模太小

21世纪经济发展是产业集群支配的时代，地方产业集群不仅构成当今世界经济的基本空间架构，还常常是一个国家或地区竞争力之所在。美国的底特律汽车产业集群奠定了美国在汽车工业中的霸主地位；印度的班加罗尔的IT产业集群则使之成为世界信息产业新的“软件之都”；意大利的“第三意大利”产业集群也使该地区中小企业参与世界市场游刃有余等。我国的长三角、珠三角以及中关村等也已经形成相对的产业集群优势。地方产业集群作为一种区域经济模式如何发挥其优势、创建竞争力，国内外政府机构、产业界，以及学者正热心而潜力研究着。很多地区和城市的这种产业集群通过政府政策引导和市场作用自觉不自觉地聚集在一起，但由于缺乏整体规划和科学的组织与管理，分工协作效率不高，资源配置不佳，产业集群的集聚优势不明显，竞争力不强。供应链管理作为一种企业集成化管理模式已被业界所认同和广泛应用，其管理思想和方法在产业集群中的应用具有积极意义，必将为产业集群的健康发展作出贡献。

产业集群与供应链管理的关系

产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。

产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。

产业集群中供应链管理思想的应用

1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。

从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。

2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。