工作作风方面总结范文精选

全市作风效能建设活动集中整改阶段自今年4月开始至11月底结束，经各级各部门各单位共同努力，各项工作任务基本完成，并取得了阶段性成果。根据《*市集中开展转变干部作风加强机关行政效能建设活动实施方案》（南办发〔20*〕25号）以及《全区转变干部作风加强机关行政效能建设活动考核总结阶段实施方案》（桂作风效能组发〔20*〕14号），我市转变干部作风加强机关行政效能建设活动从20*年12月至20*年2月为考核总结阶段。

一、考核总结阶段的主要任务

这一阶段的主要任务是认真组织对整个活动进行考核，搞好总结提高，进一步深化整改，健全和完善作风效能建设长效机制，使机关作风效能建设制度化、规范化。考核工作以实事求是、公开、公平、公正的原则，主要从转变作风、贯彻落实“三项制度”、深化行政管理体制改革、建立作风效能建设长效机制等方面进行量化评分，力求全面客观反映各级机关开展作风效能建设活动的情况。结合开展考核工作，各级机关要认真总结作风效能建设活动开展以来好的做法和经验，并上升为工作制度，建立健全作风效能建设长效机制。要适时开展一次“回头看”，重点检查突出问题的整治、整改措施的落实、规章制度的建立健全和贯彻执行情况，切实做好查缺补漏工作，巩固和扩大整改成果，进一步推动作风效能建设的深入开展。

二、认真做好考核工作

考核工作是转变干部作风加强机关行政效能建设活动的重要内容，是对开展好此项活动进行全面总结的基础性工作。各级作风效能办要加强对考核工作的指导和监督，各级各部门各单位要按照《*市集中开展转变干部作风加强机关行政效能建设活动考核实施方案》（已以南作风效能组通[20*]19号文印发）的要求，切实把考核工作落实到位。

三、切实搞好总结提高

在做好考核工作的同时，各级各部门要对本地本部门开展转变干部作风，加强机关行政效能建设活动进行全面总结，并根据党的十七大精神，结合实际进一步完善整改措施，巩固和扩大作风效能建设活动的成果。

（一）认真做好总结。各级各部门要结合考核工作，对本地本部门开展作风效能建设活动的做法、成效和经验进行全面总结。既要根据*市关于开展作风效能建设总体方案的要求，又要结合本地本部门的实际，突出特点，体现创新，认真总结各自行之有效的新思路、新做法。各级各部门都要形成本地本部门开展作风效能建设的总结报告，各县（区）各部门各单位的总结报告要提交市作风效能办，各乡（镇）各县（区）直部门的总结报告要提交县（区）作风效能办。总结工作要在20*年2月20日之前完成。

[摘 要]针对石台煤矿通风系统现状，分析目前矿井通风系统存在的问题，提出通风系统优化改造方案。根据石台煤矿生产规划和采掘布局，利用计算机模拟通风系统优化的各种方案，预测优化改造结果，并对多种方案进行比较，最终确定优化改造方案，保障了石台煤矿通风系统的安全可靠性和主要通风机的安全经济运行，并对类似生产矿井的通风系统改造有一定的借鉴作用。

[关键词]矿井通风；优化改造；计算机模拟；通风阻力

中图分类号：TD 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）14-0034-01

1 矿井通风系统现状分析

1.1 矿井主要通风机运行状况

石台煤矿通风系统分为南风井和中央风井两大通风系统，由新、老副井进风，南风井和中央风井回风，形成中央边界――单翼对角混合式抽出通风方式。目前，南风井主要通风机型号AGF 606-2.4- 1.3-2，叶片安装角-3°，主要担负南五采区、Ⅱ1采区回风；中央风井主要通风机型号G4-73-11NO23D，叶片安装角90°，主要担负Ⅲ1采区、I4采区和Ⅱ1辅助采区的回风。中央风井和南风井主要通风机均接近满负荷运行，尤其是中央风井风机运行角度为90°（前导器全开），再提高排风量已无可能。同时，中央风井两台主要风机扩散器出口安装消音器后阻力损失增加，实际运行性能曲线均有所下降。

1.2 矿井风量分配

目前矿井总回风量11950m3/min。南风井系统中南五采区回风量2550m3/min，II1采区回风量3650 m3/min，中央风井系统中I4采区回风量1900m3/min，II1辅助采区回风量2000m3/min，Ⅲ1采区回风量1900 m3/min，

摘要：根据国家水利部《水利水电工程等级划分及洪水标准》（SL252-2000）的规定，装机容量5MW以下为小型水电站工程。小型水电站工程相对于大、中型水电站工程建设投资规模较小，在工程项目合同执行模式的选择上多采用施工总承包的方式。由于施工总承包为固定总价合同，在进度结算支付以及合同管理方面与固定单价合同有很大不同，项目法人在项目管理中必须以新思路、新方法才能保证工程建设得以顺利实施。

关键词：小型水电站；总承包；合同管理；投资控制

中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

工程简介：某小型水电站总装机容量24.6MW，采用引水式发电，工程设计概算静态总投资2.95亿元，建安工程合同固定总价2.56亿元，总工期36个月。

一、总承包工程合同的特点

很显然，总承包工程为固定总价合同，完成该工程项目施工任务的支付总价与签订的合同价一致，不发生改变。本工程合同中约定：由于工程技术方案发生重大变更(如坝址、厂址、正常蓄水位、装机规模等变更)，由此增加的费用由发包人承担；除此之外，在合同有效期内，签约合同承包总价和工期不因设计变更及变更设计等任何因素调整。水电站建安工程大多为固定单价合同，即项目法人承担工程实施过程中工程量的变化带来的风险，承包人承担物价变化带来的风险。总承包合同为固定总价，承包人要同时承担工程量及物价变化带来的风险，因此，一般总承包合同单价较固定单价合同都要高。

二、总承包工程的进度结算支付

对于固定单价合同，在进度结算支付过程中，工程量清单中的工程量是用作投标报价的估算工程量，不作为最终结算的工程量，用于结算的工程量是承包人实际完成的，并按合同有关计量规定计量的工程量，结算单价为合同固定单价。但对于总承包工程合同而言，其结算支付的是固定合同总价，在进度结算过程中，如果按固定单价合同的操作方式据实计量进行结算的话，势必造成工程形象面貌未实施完成，但资金就已支付完毕的情况，造成投资过程控制失控。因为固定总价合同的合同单价中隐含了部分风险工程量，即合同工程量清单所不能完全包含的工程量费用。因此，在总承包工程合同的进度结算支付过程中，必须牢牢将结算金额与对应分部分项工程的进度想象面貌相结合。

摘要:EPC总承包项目在施工过程中存在较多的不确定因素和风险,势必影响其进度、质量、安全和成本目标的实现。同时,EPC总承包项目的特殊性,也要求管理者必须运用科学手段对施工风险进行有效识别,并采取有效的工程措施防范和规避风险因素。

Abstract: There are many uncertainties and risks in the construction process of EPC turnkey projects, which will definitely affect the progress, quality, safety and the realization of cost goals. At the same time, EPC turnkey projects are unique, which also requires managers to use scientific means to effectively identify the construction risks and to take effective engineering measures to prevent and avoid risk factors.

关键词:EPC总承包;施工;风险管理

Key words: EPC turnkey project;construction;risk management

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)21-0085-02

1EPC项目风险的产生

1.1 工程项目风险的概念。工程项目风险是指在工程项目决策和实施过程中, 造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险产生的原因既在于项目外部环境的千变万化, 难以预料周详, 又d 于项目本身的复杂性, 还源于人的认识和预测能力的局限性。项目风险包括三个基本要素:一是风险因素的存在性;二是风险因素导致风险事件的不确定性;三是风险发生后产生的损失量的不确定性。

1.2 EPC总承包项目中风险增大的原因。

一、引言

平衡计分卡（BSC）在传统的财务评价指标的基础上，实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体等的平衡，综合全面地评价了企业绩效，同时也为组织的发展提供了战略管理框架。M银行作为国内最早组建的股份制商业银行之一，由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，遍及全国15个省市，设立了30多家分行。面对复杂多变的经营环境，M银行紧紧围绕“建设一流商业银行，打造中国最佳零售银行和最高效中小企业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，主动经营风险，强化风险控制。为贯彻全行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和以价值创造为导向的绩效管理体系，客观评价信贷风险总监管理层成员的工作业绩，促进其履职能力和经营管理水平提高，全行导入了基于BSC的信贷风险总监业绩评价体系。

二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计

（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。

（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。

（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。

（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过1.2×权重；1.2×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（0.2×目标值）〕×权重，实际值>1.2×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的1.2倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。

（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。

一、工程总承包以及财务风险

EPC工程总承包项目的管理模式为业主和总承包商之间签订工程的总承包合同，这样就将建设工程项目发包给了总承包单位，再由总承包单位来进行该工程项目的设计、采购以及施工工作，并承担起该建设工程质量安全以及工期和造价等等方面的责任，最后提供给业主一个能够符合所签合同规定、满足所要求的功能，具备使用的条件且竣工后经验收符合标准的建设工程。这种模式可以给业主提供较为出色的一种综合服务，这是近几年被采用较多的项目建设模式。财务风险指的是由于公司的财务结构存在不合理，出现融资不当，可能导致公司的偿债能力有所下降，从而影响投资者的预期收益。财务风险在总承包项目中是客观存在的，不可避免的，也是企业单位在进行财务管理的过程中，不得不面对的问题。在EPC总承包模式和项目实际的实施过程中，管理人员具备的项目的管理能力、对资金的管控能力以及成本造价控制能力等等因素都会对项目的获利程度造成较大的影响，因此，如何对财务风险进行有效管理，采取措施来有效降低财务风险，以提高项目获利，是EPC总承包项目的管理工作中十分重要的一个方面。

二、EPC工程总承包项目中的财务风险

1.项目招标阶段的财务风险

在EPC工程总承包项目的投招标阶段，由于各种主客观的因素造成的影响，财务人员几乎不会参与到该项目预算编制以及报价的工作中，但项目的投标人员为了达到中标目的，会将报价压低，忽略材料的价格、市场利率以及融资成本等都有所上升这一事实，或是由于对上述的几个影响因素考虑不够充分等。EPC总承包项目所签订的合同通常都是固定总价的合同，若原材料价格出现上涨现象，项目利润就会被压缩，甚至导致项目的亏损。

2.项目签约阶段的财务风险

在总承包项目的签约阶段，虽然进行合同签订的双当都具有平等的法律地位，然而在实际进行操作时，双方并不具有对等的地位，一般来说，业主会处于较强势的地位之上，对项目付款的进度、合同价格的调整、付款方式以及违约的赔偿方式等等方面都会从较偏向于自身利益的角度出发进行考虑，这就要求总承包单位具有较高的资金实力以及对项目的管理能力，在项目的实际实施过程中，较易出现总承包商对项目资金垫付、增加了机会成本等风险，甚至一些总承包单位在业主对实物工作量不满意时，直接增加该项目的成本，导致项目利润减少。

3.项目执行过程中的财务风险

摘要：EPC作为工程项目管理模式，起源于20世纪60年代，但是，我国EPC工程建设模式的风险管理研究尚处于起步阶段。EPC总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。在EPC总承包合同中，承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险，分析EPC总承包项目下风险的特点、成因、产生过程及防范，具有很大实践意义。

关键词：EPC项目，分包，合同管理

中图分类号：TU723.1 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）04-（页码）-页数

1、引言

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业接受业主的委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。

EPC工程总承包项目的特点：（1）设计和施工深度交叉，工程造价低；（2）工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求；（3）工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量。总之，正确使用EPC管理模式，能够使工程项目建设达到质量优、速度快、造价低的效果。

2、EPC工程总承包模式的风险的产生分析

内控制度进入正式实施的第三年，随着集团公司各项改革工作的深入实施和管理转型。也是内控管理工作的调整发展年。内控制度实施以来，各企业以完善制度体系为基础，以构建内控管理长效机制为主线，以强化执行力为重点，以检查考核为手段，坚持将内控管理融入日常工作，内控管理工作稳步推进，管理水平不断提升，规范经营管理行为、防范经营风险、建立长效管理机制等方面起到很好的保障作用，企业内控管理水平明显提高。但通过检查发现，企业在一些关键环节和细节上还存在部分问题，特别是去年集团公司及股份公司少数企业相继出现管理失控的情况，凸显出内控制度在深入贯彻执行及风险管理方面还存在很多问题。要结合企业改革和转型的需要，以“有效和高效”为目标，围绕总部内控“一体化”依托制度信息化、研究建立风险识别及预警和防范体系、优化内控检查思路等重心，狠抓内控制度的深入贯彻落实，推动内控管理的转型，提升内控执行力，确保内控管理实现可持续发展。总部及企业重点抓好以下工作：

一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

摘要：近些年来，我国经济发展迅速，在世界性能源短缺明显的今天，对于天然气管道工程项目风险管理显得尤为重要。所以，本文以天然气管道工程EPC总承包管理模式为基础，论述了天然气管道工程项目风险管理方面的内容，结合某天然气管道工程项目风险管理进行深入探讨。

关键词：天然气管道工程、项目风险管理、EPC

中图分类号： TE 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

现阶段，天然气管道工程在天然气输送中占据着十分重要的位置，它既能够保证输气的畅通性，又能保证输送的安全性。就当前国际上使用的天然气管道工程模式EPC总承包模式以及风险管理方面的相关理论，下文将首先对EPC总承包模式进行阐释，然后对该模式下的天然气管道工程风险管理的相关内容进行了阐述和分析，旨在为天然气管道工程的风险管理提供一套完整的风险管理理论依据。

二、EPC总承包模式概述

1、EPC总承包模式结构

EPC，英文为“Engineering, Procurement and Construction”，翻译过来为“设计，采购，施工”。它是一种仅仅对工程产品的施工建设而言的总承包模式，总承包企业按照合同的约定，承担工程项目的设计、采购以及施工等方面的各种类型的工作，且对承包工程的质量、安全、造价以及工程期限进行全面地负责。EPC总承包模式结构可以用如下图1所示：

摘要：本文主要以新建南广铁路五指山隧道2号斜井小里程方向正洞施工为例，介绍采用无轨运输及内燃机作业的长大隧道独头压入式通风技术。并结合本隧道施工特点计算理论通风量并加以辅助措施,加快洞身污风排出速率，达到通风效率高、节能的目地。

关键词：长大隧道；深埋；独头通风；节能

Abstract: In this paper, the new South Canton Railway the Wuzhishan tunnel 2 the Inclined Shaft small mileage direction is hole construction, for example, grew up in the tunnel alone head introduced trackless transport and internal combustion engine operating with forced ventilation technology. Theory combined with the characteristics of the tunnel ventilation rate and to be supplemented by measures to speed up the the hole body polluted air discharge rate, to achieve high efficiency ventilation, energy-saving purposes.

Key words: long tunnel; buried deep; independent header ventilation; energy saving

中图分类号:U45文献标识码：A 文章编号：

1工程概况

新建南广铁路五指山隧道起于广东省云浮市都杨镇，经过思劳镇降坑村，止于肇庆市大湾镇禄岸村，隧道全长12213m,隧道最大埋深约407m,设计为双线并且满足双层集装箱运输要求。2#斜井全长780m，斜井设计断面44.79m2，正洞小里程方向施工2844m，正洞设计衬砌后断面96.59m2。小里程方向通风距离较长且变坡点位于正洞小里程方向中部，洞内污风流速降低，为保证隧道顺利按期贯通、加快施工进度、节约成本、为洞内工作人员提供一个舒适的工作环境，解决洞内通风问题已成为中后期施工关键问题。

2通风设计