供应商物流部工作计划范文精选

[摘要]文章分析了第三方物流直送工位产生的背景，阐述了第三方物流直送工位的运作特点，包括第三方物流直送工位的主要活动，对供应链上游各方的影响以及主要采用的两种方式；在此基础上，论述了第三方物流直送工位实施中的关键问题，主要从实施的前提条件、实施的物流和信息流模型以及流程重构方面进行分析；最后对第三方物流直送工位的发展从适用的环境和发展的特点等进行了展望。

[关键词]第三方物流；直送工位；动作模式

[作者简介]朱荣，广西石化高级技工学校信息与服务应用技术系副主任，讲师，经济师，广西南宁530031

[中图分类号]F253　[文献标识码]A　[文章编号]1672－2728(2010)08－0012－05

在市场需求快速多变、客户个性化需求日益苛刻的情况下，通过供应链协同运作可以有效缩短响应时间，降低物流成本和满足多样化的需求，从而增强供应链的竞争力。其中对原材料进向物流的管理至关重要，特别是通过第三方物流直送工位的方式将核心制造企业所需的各种零部件直接送到生产线相对应的工位边，可以更快地响应顾客需求，降低供应链的成本，减少供应的不确定性，促进供应链的同步优化。

一、第三方物流直送工位产生的背景

第三方物流直送工位一般指在位于制造厂附近，设立第三方物流集配中心(3PL－hub)用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据制造厂商物料的日需求计划将物料直送生产工位，根据相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它主要关注的是供应链核心生产企业的进向物流，而且不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，它的发展可以从VMI模式谈起。

VMI是供应链环境下一种先进的库存管理技术和方法，它将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，对于促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响等具有较重要作用，但是VMI的实施过程中，并非所有的VMI项目都是成功的，即VMI存在一定缺陷。

【摘要】本文首先论述了房地产企业物资采购的涵义，进而分析了房地产企业传统的物资采购流程及管理所存在的弊端，最后阐述了加强房地产企业物资采购管理的对策，以供参考。

【关键词】房地产企业；物资采购；管理

一、房地产企业物资采购的涵义

房地产物资采购是指为了保证房地产开发项目正常的运行而对所需要的所有物资进行采购。一般，物资采购的范围包括咨询服务采购、工程采购以及材料设备采购。（1）咨询服务采购：是指对房地产开发项目所需要的各种技术性文件和咨询服务进行采购，包括设计合同、地质勘察合同、监理合同、招标合同以及审计合同等，咨询服务具有相对的产品无形性特点。（2）工程采购：是指对房地产开发项目建设所需要的各种总包、指定分包以及其它工程合同进行采购。（3）材料设备采购是指对合同中的一些具体设备和材料进行采购。

二、房地产企业传统的物资采购流程及管理所存在的弊端

1．房地产企业传统的物资采购流程（见图1）

图1

2．所存在的弊端。（1）计划不周形成库存积压，造成浪费。传统的房地产企业采用的采购流程在规划设计环节完成以后，由工程人员编制采购计划，但由于编制人员的素质参差不齐，对未来的计划无法作准确估计。如果计划量过大则造成库存积乐，材料的保管费等一系列费用增加；如果计划量过少则又会造成多次采购带来的成本增加。（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。除了价格之外，质量与交货期也是房地产企业采购部门应考虑的两大重要因素。但在传统的采购模式下，由于采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，这种缺乏合作的质量控制，易造成采购部门对采购物品的质量控制只能通过事后把关的办法，质量控制难度增加。（3）供应商响应企业需求迟钝。由于供应商和房地产企业在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，房地产企业也不能不能随意改变与供应商已有的订货合同。因此在由于工程项目变更导致需求减少时，会出现库存增加，需求增加时，会出现供不应求。但供需之间对用户需求的响应没有同步进行，供应商缺乏应付需求变化的能力。（4）合作双方是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作。目前，房地产企业与供应商两者的关系大多是临时性的或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，致使采购流程中增加了许多不确定性。另外，现有采购流程存在以下问题：物资采购运作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少报多，抬高进价，加大成本“吃回扣”；伪造进货发票，虚列进货，涂改原始凭证，虚报冒领采购费用等。

采购计划书范文（一）

随着公司行业竞争力的不断走强，对公司采购管理工作和业务技能提出了更高的要求。为了使采购部能适应公司发展的需要，现对20xx年采购工作做如下规划：

一、年度采购计划

*以上价格含税额。

二、目标计划

1、适时：原辅材料以物控计划为准，及时准确到货，保证供货的及时性，无断料情况发生;

2、适价：①原材料方面在保证质量的前提下，经与兄弟公司分析比较不得有高价项发生(确属区域差异除外);

②零星物料总体采购价格在20xx年均价的基础上下降3%(新的绩效目标出来之前暂以09年均价为比较)，同时单体物料经与兄弟公司比较，不得有价高8%的采购动作发生;

［摘 要］本文通过对高校餐饮采购现状分析,就如何依据高校餐饮采购流程优化原则合理设计采购流程进行探讨,以确保高校伙食安全和稳定,促进高校餐饮和谐发展。

［关键词］高校餐饮；采购流程；流程设计

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0116-02

1 高校餐饮采购现状

(1)高校餐饮采购归属学校后勤服务中心管理,后勤中心领导虽然知道采购的重要性,但对采购监控缺乏具体、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――领导亲自谈判,无论采购金额大小,一律领导签字审批,忽视了采购人员的功能性。

(2)缺乏对采购原材料的合理分类,在采购过程中往往以价格最低作为筛选供应商的目标,对供应商缺乏深入了解,忽视了原材料的质量问题,而且没有考虑师生的实际需要和市场因素等问题,出现以次充好、供货不稳定的现象。

(3)部分采购人员专业技能欠缺,对部门食品原材料年需求量和使用状况、各种原材料在整个餐饮生产原材料需求量中的比例缺乏了解及对供应商缺乏有效的管理,盲目采购,库存积压和浪费严重,以至造成食品原材料采购成本偏高、资源浪费、餐饮利润下降。

(4)涉及采购的相关部门没有统一协调运作机制。有的监督部门竟参与实际采购,采购过程缺乏监督,操作不能顺利进行,遇到比较棘手的事情,部门之间又相互推诿,给采购工作造成不必要的经济损失。

1物资供应管理模式与相关信息系统简介

目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

摘要：本文以上汽通用五菱汽车股份有限公司为例，分析了其入厂物流的现状及问题，对采用入厂物流循环取货模式解决方案进行了可行性研究，并提出了实施Milk-Run存在的困难及对策建议。

关键词：入厂物流、循环取货(Milk-Run)、物流成本

2011年，以微型汽车为主打产品的上汽通用五菱汽车股份有限公司(以下简称SGMW)年产量突破130万辆，并已连续3年产销量过百万，成为国内唯一一家单一品牌产品年产量超百万的车企。

整车厂的入厂物流是制造业内公认最为复杂的，年产量过百万则面临更大的挑战。随着产能的不断扩张，SGMW具有五菱特色的入厂物流模式已渐显弊端，入厂物流过程的不可控也对其今后的持续发展起到了一定的制约作用。SGMW迫切需要从整个供应链的角度出发，重新寻找一种真正低成本、符合发展需要的入厂物流新模式。

SGME入厂物流现状分析

1.SGMW入厂物流模式介绍

从物流主导方来进行定义，汽车行业主要存在供应商主导、主机厂主导及第三方物流主导3种入厂物流模式，其中后两者正逐渐得到大部分主机厂的认可，开始取代第一种模式。

SGMW目前采购的零件超过万种，对接500多家供应商，零部件入厂物流仍然采用供应商主导模式。其零部件供货方式主要有以下几种(见图1)：

一、引言

航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是，由于环境、体制等原因，尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩，但是就民用飞机制造而言，我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面，企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务，同时面临劳动力成本、汇率变动等压力，更重要的，建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而，在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后，本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。

二、飞机制造物流管理面临的挑战

飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作，尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作，但是，由于长期的封闭式管理，在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战，一定程度上影响了物流中心的运转效率，主要体现在：

1.流程信息采集和处理方式落后，信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化，处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式，没有做到数据一次生成和有效管理。

2.缓冲区内库存过多，物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致，当半制品流到下道工序时，必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时，由于人机配合、人员配备等各种原因，工序间物料流动断断续续，时紧时松。此外，大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。

3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果，但是常常忽视了生产物流过程，对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等，存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。

4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低，不合理运用，造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理，不能解释物流费用的分布，掩盖了物流费用的真面目。

一、背景

大庆石化物资供应中心实施SAP电子平台管理，将财务、生产、采购和其他业务信息资源共享，功能集成、规范运作。对采购流程优化，实施细化管理，实现高效采购，为大庆石化公司生产建设提供强有力的保障。

二、问题的提出

尽管物资采购已采用ERP管理系统，虽然能为管理者提供较多信息，,但诸多原因造成日常生产、装置大修、项目建设、矿区建设的物资常出现上报计划的规格、材质、标准不清晰；供货商资信能力不强；材质复检不认真；加工工艺不合理；不同材质混放；未按照说明书要求安装等问题，影响装置生产，甚至危害员工生命，给企业带来不可估量的经济损失，如何避免该事故的发生，是摆在物资采购管理人员面前的一个课题。在SAP工作流管理工具中，改变人们在采购作业上陈旧的观念和做法，改革管理机制采用精细化管理方法，进行物资采购时取得了明显效果，杜绝了材料采购计划的误报，劣质产品的进入，避免了因运输、保管过程中的损坏，确保了装置的检修和生产。

三、管理现代化成果的理论依据及创新点

物资采购中强化制度管理，发挥SAP管理平台的优势，应用SWOT分析矩阵、麦肯锡矩阵等理论，引入物资采购风险管理意识工作，在物资采购工作中做到以目标为准则，工作有计划；以落实为准则，行动有方案；以实效为准则，步步有确认；以提高为准则，事后有总结，使物资采购工作高效、高质保障供应的同时全过程受控。

四、主要做法和内容

为适应采购管理的需要，经过对工作的探讨与实践，通过采购过程分析，从采购物资的计划、质量、供应商、性价比、服务等方面细化管理，使工作系统化、程序化、科学化。

[摘要]近年来，国际EPC（设计、采购、施工一体化）工程总承包模式已趋于成熟，但是承包商和分包商在合同执行过程中，会面临部分EPC类物资的采办需要。EPC类物资，即由供货商提供，以产品交付为标志，但其需要供货商完整地履行计划、设计、原材料采办、生产制作和物流发货流程，其交付规模和标的物属性与EPC工程项目有着显著区别。一般承包商对此类物资采办通常按照常规物资采办模式进行管理，采办管理团队将面临专业性和针对性不足的难题，且不易管控供货风险，从而影响项目全局的采办管理成效。文章结合EPC类物资的特性、采办管理及项目管理理念，就EPC类物资的采办管理措施和推荐做法进行阐述；并结合在某境外的超大型极地LNG项目中成功运用的典型案例，提出一种针对EPC类物资的新型采办管理理念。

[关键词]EPC总承包；物资；采办管理 ；创新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711180

近年来，国际工程项目EPC（设计、采购、施工一体化）总承包模式已趋于成熟。EPC总承包模式强调和充分发挥设计在整个工程项目过程中的主导作用，对设计在整个工程项目过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目整体方案的不断优化；有效克服设计、采办和生产相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采办和生产各阶段工作的合理衔接，有效地实现项目的进度、成本和质量控制；项目质量责任主体明确，有利于追究项目质量责任和确定质量责任的承担人。[1]一般而言EPC工程总承包模式项下的合同标的物的规模较大且以工程竣工交付作履约标志。包括在工程分包领域，EPC总承包模式亦有一定程度的应用。但EPC总承包模式在物资采办管理环节缺乏应用，部分物资按照EPC模式管理的理念暂未提出，未引起企业的足够重视。

1“EPC类物资”的概念及特性

工程承包商和分包商在合同执行阶段，会面临部分EPC类物资的采办需要，尤其是在大型的、技术复杂的项目中体现得更加明确。此类物资与EPC工程总承包属性存在诸多共性特点，在此针对“EPC类物资”进行定义，即由供货商提供，以产品交付为标志，但其需要供货商完整地履行计划、设计、原材料采办、生产制作和物流发货流程，其交付规模和标的物属性与EPC工程项目有着显著区别。为便于理解EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同特点和差异，现将其各自管理特性整理见下表。

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备管理特性对比表类别1标的物1交付状态1计划1设计1生产1物流1承包商/供货商管理特点EPC工程总承包1工程1整体1承包商1承包商1承包商1业主1规模较大，专业承包商承揽EPC类物资1材料1整体/散装1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理水平参差不齐一般设备1设备1整体1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理标准化和成熟

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同点主要体现在计划、设计、生产均由中标承包商或供货商完成。EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的差异主要体现在各自的标的物属性不同、交付状态不同和承包商/供货商的管理特点不同，一般而言设备供货商的管理更加标准化和成熟。

采购是企业生产的关键一环，在新的2015年度，采购部将紧紧围绕公司全年总体目标，根据以往的工作经验及教训，按照“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作要求，在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实，积极落实采购工作要点和制定的工作计划。现将主要工作计划如下：

一、全年工作总体思路和工作目标

依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则，为了确保各现场物资供应,采购部本年度将把计划放在首位,首先根据市场部制定的产品预计销售额,然后再依据生产部门提供的产品所需材料编数据制定年度的物资需求计划,并依据各项目的月度实施计划编制当月的物资采购计划,确保物资材料与设备的到位,不影响公司产品的生产销售。

具体工作目标：

1、加强物资采购的计划性，与市场部、物资、设备厂家密切配合，充分发挥集中采购的优势，加大物资与设备的催交力度，确保各重要物资，设备供应。

2、合理计划采购物资，在保证物资质量的前提下努力节约成本。质量第一是我公司的宗旨，在本年度，采购部将在切实贯彻公司宗旨的前提下合理安排物资采购，降低成本。

3、与供应商建立一种和谐的关系，促进供求双方交易的顺利完成。

二、工作措施