公司绩效管理论文范文精选

一.威高公司中层管理者绩效管理现状的调查和分析

1.调查问卷的设计和样本

选取为了进一步了解威高公司现行中层管理者绩效管理体系的现行情况，对公司各个部门的中层管理者就绩效管理各个环节的满意度和认可度进行了问卷调查，问卷内容包括：绩效考评指标、绩效考评过程、绩效考评结果。调查问卷针对中层管理者进行发放，公司各部门经理和副经理发放纸质问卷，总经理和各科室发送电子版，共计发放问卷50份，回收问卷共46份，问卷有效率为92%。

2.调查问卷的信息收集和分析

在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评完全无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人完全不支持绩效管理的推行。

3.威高公司中层管理者绩效管理体系存在的问题和分析

问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。第一，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。

二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计

【摘要】现代社会管理层的作用越来越重要，管理层持股和公司经营绩效的关系逐渐成为热点问题。文章从国内和国外两个方面回顾和总结了在这个问题上的研究成果。

【关键词】管理层持股；经营绩效；外生性；内生性

关于管理层持股和公司绩效的研究最早可以追溯到1932年Berle与Means的著作《现代公司和私有财产》。这本书首次提出管理层持股比率愈低时，由于公司绩效与管理者自身财富的关系愈小，因而愈容易形成管理者特权消费行为，进而降低企业价值。自此大量的文献开始关注管理层持股对公司绩效的影响，但研究得到的结果却很不相同。本文主要回顾一下国内外的学者在这一领域的主要研究成果。

一、国外研究现状

（一）外生性视角的研究

所谓外生性视角是指把管理层股权作为一个独立的外生变量，研究其对公司经营绩效的影响作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究结果都表明，管理层持股比例与公司绩效存在非线性关系。

最早对管理层持股比例与公司绩效关系进行建模分析的是Stulz（1988）。他建模发现，公司绩效先随着内部人持股的增加而增加，当内部人持股达到某一水平后反而开始下降。

Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《财富》500家大公司作为样本，检验了管理层股权与公司绩效之间的关系，发现托宾Q值是管理层股权的函数：当股权在0％～5％之间时，托宾Q值上升；当股权增加到12％时托宾Q值下降；当股权超过12％时，研究结果随着样本年度不同而有所变化。

摘要：介绍了本杆管理本理及取绩效管理的闭解，指出本杆管理能为绩效考评管理供给绩效考评评价指本，且那个评价指本和灭本杆企业的收铺而出无续变更。基于本杆管理和绩效管理两类管理方式的同同里，谈论了树立以本杆管理为从线的企业绩效管理流程。

闭键词：集团公司，本杆管理，绩效管理

0、引曲言

自海外外集团公司绩效管理的实践来望，本杆管理未做为一类从要的管理方式，普遍当用于促使企业沉旧审视本身的产品、效劳取流程、出无续调剂运营和略、劣化外部管理等工做中。本文谈论了将本杆管理的念惟和人邦集团公司的绩效管理相解开的集团公司绩效管理计划。

1、本杆管理的本理

本杆管理来流于20世纪70暮年代末80暮年代初，非指出无续觅觅和研讨同行公司的最好实践，将本企业取其入行比拟、剖析、判续，经由连续出无续的教习、还鉴取超越，使企业本身得到出无续改入，收亮劣良业绩的良性轮归入程。本杆管理出无仅非体解的、连续性的评价入程，仍非规划和组织实行的入程，通功出无续地将本企业的流程取同行业中一流企业比拟拟，获得企业改良运营绩效的信做并以信做数据为依据造订纲的，用以改良企业本身的工做流程。

2、本杆管理取绩效管理的闭解

2.1绩效管理取本杆管理的同同特色

一、深化绩效管理理念的必要性

深化绩效管理是县供电公司自身发展的需要。绩效管理理念是通过管理者与员工持续不断的双向沟通，以共同的绩效目标为导向，相互改进工作质量，实现企业与员工共同发展的一种管理方法。全面建设三集五大体系，是电力行业管理体制机制的一次重大变革，集约化、扁平化、精益化管理已成为企业管理发展趋势。供电公司必须注入人力资源新的管理内涵，不断深化绩效管理理念，提升员工队伍素质，才能确保自身在改革发展大潮中持续创新和稳步前进，实现可持续发展。深化绩效管理是供电市场化的需要。社会经济的快速发展对供电可靠性和优质服务的要求不断提高。但当前县供电公司资产质量不高，盈利水平偏低，企业核心竞争力不强，企业内部机制和管理水平需进一步提升。因此，县供电公司只有不断深化绩效管理理念，才能激发员工活力，提高自身市场化水平，获取竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。

二、县供电公司实施绩效管理存在的问题

思想认识有误区。一是对形势认识不够。部分员工尚未完全从传统观念中转变过来，未能认清国有企业改革的必然趋势和电力企业的发展方向，仍旧认为电力企业是国有垄断型企业，独家经营，竞争不大，不用搞绩效管理，导致员工忧患意识不强；二是对绩效管理理念认识肤浅。由于宣贯培训不到位，一些员工对绩效管理理念内涵未完全理解，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理重心放在了绩效考核上，忽视了绩效管理的其它环节，导致绩效管理效果不明显；三是员工主体地位不清晰。由于管理者缺乏有效引导，个别员工认为绩效管理仅是领导和人力资源部门管理的事，其他部门、员工只是配合，影响了广大员工参与度。实质性绩效管理不够。县供电公司绩效管理体系虽已逐步建立和完善，但实际上绩效管理还处于文件性质的规定，并未实现真正意义上的全面有效执行。一是“吃大锅饭”现象依然明显。薪资绩效差异化管理不够，对员工工作积极性做出正能量的调节和推动不足；二是形式化明显。绩效管理制度实际落实不够，甚至执行走样，激励作用未有效发挥，导致员工对绩效管理关注度下降，激励和发掘高素质人才的目标未得到很好体现。人力资源专业管理人员能力偏低。一些人力资源管理人员没有人力资源专业知识背景，对绩效管理在人力资源管理中的核心地位认识不足，对绩效管理的整个流程缺乏全面理解，对其实施方法更是知之甚少，对一些人力资源的基本概念、技能和方法掌握不够，在指导绩效管理工作中存在诸多短板，不利于绩效管理理念的有效深化和绩效管理目标的实现。

三、县供电公司深化绩效管理的对策

1.强化绩效理念渗透。

企业要从发展创新的高度，利用网站，橱窗，培训班、绩效案例分析会等方式，结合形势、任务教育，对员工进行持续的绩效管理理念宣贯渗透，使员工深刻领会理念内涵，创新绩效实施方法和技巧；同时不定期举办绩效经验交流会和绩效管理论坛，为员工交流经验、相互学习、共同提高搭建平台。

2.强化管理能力提升。

从近几年的实践来看，以上评价体系都只从一定的角度对企业的绩效进行了评价，并未能形成科学完整的绩效评价指标体系，很多问题值得商榷。

1.存在财务指标权重过大、非财务指标权重偏小的评价倾向。例如国有企业效绩评价模型中财务指标占80%的权重；而中国诚信证券评估有限公司与《中国证券报》合作提出的上市公司业绩综合评分模型，选取的指标则全部为财务指标。由于财务指标具有综合性和数据易收集等特点，必然成为效绩评价指标体系的重要组成部分。但财务指标权重过大所带来的弊端也显而易见。首先，财务指标权重过大，导致企业过分重视短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期行为，使得企业不愿意进行可能会降低当前盈利水平的资本投资，从而影响了公司长期战略目标的实现。其次，由于知识经济时代的特殊性，企业只有投资和关注于顾客、供应商、员工和技术创新等各个方面，才能完成创造未来价值的行为，但财务指标评价体系显然不能实现对这一过程的指导，它评价和描述的是过去的事情，用来指导和评价知识经济时代的企业显得捉襟见肘。而且，现行的会计制度对企业无形资产的确认和计量做出了很严格的限制，企业的很多无形资产不能在企业的财务报告中体现，使得财务指标在评价企业无形资产方面也显得力不从心，而这恰恰是评价知识经济时代的企业长期竞争力的关键所在。因此在实际工作中，绩效评价体系中财务指标权重过大，易导致企业重短期业绩评价，轻长期业绩评价，重过去财务成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产业绩等倾向。

2.存在评价内容不具全面性的缺陷。由于财务指标权重过大，上述评价模型涉及企业战略性发展的指标较少，对顾客、员工和内部流程方面的指标涉及较少或几乎没有涉及，不利于企业的战略管理和核心竞争力的形成。例如财政部的绩效评价模型中，其定量分析指标全部是财务指标，没有对企业经营管理和核心竞争力等其他方面指标进行设计。此外，上述评价模型大多是从企业经济利益出发进行评价，追求企业价值最大化，较少考虑企业应承担的社会责任和取得的社会效益，对企业社会贡献未作评价。现代社会的企业追求的不仅是企业价值的最大化，还要考虑其作为社会组成部分应该承担的社会责任，企业应该将企业－社会价值最大化作为其价值导向。但在上述评价模型中，未涉及对企业承担社会责任的评价。

3.评价结果不够准确。上述评价指标体系存在由于设计不合理而导致评价结果不够准确的现象。在财政部的绩效评价模型中，整套财务指标体系中的指标，有些是正指标(如存货周转率)，有些是逆指标(如不良资产比率)，但却同时进行加权平均，影响了评价结果的可靠性。例如基本指标中的资产负债率，修正指标中的不良资产比率、资产损失率等都是适度指标或逆指标。模型对适度指标资产负债率进行了特殊规定，但对逆指标不良资产比率等未做说明，而是与资产负债率一道直接与其他指标进行加权计算，使计算结果缺乏科学性。此外，在中国证券报和亚商企业咨询股份有限公司公布的1999年和2000年“中证亚商中国最具发展潜力上市公司排行榜”上，东方电子连续两年位列排行榜首位，评价结果显示该公司在财务状况、核心业务、经营能力、企业制度、管理层素质和行业环境等方面均有良好的表现，公司具有良好的持续发展能力，但随着东方电子财务造假曝光，评价结果和公司真实情况之间的差异使得该评价体系也开始受到市场的质疑。

中国上市公司绩效评价模型的价值取向及设计原则

一、中国上市公司绩效评价模型的价值取向

企业的价值取向是指其经营目标的基本取向。作为经济活动的参与单元，企业经营目标的基本取向是实现收益最大化。追求收益最大化是企业的天性，中国上市公司的价值取向也离不开此。但随着市场形势和外部环境的变化，企业的经营目标和价值取向也在发生深刻的变化，经历了利润最大化、企业价值最大化和企业—社会价值最大化三个阶段。

1.利润最大化。传统的财务理论认为，利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增长得越多，越接近企业的目标。但是这种观点没有考虑利润取得的时间，承担风险的大小，也没有考虑所获利润和投入资本额的关系，因此，利润最大化不应该是中国上市公司在经营决策时的价值取向。

内容摘要:本文通过引入平衡记分卡,从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面,构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系,并进一步分析了绩效指标体系价值链,为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。

关键词:平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链

平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)是哈佛大学教授RobertS·Kaplan和复兴方案咨询公司总裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,在管理会计研究领域引起了广泛关注。BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体,包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。

平衡记分卡相关内容简介

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平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似,一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同,由图1可知,平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的,它与企业的发展战略紧密联系,集中体现企业的战略目标及实现情况,是企业追求的结果,是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代,而是对财务指标的补充。如表1所示,客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果,主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系,有助于企业以客户的需求为出发点,制定相应的市场战略和战术,进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因,是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础,此方面的衡量主要以员工为基础,主要标准有:员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者,其最大的特点在于其平衡性,主要表现在以下方面:

财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中,既包括了财务指标,如营业收入、利润、投资报酬率等指标,又包括了非财务指标,如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。

【摘要】实施绩效管理,关注绩效改进是铝业公司不断自我提升和达成战略目标的重要措施。本文运用国内外先进的绩效管理理论,并结合企业实践,应用ERP信息管理技术研发并实施一套有效的绩效管理系统。

【关键词】绩效管理;ERP

1项目研发背景

绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。

国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的发展时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定科学的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。

笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有现代化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。

因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在ERP系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。

2绩效管理系统研发思路及构架

编者按：本文主要从构建科学合理的团队结构；创建富有特色的团队文化；实施有效的团队冲突管理；制定完善的激励约束机制进行论述。其中，主要包括企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心、高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面、高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效、保持高层管理团队的任期相对稳定性、根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员、争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配、高层管理团队应保持合理的决策规模、积极进取的团队精神、持续高涨的团队热情、和谐创新的团队氛围、卓越高效的团队业绩、正确认识高层管理团队内部的冲突、开发高层管理团队冲突管理的预警机制、利益激励机制方面、建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度等，具体请详见。

[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。

[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

一、跨国公司绩效管理面临的文化冲突问题

消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。

二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合

（一）文化融合的动力机制

企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。

（二）文化融合的过程

跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。

三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略

一、企业实行绩效管理的重要性

绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。通过绩效管理，可以理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改进员工工作能力，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。因此，企业实行绩效管理的重要意义主要体现在以下方面。

（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平

为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

（二）发挥员工的主动性，起到激励作用

绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测

通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。