公司晋升主管述职报告范文精选

1 目的

规范员工转正晋升、降级、调薪、调岗、离职工作办理程序，确保公司上述人力资源管理工作的公平与合理。

2 适用范围

适用于公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职的管理工作。

3 职责

3.1总裁负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的审批；

3.2人力资源部负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的办理；

3.3各部门负责提出本部门员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职建议。

内容提要：如何激励管理层努力工作以实现企业价值最大化是公司治理的核心内容。基于我国2009-2015年A股上市公司的数据，本文检验了首席财务官（CFO）的晋升锦标赛激励与公司税收激进程度之间的关系，发现CFO被给予的锦标赛激励越大，公司的税收激进程度越大；相对于非国有企业，国有企业的锦标赛激励对税收激进程度关联效应更加明显。

关键词：锦标赛激励；职位晋升； 收激进

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-148X（2017）02-0126-07

一、引言

2015年1月1日起，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，旨在改革国企主要负责人的薪酬待遇问题，完善现代企业制度。管理人员薪酬计划是公司与其他管理人员之间的合同，其目的是通过将管理人员薪酬建立在一个或多个衡量经营公司努力程度的指标之上，协调公司与管理人员的利益。大多数薪酬计划建立在衡量管理人员努力程度的两种指标之上――净收益和股票价格。也就是说，在一个特定年度里，净收益或股票价格所体现的业绩决定了管理人员奖金、股票、期权和其他薪金的发放数量，而且复合的努力程度衡量指标会提高合同的效率。

除了具有以业绩为导向的动机（股票期权计划与奖金计划）之外，首席财务官与其他高级管理人员也面临锦标赛激励，也就是说晋升为最高管理层，诸如首席执行官（CEO）职位的晋升动机[1-3]。当晋升到更高职位时，随之而来的是更高的薪酬，拥有更多的特权，与更高的声望。因此，管理层有动机去投入更多的努力去实现晋升的可能性，与此同时也会给公司带来更大的产出[2]。

Lazear and Rosen（1981）[1]根据企业管理中的管理层级差异提出锦标赛晋升理论，他们研究以个人产出水平为基础的能够代替薪酬激励的其他方式，发现组织内部的员工在通过不断的竞争向上获得晋升机会时，其竞争格局就如同正在进行的“不间断的淘汰赛”。特定情况下，如果奖金计划的设定来自于组织内部职位的排序，那么员工会提高工作效率以期获得高概率的职位晋升。随着晋升奖励的规模增加，高级管理人员愿意投入的努力也就越大[1]。以首席执行官（CEO）与高级管理人员之间的薪酬差距来衡量锦标赛激励，已有文献表明，能够带来更好的业绩表现和公司价值的增加[2]。更进一步地，Kini and Williams （2012）[3]研究发现锦标赛激励越高会导致高级管理人员风险承担程度更大，也就是说，高级管理人员为增加晋升到首席执行官（CEO）职位的可能性更愿意冒险。

首席财务官（CFO）更有可能直接参与和影响公司税收政策方面的决策并具体负责决策的执行。CFO是企业管理团队的重要成员，以追求所有者财富最大化为最高目标，具有财务管理、财务监督和财务决策等职能。研究表明，税收激进是一种有风险的公司行为，利益与风险并存[4]。避税的边际收益包括税收负担的减少，因此会计盈余更高。而避税的风险则包括受到税务机关的怀疑而为避税所不得不支付的罚款与罚金。因此，首席财务官（CFO）须谨慎权衡不同的税收策略导致的收益与风险。鉴于此，本文主要分析首席财务官的锦标赛动机，基于锦标赛激励考察CFO晋升对企业所采取的税收策略的影响，是否会促使企业选用更加激进的税收策略。

[摘要]近年来，我国出现了大量的集团公司，而集团公司对处于不同地区、不同行业的子公司的财务管理问题就显得日益重要。该文基于集团公司外派财务负责人问题作探讨。

[关键词]集团公司；外派；财务负责人

中图分类号：F275　文献标识码：A　文章编号：1006-0278(2011)09-019-01

集团公司通常通过对下子公司委派财务负责人来实现财务控制，对任职单位的重大经营活动进行财务监督，以保证集团公司的合法权益。为了保障子公司财务负责人能够履行职责，集团公司对外派财务负责人应从以下几个方面进行管理。

一、规定外派财务负责人的任职资格

对外派财务负责人的任职资格，应该主要从以下几个方面进行把握：一是职业道德和工作责任心，以及对公司文化的认同度；二是专业胜任能力；三是财务工作以及行业管理经验。

同时，还要注意一些限制条件，例如是否因渎职给任职企业造成过重大经济损失，是否有过违反国家法规，弄虚作假、贪污受贿等违法乱纪行为等。

二、明确外派财务负责人的任免权限

四、检察官考核评价制度

在德国，对检察官的考核并不严格区分平时考核与定期考核。定期考核每三年进行一次，主要是对检察官工作情况进行考察，并作出考察报告。由于缺乏奖励制度，而惩戒检察官的案例也非常罕见，因此检察官考核结果只有在职务晋升时才具有实质意义。

对普通检察官和主任检察官的评价主要由本院检察长作出。为了确保评价的客观性，对检察官的评价根据主要是检察官履行职责情况。在检察官申请职务晋升时，评价的内容应包括检察官自担任实习检察官以来的所有工作情况。同时，为了避免检察长根据个人好恶决定是否推荐，法律规定，对于检察长所作的对本人的评价，检察官本人有异议的，可以向专门处理公务员人事问题的法院。但是，任何检察官都不能就检察长对别人的不实评价提出异议，例如对表现不好的检察官给予好的评价，或对好的给予不好的评价（一般情况下不会出现这种情况）。因为评价的内容相当于个人档案，受隐私权法保护，任何人只能看到检察长对本人的评价，却看不到对别人的评价。

五、检察官职务晋升和遴选制度

检察官职务晋升，从组织管理的角度来看，就是高级检察官的选拔。在德国，检察长和其他检察官一样，属于终身职务，非因法定事由不被免职。在检察官职务设置相对简单的情况下，检察官在其职业生涯中的晋升机会非常有限，一般要到55岁左右才能胜任主任检察官，负责一个业务部门的工作。按照法治原则要求，检察官不分党派、性别、民族、籍贯，都有获得晋升的平等权利。为了保障检察官享有公平晋升的权利，检察长、主任检察官出现空缺以后，实行公开选拔。主任检察官空缺的，在产生新的接任者之前，由相近的部门负责人代管，或者本部门最优秀的检察官代管，但代管人肯定不能得到这个位置；市检察院检察长人选空缺的，可能由州检察院副检察长代管。

德国法律没有要求检察官职务逐级晋升。例如，州检察院检察长出现空缺，从理论上讲，每个检察官都有资格报名。但事实上，主管部门通常要求具有下一级职位的工作经历，越级晋升是不可能的。法律并不禁止检察官跨州晋升，但实际上，到其他州竞争检察长或主任检察官职位的情况很少。联邦总检察院检察长出缺，只有各州检察长才有资格参与竞争。

在德国，检察官职务晋升由司法部决定，而不是由检察长决定。晋升职位出现空缺时，要先公布空缺职位。主任检察官或检察长职位空缺的消息属于公共信息，一律刊登在每月一期的州司法部公报上，以防止未经公开绕过法定程序而任用。司法部公报向社会公开，任何人都可以订阅或索取。填补空缺职位的检察官人选不限于出现职位空缺的检察院的检察官，下一级职务的检察官均有机会。通常情况下，本州内所有的检察院都会有人申请参加竞争。

德国检察官职务晋升以考核的方式进行选拔，无需面试。检察官职务晋升，须由本人向其直接上级检察官提出申请由上级审查档案并附加评审意见，提交州检察院检察长审核，挑选其中最优秀的3名作为考核人选。州司法部人事主管部门根据工作鉴定选拔他们认为最优秀的人选作为晋升人选。其中，市检察院的检察官晋升职务之前，必须到州检察院实习半年，接受考察，合格的才能晋升。无论是否被选中，申请人的申请表、工作鉴定都将由司法部存入检察官的个人终身档案。为了确保检察官晋升的公正性，德国法律规定，司法部公布初步结果以后，每个报名者都有权提出异议，主张自己更能胜任这一职位。这样，一个职位可能会长期空缺。选拔过程一般会持续9个月到一年左右。

【摘 要】：虽然女性在劳动市场所占的份额不断增加，但是女性职业晋升的空间仍然很小；同样，女性的收入少于从事同种类工作的男性。“玻璃层”的存在是阻碍女性发展的主要障碍。这种现象指人为造成的障碍，使许多企业中女性得不到高层管理职位，且收入也没有从事同一种类工作的男性多。玻璃层现象不但超越了专业的选择而且延伸到了所有领域，对女性在职场中的地位造成很大的影响。

【关键词】：玻璃层；女性；职场地位；阻碍

过去一个世纪女性已取得了极大进步――独自飞越大西洋、获得投票权、穿越太空甚至获选进入国会。尽管如此，女性仍无法在重要工作中得到她们应得的信任。

当然，在文件存档、复印文件、整理重要的商业报告并进行汇报这些工作中，女性可以和任何男性做得一样好。然而，在美国许多企业中女性得不到高层管理职位，且收入也没有从事同一种类工作的男性多。

一个不争的事实是：调查表明女性的收入少于从事同种类工作的男性。尽管1963年的同酬法中规定在同等条件下对从事同样工作的男女性支付不同报酬的做法不合法，工资差距问题一直是一个热门话题。

据《经济报》――一家从事于国际政治和商业新闻的时尚报纸的统计，女性占到美国劳工的46.5%，但在高层管理者中女性仍占到不足8%。所以，对在大多数企业中女性难以获得提升的问题，许多大学段的女性会问：该怎么办 呢？

存在于职场中的“玻璃层”是主要的争论点。“玻璃层”一词被用来表述女性在职场中面对的种种障碍。“层”表明女性在职业生涯中遇到了阻止其发展的障碍，而“玻璃”一词的采用是因为这种问题不易察觉。

一、玻璃层的定义

秘诀让老板知道你在做什么

电影《杜拉拉升职记》讲述了普通职员杜拉拉晋升为职场精英的故事。杜拉拉的升职轨迹如下：27岁，行政秘书，月薪3000元；28岁，行政秘书，月薪3500元；29岁，销售总监秘书，月薪6000元；30岁，HR主管，月薪12000元；33岁，HR经理，月薪25000元。其中，杜拉拉的顺利升职，有一条很重要，那就是经常报告，随时让老板知道你在干什么。

现实工作中，我们经常需要向老板写报告，诸如日报、周报、月报，而且办公室的人基本上生活在outlook的世界里。其实，报告能够解决很多问题，就看你怎么使用。杜拉拉就是凭借一份精美的报告而被上司发现的。

秘诀尽快熟练专业技能

俗话说，说得好不如做得好。再高的文凭也只是一张纸的事，要想老板对自己信任，就得尽快上手，把理论知识转化为专业技能，并出色地完成老板交代的任务。

初入职场的“菜鸟”，更多的是满脑袋的理论知识，但是工作需要的是实践经验。所以，你必须针对工作需要，尽快熟练与工作相关的专业技能。

秘诀工作时间不八卦

在工作时间八卦，是很多小白领常做的事，这不仅耽误了上班时间，影响做事的进程，也间接影响到其他同事的工作，甚至还会妨碍到工作场合的安宁。对上司而言，这是对他的不尊重，也容易招来责备。

在经济“减速+拐弯”的时期，企业将面临更多保留和激励人才方面的困难和挑战。多通道晋升机制可以在一定程度上克服因经济低迷及业绩下滑导致的物质激励力度降低的问题，更有利于实现内部轮岗，弥补因企业扩张速度减缓或停滞导致的纵向晋升不足，甚至是萎缩所致的职位空缺。

出口锐减、订单减少、开工不足、人力成本上升……这些自2011年下半年开始出现的“热词”，今年更加频繁地出现在我们的视野中。当前有许多企业都开始考虑冻结调薪计划和招聘计划，原有的经营管理策略也变得更加保守。宏观经济与实体经济的“减速+拐弯”（经济放缓+企业转型）所带来的双重影响不仅仅表现在企业的业绩上，还表现在人才管理上。处在危机之中的企业，又该如何用事业来保留人才呢？

人才晋升的常见误区

从某种意义上说，员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工，还会“制造”出一个不称职的管理者，进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以，在考察候选人时，还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评，做到“兼听则明”，将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类：

重业绩轻能力

大多数企业在提拔员工时，通常都会关注被提拔者的业绩，而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。

不可否认，业绩是工作能力最为重要的表现方式，业绩优秀的员工也确实有充分的理由获得更多奖励——这种奖励不仅是薪酬福利上的，还包括很多非物质奖励。但是，衡量管理者是否胜任或优秀，业绩只能作为其中的一个指标，除了业绩，还需要具备管理者所必需的基本能力，例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等，而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。“重业绩轻能力”的评判方法在选拔管理者上是一大忌。

考察不充分

第一条 目的

通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则，制定本考核办法。

第二条 原则

1、对本部中层干部及各中心支公司班子成员的考核应以其所承担的责任和其与公司签订的经营责任书为依据；

2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则，做到工资与效益挂钩。

3、充分结合公司本部和各中心支公司的实际情况，强调可操作性和适用性。

4、将考核的规范性和灵活性结合起来，但偏重于规范化。

第三条 考核对象

述职报告

在20__年中，是我从事寿险营销四年来的一个新的里程碑。在去年年底因为团队主管因客观原因离职后,辅导的团队完全属于农村团队。针对农村市场的具体情况,采取了一些有针对性的工作。

针对邢巧红团队的所有人员都是20__年3月以后入司的新业务伙伴，甚至有一半的伙伴年资不到一年。无论是出勤、展业技巧、展业习惯和个人能力都和城区的资深业务伙伴有一定的差距。所以,我的工作重点首先是帮助港口分支部的伙伴提高展业技巧和能力，同时养成出勤和拜访的习惯。

在20__年一季度的开门红业务中，克服技巧和能力的不足,全力投入开门红业务竞赛当中,为直属部完成一季度任务贡献了自己的一份力量。到3月底港口的伙伴创造的业绩是上年同期的两倍以上。

而在整个一季度公司全力发展业务的同时，抓住一季度同样是增员的黄金季节，鼓励伙伴利用开门红业务竞赛来吸引新的伙伴的加入。持续宣导一季度增员的新人可以充分享受公司的各项业务方案，从而提高新人达成有效人力的可能性，并增强新人的从业信心。最终，在一季度，顺利晋升一位资深组经理、一位组经理五位客户主任系列的高职级人员，为团队的稳定和今后的发展打下了一个相对较为坚实的基础。

在今年四月，因工作需要，我调至同属农村职场的新区营销服务部工作。来到一个新的团队，首先面临的是人员的熟悉问题。新区服务部人员比较复杂，由多个血缘关系的团队组成。我所辅导的团队包括王小萍组、毛金凤组和刘华平支部，当时电脑人数为48人。人员由塘湾、白马、寺巷和部分市区的伙伴组成，伙伴们的工作年限从十年到刚刚入司的新人都有，这就造成了辅导工作的难度。不同年资的伙伴有不同的需要，新伙伴需要技巧的提升和工作习惯的养成，而资深伙伴缺乏工作的热情，尤其是针对增员工作。

因为刚刚经过开门红的洗礼，许多伙伴有了松懈的思想，我又是新来咋到。对团队和人员的情况不是很了解。特别是针对刘华平支部的伙伴，有部分伙伴因为种种情况不能正常出勤。我就利用在塘湾开早会结束后的时间，请熟悉情况的组训陪同我对这部分伙伴进行家访，了解伙伴们的具体情况和不能正常出勤的原因，同时也能够和伙伴们建立感情。

利用不长的时间，通过家访和所有伙伴都能够熟悉和了解，让自己在接下来的工作中针对不同的伙伴采取不同的辅导模式。

[摘要] 心理契约的违背是指个体在组织未能充分履行其在心理契约中应承担的责任的认知评价及相应情绪体验。其原因有员工的心理期待、未被履行的具体要素、员工期望与公司责任履行之间差异的特点。管理策略为建立员工与组织之间的信任和良性沟通机制、实行全面薪酬制度、量才使用与加强员工培训等。

[关键词] 心理契约 心理契约违背 员工管理

近年来，随着经济全球化的发展，商业市场化的进一步实现，经济领域中规模不等的公司的成立、解体、重组等各种变革比过去更加频繁，员工心理契约遭到违背的可能性不断增大。心理契约是员工与组织之间的一整套不成文的期望。与正式的工作合同不同，心理契约是一种内隐的合同，以不成文的方式规定了除正式合同之外的一些内容，包括组织对员工的期望、员工应该为组织做出的贡献、组织给员工的回报等等。当组织无法为员工提供其所需要的稳定的工作岗位、晋升与学习进修机会时，心理契约的违背就出现了。

一、心理契约违背的内涵

罗宾逊和鲁梭（1994）在对新近毕业的MBA学生进行调查时，发现有大约55%的人在工作头两年就遭到了心理契约的违背。而特恩里和费奥德曼(1998)的报告表明心理契约违背的发生率很低，只有25%的人报告说显著的感受到了心理契约的违背。以上两项研究结论的不一致的原因在于对心理契约违背的界定存在分歧。莫里森和罗宾逊(1997)指出，心理契约违背可从认知感受以及由此产生的情感反应两个方面加以区分：前者是指个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价，称之为心理契约的未履行；后者则指个体对组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒和失望，源自个体感觉组织背信弃义或自己受到了不公正的对待，称之为心理契约的违背。

二、心理契约违背的形成原因

1.心理期待。员工的心理期待是构成个体心理契约的一个重要因素。员工在进入公司的时候，往往通过自己对公司的已有感知和工作方式的理想化的观念，以及公司代表和人做出的承诺，形成了各自独特的心理期待。一旦现实与之不符，员工就会认为其心理契约未被履行。

2.未被履行的具体要素也会引发心理契约违背的出现。当公司未能履行允诺的薪酬水平、绩效工资时，极易导致员工自尊感和自我价值感的损害，将其感知为契约的违背；年长的员工对工作安全感的差异更易感知为契约的违背，年轻的员工对培训与发展、晋升机会以及工作挑战性的差异更加敏感。