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【摘要】随着经济的发展，我国企业制度建设日益现代化、国际化，但企业如何建立适合企业发展的集团公司组织架构，是每一个企业所面临的问题。本文主要从集团公司财务管理体制设计方面来探讨这个问题。

一、前言

随着我国现代企业制度的完善以及全球经济一体化进程的加快，企业的组织形式也在发生着深刻的变化。借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联网技术的发展，企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。竞争越来越激烈，从局部扩展到全球，从一个行业扩展到国民经济的每一个链条。为了在竞争中生存发展，企业通过兼并重组做大作强的需求越来越强烈。母子公司型企业集团正是在这样的背景下发展起来的。

二、概论

通常而言，母公司对子公司的财务管理权，是基于母子公司的产权关系，是产权在财务管理权限上的延伸。按产权关系的联系程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，核心层为母公司。紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业。两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。值得关注的是，财务管理权具有很大的综合性。财务管理权限与管理体制的设定在大多数集团公司行为规范中往往被当作主要设计对象。日常的管理实践证明，只要财务上控制得当，生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少地放权，因此它又被当作其它管理权限划分的替代品，是集团公司管理的“神经中枢”。

三、集团公司财务管理体制的类型

集团公司的财务管理体制大体上可分为三类：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。

四、集团公司财务管理体制确立的原则

【摘要】 随着市场经济的不断发展，拥有众多子公司的集团公司在我国大量涌现，并呈现出强大的市场竞争力。与此同时，如何加强对于子公司的管理和控制，成为集团公司需要解决的一个难题。本文从集团公司对子公司财务管理与控制中存在的问题出发，并提出相应的对策建议。

【关键词】 集团公司 子公司 财务管理与控制 问题 对策

随着我国市场经济体制改革的不断深化以及现代企业制度的推进，逐渐形成了一批具有强大市场竞争力的企业集团。集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的，母公司通过产权控制的方式来控制子公司，使其的经营管理能够符合集团公司整体的战略目标，最终使得集团公司的经济效益最大化。集团公司的财务管理与控制是集团母公司对于子公司实施有效控制的重要手段之一。通过集团公司对子公司的财务管理与控制，使得子公司的财务活动能够符合集团公司整体财务目标的要求，从而使集团公司的整体资源能够得到优化配置，达到内部资源消耗最小化，集团总体经济效益最大化以及企业价值最大化的目标。目前，集团公司在对子公司的财务管理与控制中仍然存在着一些问题，需要得以重视和解决。

一、集团公司实施财务管理与控制的重要性

1、是实现集团公司整体财务目标的要求

集团公司对子公司进行财务管理与控制的首要目标在于通过对子公司各项财务活动以及财务政策的规定和干预，使得子公司的财务管理以及会计核算等活动能够符合集团公司整体财务目标的要求，从而实现集团公司的财务目标。财务活动的内容随着环境的改变而改变，因此，不同的经营环境下的公司的财务目标可能产生不一致。集团公司母公司与子公司在追求自身财富最大化的同时，可能会发生一些矛盾和冲突，因此，出于集团公司整体经济效益的考虑，集团公司需要通过对子公司的财务管理与控制，在必要的时候牺牲子公司的一些利益，保证集团公司的整体经济效益最大化，实现整体的财务目标。

2、是保证集团公司战略决策能够顺利执行的需要

集团公司并非是各个子公司拥有的资源与市场能力的简单相加，集团公司拥有巨大的市场竞争力的原因在于其可以通过对于各个子公司资源的整合和协调，以共同利益为引导实现集团公司整体经济效益的最大化。集团公司能够有效运转并且不断发展壮大，关键在于各个子公司能够有效执行集团公司整体的战略决策，互相协调配合，通过合作和优势互补，甚至在必要的时候牺牲子公司的利益来完成企业整体的经营管理规划。通过财务管理与控制，集团公司能够保证各个子公司始终在集团掌控的范围内进行经营管理活动，有效执行和完成集团公司的战略决策。

财务管理，是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业财务管理制度，形成密切协作的组织体系。集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，所以对企业集团的财务管理的深入研究，对企业集团管理理论的发展和企业实际工作都有重要的指导意义。

股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业(母公司)和控制企业(子公司)，应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以要不断对集权式财务管理体制进行创新。

一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计

集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

（一）融资决策权

为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

（二）投资决策权

为了保证***有限公司业务活动的正常进行，保护资产的安全和完整，防止、发现各种错误、舞弊行为，本公司结合自身实际情况，建立了内部控制，并在执行中不断完善。

一、公司建立内部控制的目标和原则

（一）公司建立内部控制的五项基本目标

1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。

2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。

3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。

4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。

5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行

【摘 要】在省外设立分公司，是现代建筑安装企业在竞争激烈环境下经营的一种方式。根据总公司的总体发展战略，以市场为导向，以总公司拥有的管理、技术、科技人才为载体，将当地资源与总公司品牌优势相组合，在一定地区集约经营，持续发展，形成规模的经营方式。在市场经济条件下，因本地市场较趋饱和，再加上国家政府宏观导向，拓展省外市场，将成为新一轮的竞争目标。但在财务管理方面存在薄弱环节。如何加强其财务管理，也是一个迫在眉睫需解决的问题。本文针对新形势下，现行建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题，结合工作实践进行分析和探讨，在剖析其原因的基础上，提出了相应的措施和对策。

【关键词】建筑安装企业；分公司；财务管理

在现代市场经济社会中，企业生产经营规模不断扩大经济关系日趋复杂，竞争也日趋激烈，财务管理更成为企业生存和发展的重要环节。建筑安装业随着城市化建设的步伐，市场越来越饱和，不仅受上游房地产业的影响，而且还受政府对城市建设整体规划的制约，在省外设立分公司将成为建筑安装企业的新一轮的战略目标，其分公司的财务管理也显得更为重要。

一、前言

财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。

二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容

分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。

企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。

为了保证***有限公司业务活动的正常进行，保护资产的安全和完整，防止、发现各种错误、舞弊行为，本公司结合自身实际情况，建立了内部控制，并在执行中不断完善。

一、公司建立内部控制的目标和原则

（一）公司建立内部控制的五项基本目标

1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。

2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。

3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。

4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。

5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行

摘要 ：本文通过对核电工程建设管理模式的阐述和项目管理创新实践经验的总结，浅析国内核电工程建设中委托管理模式的特点，以及在此模式下甲方如何有效实现自身的监管职责，从而达到“质量好”、“进度快”、“投资省”的目标。

关键词 ：核电工程；项目管理；评估与实践

中图分类号：TL48 文献标识码：A

引言：

近十年来我国的核电产业蓬勃发展，多个项目先后开工建设，批量化建设的趋势愈加明显，多个厂址开始一次性批量建设四台至六台百万千瓦级核电机组，建设模式也开始转变为由更加专业化的管理公司和施工企业共同完成，对于投资方来讲，就是将整个工程的设计、采购、建造和调试直至运营移交整体委托给专业化的项目管理公司（兼备工程咨询与技术支持和管理，简称AE公司）。

核电工程具有建设规模庞大、参建队伍众多、项目管理难度巨大等显著特点。项目管理普遍采用由业主公司以委托的方式交由AE公司进行专业化的EPC总承包管理，AE公司在委托合同框架下全面负责工程的前期准备、设计、采购、施工、调试直至移交运行的整个过程，使之具备商业运行条件，并协助业主公司通过竣工验收等全部工作。业主公司负责项目建设过程中与各级政府间的协调及项目建造外部条件的创造，并对项目建造全过程进行必要的监管。工程建设管理模式如下图所示：

一、委托模式下的监管

（一）、委托模式下业主公司的职责

摘要：全面预算管理已成为目前大型集团公司管理中的重要组成部分。然而，大型集团公司的层级化经营模式和总公司发展战略及子公司个体利益间的矛盾使得预算管理的难度在逐渐增加。为了改善大型集团公司预算实施和预算松弛的现象，杜绝这种预算管理问题给集团的发展带来的负面影响，坚持对大型集团公司预算考核激励机制的改进成为不断完善集团预算管理体系的核心环节。本文结合大型集团公司全面预算管理现状，对预算考核激励机制的改进问题做了简要的探讨。

关键词：大型集团公司 预算考核 激励机制 改进

随着国内全面预算管理理论的不断成熟，全面成本管理办法在国内企业中的应用范围得到不断推广。在现代企业制度和市场大环境的前提下，科学合理的全面预算管理办法有利于实现企业生产经营中资源的有效配置，实现企业经济效益增长的经营目的。但是，由于预算控制考核激励机制失效等原因造成的预算松弛的现象，严重影响了企业，尤其是大型集团企业的全面预算的指导和控制能力。由此产生的不真实的预算数据和财务信息如果长期存在并持续恶化，将会影响到整个企业集团的发展决策和战略性目标。

一、大型集团公司预算管理特点

首先，大型集团公司预算管理中最大的特点在于集团公司组织结构的复杂化造成了全面预算管理难度的增加。大型集团公司在管理上要想取得更好的效果，就要对集团下属公司的管理进行有效整合。然而，目前一些大型集团公司在经历了兼并、重组、上市等集团化公司改革后，传统的公司管理模式由于受到了多层级的经营单位构成影响，集团公司的管理上开始或多或少地出现松散的现象。目前，集团公司的关键结构基本上是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司和参股单位等不同层级的集团单位构成。其中，集团公司总公司中设立预算管理委员会、薪酬与考核委员会及审计委员会等组织，对下层结构实施的全面预算管理进行统一管理。然而，由于管理组织结构复杂化的倾向和管理制度不完善等原因，集团公司的全面预算管理工作在各组织层级之间难以起到良好的效果。

其次，大型集团公司预算管理中上下级组织结构之间信息不对称问题相当严重。由于大型集团公司层级式的管理结构，母公司在实行全面预算管理过程中要从下级公司及生产工厂和部门处取得预算和经营信息。这些财务信息相对零散，母公司在全面预算管理编制与执行阶段要对下级部门呈报的零散的经营和预算信息进行加工、整合和处理，增加了集团公司预算编制与执行的难度。同时，当集团公司下级部门生产经营能力及外部市场条件上存在较大的差异时，统一的集团公司预算制定、考核工作和激励机制存在失效的可能，会导致下级经营出现瞒报生产、消极怠工等现象，给集团公司的进一步发展带来严重的阻碍。

二、大型集团公司预算考核激励机制的现状

（一）预算松弛

【摘要】 随着我国民营企业的不断发展壮大，一些大型的民营集团公司开始出现并在市场经济中展现出强大的竞争力。民营集团公司由于其内部结构的复杂化，使得其面临着较大的财务风险，对于集团公司的发展构成一定的威胁。本文从民营集团公司财务风险管控的现状出发，对于如何构建集团公司财务风险管控体系进行探析。

【关键词】 民营集团公司 财务风险 管理 控制 构建

近些年来，随着我国市场经济的不断发展，涌现出大批资金雄厚，规模庞大，具有强大市场竞争力的民营集团公司。民营集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的，母公司通过产权控制的方式来控制子公司，使其经营管理能够符合集团公司整体的战略目标，最终使得集团公司的经济效益最大化。民营集团公司由于其内部构成的复杂化，导致其在经营管理过程中面临着类型多样的风险，包括战略风险、运营风险、合规风险、市场风险以及财务风险等。其中，财务风险是民营集团公司面临的最主要的风险，集团公司一定要加强财务风险管理和控制体系的建设，不断提高风险管理的水平和能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。

一、民营集团公司财务风险管控的现状

1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制

健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展，集团公司的内部治理机制得到了很大的进度，但是我国很多民营集团公司由于受到传统的管理机制的影响，仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中，没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制，使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外，一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构，缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度，从而难以有效地对子公司实行财务管理与控制。内部治理机制的缺失，使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的管理以及控制，很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。

2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系

民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响，使得其没有建立完善的财务监控体系，财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大，管理层次众多，利益关系非常复杂，因此，集团公司对子公司进行财务管理与控制，需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前，一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系，缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段，使得各个子公司的财务管理活动比较混乱，存在很多的监管真空地带。另外，由于缺乏完善的财务监控体系，集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动，子公司独立为政，从自身的角度出发来进行各自的投融资行为，经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况，使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善，导致民营集团公司的财务管理目标不能得以统一，使得财务风险难以得到有效的控制。

近几年来，中国移动、中国联通、中国电信、中国网通等通信运营商相继在海内外成功上市，完善内部管理框架体系，适应境内外资本市场监管的客观需要，满足公司实现现代企业治理的要求，是各大运营商必须面对的问题。

一、完善企业内部管理制度的必要性

1、建立有效的企业内部管理制度是参与国际竞争的迫切要求

虽然我国通信公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的企业内部管理制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。

2、健全的企业内部管理制度体系是提升管理效率的必然要求

随着全球经济一体化进程的加快，一些国际化的科学管理规范和管理体系，已经融入到通信公司经营管理体制中。为了适应这种变化，提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，通信公司必须形成一整套内部管理体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部管理体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。

3、完善的企业内部管理制度流程是适应法律规范的发展方向

根据国内新的《会计法》以及国际资本市场对于上市公司的监管要求，通信公司必须建立内部管理体系并确保有效运行，以提高对投资者和市场的诚信度。因此完善的内部管理流程，不仅符合法律法规的要求，也使得对公司财务报告负有个人责任的公司管理层不会承担过失的风险，符合公司利益相关者利益最大化和公司治理的发展方向。