公司发展战略范文精选

摘 要 我国的家具行业发展迅速，知名企业和品牌非常多。家具公司在发展的同时也会遇到许多困难，如贸易壁垒、劳动力成本优势的降低、国际国内经济环境的影响、基础设施以及物流支持、创新技术等，这些因素都需要家具公司从发展的高度来进行战略研究，制定适合公司持续发展的产品战略、市场战略和品牌战略。

关键词 家具公司 发展战略

一、家具公司在市场竞争中存在的问题分析

（一）员工素质有待提高

现在的家具行业人员构成复杂，素质参差不齐，缺乏核心管理团队是家具公司缺乏市场竞争力的最为突出的问题之一。管理的随意性和缺乏计划性，使的员工素质较低，制度的缺失和职责不明，也为管理带来一定的难度。没有有效的薪酬激励机制，使的员工缺乏工作的激情和动力，这些都是影响家具公司发展的因素。

（二）成本大幅增加

家具市场竞争日趋激励，原材料的持续上涨以及人工工资的增加，造成家具产品的成本大幅增加。这种情况下，公司很难有资金支持开发研究新的产品，致使家具产品同化性质严重，市场竞争能力大大降低。

（三）买房市场的影响

【摘 要】中国的民营企业已进入战略竞争与全球化竞争的时代，面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，没有战略的指导，其成功的概率很低，或者即使成功也是代价极高。我国处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此需结合中国企业的实践基础，必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动，逐渐形成战略思考能力和战略管理能力，创造出符合自己企业实际的战略理论。

【关键词】发展战略；数码喷墨；纺织品

经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。

在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。

本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。

一、IW公司内外部因素分析

1.外部环境分析

（1）传统纺织业的发展现状

摘 要：以上海申东木材有限公司为研究对象，运用SWOT分析法，阐述了申东木材有限公司发展战略和经营环境，并进一步提出了操作的思路和对策。

关键词：发展战略；SWOT分析法；申东公司

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）01-0144-02

1 引言

木材是国家经济建设中重要的生产资料之一，也是人民生活中必不可缺的商品。随着上海的木材市场改革开放深入，国有木材企业所谓的“主渠道”地位已经丧失，在市场竞争中，面临的形势日益严峻，多年积累下来的深层次矛盾和问题日益突出，一方面是由于自身存在的机制、体制等方面的不足；另一方面各种经济模式的蓬勃发展及经济全球化进程的加快也使国有企业生存和发展面临极大地挑战。

上海申东木材有限公司改制前是上海市木材总公司沪东公司，成立于1952年5月，是从事木材和木制品的经销，兼营锯木生产加工和钢模板租赁业务的物资流通企业。上海申东木材有限公司作为上海市木材总公司沪东公司的改制平台，于1998年1月注册成立，注册资本为100万元，成立时正值上海市木材总公司沪东公司最困难的时期。目前注册资本180万元，由四个企业股东（上海森联木业发展有限公司，出资61万元，占注册资本33.89%；上海市木材总公司沪东公司复兴岛仓储部，出资37万元，占注册资本20.56%；上海市木材总公司沪东公司，出资18万元，占注册资本10%；上海长阳木材厂，出资15万元，占注册资本8.33%），共出资131万元，占注册资本72.78%；自然人股东出资49万元，占注册资本27.22%。2003年7月起，出资160万元分别受让上海市木材总公司沪东公司，上海长阳木材厂对外投资股权。

2 公司发展战略环境的SWOT分析

SWOT分析就是分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，必须引起注意的是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业所带来的机会和威胁有可能完全不同。

摘要：在全球一体化加速，世界汽车工业大洗牌的背景下，作为汽车零部件活塞行业的生存环境日趋复杂。制定科学合理的发展战略，成为汽车零部件企业应对挑战，把握发展机遇的关键。

B公司主营业务为活塞产业，是国内惟一一家以内燃机活塞作为主导产品的上市公司，公司成立于1951年，自上世纪80年代开始，连续二十多年主要经济指标列全国首位，是国内活塞行业的领军力量。

本文以B公司外部环境和内部条件分析为依据，对B公司发展战略的制定提出了意见和建议，通过战略匹配制定了公司战略，并建立了战略实施的支撑体系。

关键词：B公司 公司战略 战略匹配

1、中国活塞行业现状和分析

近年来，中国汽车工业飞速发展，目前，全国大小活塞厂家总的来说120 多家，其中销售收入超过500 万，产量超过10 万只的尚不足30 家。大多数活塞企业设备和技术落后，规模经济和规模效益较差，产业集中度低已严重威胁并成为制约活塞企业生存和发展的主要问题。近几年，跨国公司逐步完成了在中国境内的产业布局，世界排名第一的公司在上海成立了全球研发中心， FM也在上海，青岛等建立了生产基地，日本阿特公司也进入了湖北和广州并建立生产基地。

可以看出，国内活塞行业发展环境竞争激烈，机遇与挑战并存。

2、B公司发展战略环境分析与选择

摘要:2008年突如其来的全球金融危机影响,加之近几年氧化铝项目上马较多,产能集中释放,使得氧化铝市场价格一路下滑,低于行业生产成本。DT公司自2008年以来持续严重亏损,现金流枯竭,企业处于生死存亡的紧要关头。随着中国国内的宏观调控和经济的快速企稳回升,公司的发展又面临了新的机遇。如何直面危机、应对挑战,制定出适合公司的发展战略是当务之急。

关键词:氧化铝;DT公司;宏观调控;发展战略

中图分类号:F27

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)03-0050-01

1 研究背景

2008年美国次贷危机爆发,全球经济下滑。尽管西方国家实施了一系列的经济刺激计划,但从目前情况来看,效果并不明显。原铝终端用户如汽车行业、建筑业等行业情况依然低迷,用铝需求不足也导致铝库存持续走高。这种严峻的全球经济形势无疑抑制了原铝的需求。作为原铝的主要原材料――氧化铝,其需求形势变化自然也不难推测。2008年国内氧化铝产量达到2278万吨,2009年1-6月份,全国氧化铝产量1062万吨,同比下降4.6%。氧化铝价格在08年初尚在4000元/吨左右,年末降到2000元/吨以下,整个氧化铝行业陷入困境,呈现全行业亏损状况。DT公司于2002年登记注册,现注册资本金2.55亿元。主要从事铝土矿的开发和冶金级氧化铝的生产、销售。设计产能30万吨/年,现只投入了一期项目,产能为15万吨/年。公司自2008年下半年以来持续严重亏损,金流枯竭,如何在这场危机中走出困境,先求生存,再谋发展,调整公司发展思路,科学制定发展战略成为公司一项重要而又紧迫的任务。

2 公司内外部环境分析

锐意进取， 永攀高峰 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、 制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 “物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、 突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。 2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。 3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。 三、 基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。 （一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈” 公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。 1、人才来源 1 ）制定措施，借才来用 。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。 2 ）招贤纳才，网罗公司发展专业人才 。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。 3 ）立足岗位，加强培养 。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖 掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。 对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。 2、人才管理 1 ）建立人才激励机制，使人能尽其才 。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人” 的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。 2）鼓励学习，不断提高 。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。 3） 待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。 通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。 （二） 调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化 公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是： 1、 将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。 2、 拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。 3、 在有条件的地区设立办事处。 4、 各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。 5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。 通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。 （三）建章立制，实行公司规范化管理 公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作 1、根据杭州市萧山区建设局（XX）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。 2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。 3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建*资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。 （四）树立品牌意识，加强公司网站建设 公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站，与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，

【摘要】我国跨国公司正在逐步壮大，但其发展过程仍存在竞争力较差和动力不足等问题。本文就如何作大作强我国跨国公司，使之更具国际竞争力进行了分析和思考。

一、目前我国企业跨国经营的现状与问题

1．跨国经营发展总体态势较好，跨国经营企业大大增加，但总体投资规模较小，与FDI流入量相比，我国跨国经营刚刚起步。

2002年6月，中国在境外累计设立非金融类企业6758家，协议投资总额为132亿美元，中方投资额为88.8．亿美元；2003年6月，我国累计在160多个国家和地区投资设立了7178家非金融类企业，协议投资总额147.9亿美元，中方投资额近100亿美元；累计在180多个国家和地区签订承包工程合同额约1232亿美元，完成营业额879.2亿美元。目前，从事跨国经营的中国企业已发展到3万多家。

就企业类型而言，企业跨国经营已经在不同的所有制、不同行业的企业展开。既有中石油、中石化、海尔、联想等一批具有一定国际化程度的企业，又有一批民营企业，如万向、远大空调、新希望等也在积极走出国门。尤其是民营企业的比重近年来有所上升。就行业而言，我国的跨国经营已经涉及各个领域，基本形成了全方位、多层次、宽领域的多元化格局。尽管如此，我国的跨国经营仍是刚刚起步。总体表现为，（1）与我国每年FDI的流入量相比，对外投资总额差距明显，我国目前对外投资总额仅占FDI流入量的20%.（2）对外投资的企业多，但投资规模小。据统计，1999年我国的境外加工贸易项目平均金额只有：220万美元，而目前发展中国家平均水平是450万美元，发达国家平均水平是600万美元。（3）跨国经营的企业多，但形成跨国公司的企业少。目前我国跨国经营企业已达3万家，相当于世界跨国公司总数的近1／2，但还没有在世界上有影响力的跨国公司。这反映出我国跨国经营的总体水平不高。（4）劳动密集型企业和贸易加工类企业多，高新技术产业少。目前，我国对外投资的分布行业主要是贸易型企业，占61%；其次是资源开发型企业，占19%；生产加工型企业，占12%；交通业占2%；其他为6%

2．大企业在迅速成长，进入世界500大的企业数量在不断增加，但总体水平与发达国家仍相距甚远

近年来，我国大企业数量在不断增加。1996年，我国进入世界500大的企业只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001则年发展到l1家，是1996年的近4倍。从营业收益率来看，2000年到2001年分别已经超过了世界500大的平均收益率0.25和2.5个百分点。2001年均超过了美国、日本和韩国的水平。平均利润也大幅度增长，1999年为3.7亿美元，2000年为11.51亿美元，2001年为11.07亿美元，高于500大的平均利润55%.这体现出我国企业在世界跨国公司中的地位不断上升，企业质量也大大提升。但与世界发达国家相比，仍差距甚大。主要体现在以下几个方面：

（1）进入500大的企业总体数量仍然很少。拥有大规模企业的多寡是衡量一个国家跨国公司实力的重要标志。以2000和2001年为例，美国分别为185家和197家，日本分别为104家和88家，韩国分别为11家和12家，与之相比，我国平均数分别为美国的5%，日本的11%，与韩国大体相当。

摘 要 公司的发展离不开公司成员的发展，因此一个企业的人才战略是企业发展的重中之重。在际工作中我们应该根据本企业的特点，树立正确的人才战略，扬长避短。

关键词 人才 管理 发展战略

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-01

企业在树立人才战略需要注意以下几点：

一、关注企业团队建设

管理学中有个“安泰效应”，它讲的是人们把一旦脱离相应条件就失去某种能力的现象。安泰效应源自于，古希腊神话中有一个大力神叫安泰，他是海神波塞冬与地神盖娅的儿子，他力大无比，百战百胜。但他有一个致命的弱点，那就是他一旦离开大地，离开母亲的滋养，就失去了一切力量，他的对手刺探了这个秘密，设计让他离开大地，把他高高举起，在空中把他杀了。

在企业建设管理中，企业领导管理者，应善于建设集体，让员工有一个必要的环境，并通过教育员工的集体观念，从而使员工明确：组织是肥沃的大地，而自己是生长在这大地上的一株小草，离开了大地，他将枯萎。如果组织凝聚力不强，则不能给员工的安全的依靠。因此，要学会依靠大家、依靠集体，“我为人人”才有可能“人人为我”。失去了力量和源泉，你纵有“力拨山兮气盖世”的能耐，也终有失败的时候。

二、人才的评价需要多样化

【摘要】当今社会发展形式，给园林公司的发展提供了机遇，也带来了挑战。园林公司要把握住机遇，从保证产品质量、提高园林设计理念、提供完善的后期园林养护方面着手，从而实现转型发展，保证企业的可持续发展。

【关键词】产品品质 园林设计 后期养护保障

随着社会的发展，追求绿色生态环境、打造宜居生活圈成为一种趋势。社会的需求，促使了园林业的发展，这对于园林公司来说是一种机遇。但传统园林的发展一定程度上依赖房地产业的发展，近年来国家对房地产业的调控政策，很大程度上影响着园林业的发展，这又给园林公司提出了挑战。在机遇和挑战面前，如何转型发展成为园林公司发展的新课题。

一、园林业发展的现状

华创证券研究员高利估算，园林工程市场的规模在全年年底约为1300亿元，其中房地产市场约为550亿元，市政园林市场为789亿元。从这个数据不难看出，园林工程市场的发展，主要依靠市政建设和房地产业两大块。市政园林需要企业前期先垫资60%以上，回馈周期一般在3年以上，而且对象又是各地政府，回款相对较难。未来财政不可能持续像市政园林建设倾斜，市政园林市场发展不明朗。但是近年来随着国家对房价调控的力度不断加大，导致房地产企业的采购量锐减，不可避免地影响到园林业的发展。这就意味着一向依赖“粗级产品+大幅增加产量”的盈利模式必须终止，园林行业转型升级的新时代到来。

二、园林公司发展的战略

从长期发展的角度思考，我国社会对园林产业的需求呈上升趋势。具体表现为：环境发展仍对园林绿化存在巨大的需求；中国脆弱落后的生态居住环境仍是先进文明社会发展的巨大障碍；人类对生态绿色生存环境的需求。

园林公司的发展，可以从产品品质、园林设计、后期养护保障等三个方面着手。

【摘 要】企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领，它对企业的发展具有重大的导向作用，应当引起企业管理层的充分重视。

【关键词】SH公司；战略；发展规划

一、行业分析

随着测绘市场竞争环境的不断恶化，传统测绘行业的商业模式（主要是以承接测绘类工程项目制作服务为导向）边际效应（附加值）已越来越低，基本走入到“红海”，究其原因主要如下：

（1）各家都没有自己的“拳头产品”，只能靠传统的业务模式；

（2）区域化保护较为严重；

（3）技术性竞争壁垒较低，行业透明化较高，劳动力成本较高，利润率较低；

（4）固定资产投入过大，耗损折旧期过短，分摊了主营利润；