公司财务控制范文精选

在现阶段，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标

集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。

一、集团公司财务控制的概述

1.集团公司财务控制的涵义

集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。

企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。

2.集团公司实施财务控制的必要性

（1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。

集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。

笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：

(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。

(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。

(三)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。

摘 要：在我国企业中，财务控制一直不能赶上社会经济发展的步伐，随着我国加入WTO，这就越来越要求我国的企业

必须和国际经济接轨，在财务控制方面学习国外先进的管理控制制度。而我国发生的“中航油”事件，给我国集团公司的财务控制制度造成极大的震撼与挑战。主要通过“中航油”事件发生的原因论述了我国集团公司存在的问题，并提出相应的对策。

关键词：“中航油”事件；集团公司； 财务控制

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0212-03

1 “中航油”事件介绍

自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。

2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨1美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。

新加坡公司从事以上交易进行了一年多，从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。 （摘自：新浪财经网）

一、公司治理对财务控制的影响

(一)对财务控制主体的影响

财务控制主体是指有权掌握公司财务活动管理权的人，对利益相关者进行划分可以分为内层主体与外层主体两方面。内层主体包括所有者、经营者、财务经理与员工等四部分利益相关者，公司治理结构对这四类利益相关者的财务控制权呈金字塔结构逐一对应。每一部分的财务控制权无论采用何种制度方法对其责任人的权利和责任都是清楚的明确的。外层主体则可以由银行和政府来广泛代表。银行作为公司的债权人代表时刻关注着企业的财务控制情况并从外部对企业的财务控制进行补充。而政府则是代表着社会大众对企业的社会责任进行要求，在对企业的财务控制监控之外避免企业对社会的损害，因此也会加强对企业的财务控制监督。

(二)对财务控制客体的影响

财务控制客体因素主要包括融资、投资与利润分配等财务活动，公司治理结构对财务控制客体因素的影响从不同方面渗透。银行借贷与股票融资是我国公司的两种主要融资方式，但是由于银行没有形成一套完整的监督体系、股票融资市场的恶性操纵使得我国的公司治理结构缺陷愈演愈烈。在公司的投资活动中可以完美的体现出公司治理对其的主导控制作用，无论是在代表着哪种利益相关者角度的公司治理模式中，公司的投资活动都会从该利益相关者的直接利益出发进行投资。在公司的利润分配活动中，首先公司的分配理念则是公司治理结构的体现，在利润分配上实行的是共同参与的多边治理主义还是以股东利益为中心都分别是银行与股东为主导的治理模式的体现。而由此实际制定的分配政策则会在运行中对企业的财务活动进行控制。

二、完善公司治理提高财务控制

(一)我国公司治理的现存问题

我国的公司治理本身发展不完善，又由于我国的市场体系不发达，无法充分发挥其监管作用，因此近年来我国的大部分企业改制后并未达到实际意义上的现代企业制度，大部分是表面上拥有公司治理而发挥不了任何作用。首先，我国大部分公司的股权结构严重不合理，国有持股占比巨大，其他股权较分散，优良的投资机构所占比重太小，这一局面严重制约着我国公司治理结构的优化和证券市场的完善。其次，内部人掌握着企业的财务控制等大权，公司的发展受到的监督力度变弱，由此损害了外部利益相关者的利益。此外，企业内外部的监督机制没有独立的发挥其作用，内部的监事会权利过小，形同虚设，对公司的董事会与经理层做不到有力的控制。而外部的监控者银行系统很难对公司实施监控，公司的管理者也因此对银行的监控并无忌惮。

摘要：受国际金融危机的影响，中国的货币市场的资金流动性减弱，许多企业融资困难甚至破产。财务控制体系不完善是目前中国企业存在的严峻问题。通过运用内部控制整体框架思想（COSO理论），探讨中国企业的财务控制环境、控制活动等，以期改进中国公司的财务管理机制，提升内部控制能力，完善财务控制体系。

关键词：财务控制；COSO理论；控制体系

中图分类号：F8文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0085-04

金融危机爆发到现在各国经济都有所好转，但许多问题还没有得到根本解决，如企业的筹资和投资的控制，资产保值和增值控制等。国美事件也引起学界和社会对公司治理机制的深入讨论，帮助公司达到财务控制制度的建设目标具有十分重要的意义。

一、财务控制的研究目的

P.T.Menzies在1986年提出了财务控制的概念，他认为，财务控制的作用就是协助管理者在任何时候都能做正确的事，它的目标首先在于通过财务控制可以得到可靠的信息，使管理更有效；其次财务控制的目的还在于可以了解实际情况与计划的偏差，然后采取正确的行动来纠正偏差，必要的时候需要修改计划来达到目标。而且他还提出了财务控制的两种手段:预算控制和成本控制。

在中国企业要协调好不同产权主体财务目标取向的差异性，整合好企业产权多元化基础上内部多重财务控制主体等问题，需要尽快构建一种适合产权多元化的财务控制机制。

二、中国公司财务控制现状

论文关键词：集团公司；财务控制；控制对策

论文摘要：通过资产重组、商业联合、跨行业兼并等形式形成的集团公司，能够聚集庞大的社会生产力，产生单个企业难以实现的组织效应，增强企业竞争力，然而由于缺少行之有效的财务控制体系，我国许多集团公司并不能充分发挥这种聚合作用，产生了资源的浪费。因此，集团公司如何全面、灵活、有效地对子公司进行财务控制是一个迫切需要解决的问题。

一、集团公司所面临的财务控制问题

集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。

二、集团公司的组织结构

集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。

（一）直线职能制

直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。

集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。

笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：

(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。

(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。

(三)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。

一、财务控制概述

财务控制是在一定环境中，由企业或单位的所有者、经营者或其它控制主体，通过一系列的正式和非正式的制度安排，利用专门的程序和方法，旨在正确处理各种财务关系并使生产、经营、管理活动，尤其是决策达到既定的财务目标的系统。当前，对于上市公司来说，内部管理是企业在发展壮大过程中面临的一个重要问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它决定整个企业能否高效运行。而对于一个企业来说，内部控制涉及的经营活动都是与企业的财务资源息息相关的，对于一个企业来说，从企业最初的计划的制定、控制标准的设定到对实施效果的评价和反馈等都与财务活动紧密相连。可见，企业内部控制的一个重要内容就是财务控制。从近几年爆发的绿大地等财务舞弊案件来看，我国上市公司都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善的问题。因此，财务控制的完善程度对于企业管理发展有着重大影响。

二、财务控制模式的选择

其一，公司治理结构的合理安排。从某种程度上来讲，合理的公司治理结构促使企业高效运转，同时也是影响企业的财务控制有效性。其二，集权和分权模式的选择。对于集团公司而言，财务控制就涉及到对于企业财务控制权力的分配，具体包括财务决策权、财务考核权、财务监督权、财务奖惩权等等，那么对于集权-分权模式的选择和权力配置问题,是影响企业发展壮大的一个重要问题。其三，具体的控制方式和控制手段的选择和实施。对于一个企业来说，确定了其财务控制在公司治理层面的模式以及集权-分权模式以后，就是要确定如何保证总体财务控制的实施了，那么具体保证财务总体控制实施的手段就包括预算控制、内部审计、财务风险控制等等。当然，具体的实施工作还会涉及到财务控制相关部门的人员配备情况。通过对人员的控制来保证具体控制手段和控制方法得到有效实施。比如：财务监事委派制-财务主管委派制等。其四，财务控制评价体系的建立。对于任何公司的财务控制模式，都不是一层不变的，随着公司的发展、经营方式的改变以及外部环境的改变，财务控制也要做出适当的调整，因此就要建立财务控制评价体系并适时作出调整，形成有效的反馈，并及时对企业的财务控制进行调整。

三、我国上市公司财务控制存在的主要问题

就今天的市场环境而言，一个上市公司的要在市场中立于不败之地，就必须要有一个良好的财务管理做支撑，而财务控制是我们公司财务管理的核心。然而，当前我国的财务控制却依然我国企业财务控处于发展完善阶段，存在着一些亟需解决的问题：

(一)财务控制集权-分权模式两极化严重，管理效率低下就目前而言，我国上市公司在财务控制权力分配模式选择上，两极化现象十分严重。部分企业十分重视权力控制问题，过度集权，他们把大的集团公司就当做是一个大企业管理，而下属企业就当做是没有法人地位的附属工厂或车间，对于领导的财务权力过分集中、绝对化；还有部分企业，他们把大量财物控制权力甚至是核心财物权力都下放到下属企业，放任其自由发展。而不论是权力的过分集中还是过分分化都是不适合企业发展的。对于一个企业，如果过分集权，下属企业如果面财物问题就要走程序层层上报到集团总部，而总部又要层层下达决策来实施，对于核心关系到企业生死存亡的决策，这样是有必要的；但是对于普通的市场决策，这样不仅浪费人力物力，还很容易错过市场商机。反之，如果公司拥有过大的财务决策权，对于关系到企业重大发展的决策未经过深思熟虑，有可能造成决策失误，这将使企业蒙受巨大的损失，让竞争对手有机可乘，妨碍企业进一步发展。因此，对于一个企业而言，财务控制模式要根据企业的特点以及市场情况而定，并且要灵活调整，保证财务控制的原则性与灵活性的有机统一。

(二)财务控制缺乏一体性企业按照所有者的意图，结合企业自身的特点和经营需要以及国家相关的法律法规的要求，制定一系列的规章制度来规范企业与财务有关的经营活动。就我国现状看来，上市公司的财务控制过分看重事后控制，而忽略了至关重要的事前预算和事中控制置。这就导致许多上市公司虽然有事前预算决策，但是，在实际工作中往往过分注重于年度利润指标，特别是全年的销售收入、成本费用、目标利润等指标，而忽略了具体的季度、月度指标。最终导致，企业中期的经营业绩与预算相比有较大差距，而未进行及时反馈，事中控制流于空谈。而对于事后控制，虽然就事前和事中控制相比，得到了一定的重视，但是在事前和事中控制存在问题的前提下，即使得到会计资料的辅助而达到预定目标，但有其实质的有效性也让人质疑。如若事前预算事中控制都缺乏效率，那么集团公司对于下属公司的财务控制也就失效。另外，目前上市公司设置的内部财务考核指标过于单一，只注重与经济利益明显相关的指标考核，也影响企业的财务控制的有效性。

一、企业集团财务控制模式及内容

（一）财务控制模式分类

建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。

1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。

3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。

企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。

（二）企业集团全方位财务控制的内容

摘要：通过资产重组、商业联合、跨行业兼并等形式形成的集团公司，能够聚集庞大的社会生产力，产生单个企业难以实现的组织效应，增强企业竞争力，然而由于缺少行之有效的财务控制体系，我国许多集团公司并不能充分发挥这种聚合作用，产生了资源的浪费。因此，集团公司如何全面、灵活、有效地对子公司进行财务控制是一个迫切需要解决的问题。

关键词：集团公司；财务控制；控制对策

中图分类号：F27 文献标识码： A文章编号： 1671-1297(2008)09-155-02

一、集团公司所面临的财务控制问题

集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。

二、集团公司的组织结构

集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。

（一）直线职能制