供货合同管理范文精选

[摘　要]本文主要围绕供应链模式下煤炭企业存货管理问题展开探讨，首先介绍供应链存货的内涵以及存货方法，指出目前供应链模式下存货管理有哪些问题需要急切的解决，例如除了供应链主体不明确、需求不正当预测外，还有信息垄断、顾客满意度低等，本文针对这些问题给出了合理化建议和对策，以帮助企业更好地解决存货管理问题。

[关键词]存货管理　供应链　问题

随着经济全球化、一体化的发展，电子商务技术的突飞猛进，竞争环境发生了天翻地覆的变化。市场竞争逐渐成为文化技术品牌的竞争，利用有形产品和服务竞争的年代已一去不复返，同时，也不是某个企业与某个企业之间的竞争，而是某企业集团与某企业之间的竞争，是一种供应链的竞争。煤炭企业在经营管理活动中，只有从供应链维度出发，才有可能在激烈的市场竞争中占有优势，不断提升核心竞争力。存货管理是企业资产管理的重中之重，其经营管理的成败，直接关乎企业经营管理目标的实现。

一、供应链模式下煤炭企业存货管理的内涵

过去很长一段时间，因为企业的产品品种单一，生产模式简约，市场需求稳定，所以存货管理倾向于从企业内部着手，进而降低存货成本，也就是说从存货和订货两个环节进行成本控制，制定经济订货量与订货点。衡量这种存货方式的孰优孰劣，如果从单一角度看，它有一定的可取之处；而从供应链角度看，不管是供应链中的制造商，还是经销商、供应商他们都是各自为营，各扫门前雪，各管各的存货，这就导致供应与需求之间严重脱节，需求扭曲现象时有发生。供应链中各企业单独运作，致使供应链无法实现资源优化整合，从而企业无法从外部找到降低成本的突破口。基于以上原因，传统的存货方法在很大程度上提高了各企业的存货成本，导致供需关系严重脱节，货物积压或短缺的现象在所难免、时有发生。而供应链模式下存货管理的核心思想是集成化管理，它去除了传统的各自为营的管理模式，摒弃了狭隘的个人主义思想，树立了“双赢”，甚至是“多赢”的管理理念。

二、供应链模式下煤炭企业存货管理的方法

当下，应用比较广泛的企业存货管理方法主要有供应商管理用户存货管理和联合存货管理以及多级存货优化三种。

1.供应商管理用户存货管理

[摘要]近年来，国际EPC（设计、采购、施工一体化）工程总承包模式已趋于成熟，但是承包商和分包商在合同执行过程中，会面临部分EPC类物资的采办需要。EPC类物资，即由供货商提供，以产品交付为标志，但其需要供货商完整地履行计划、设计、原材料采办、生产制作和物流发货流程，其交付规模和标的物属性与EPC工程项目有着显著区别。一般承包商对此类物资采办通常按照常规物资采办模式进行管理，采办管理团队将面临专业性和针对性不足的难题，且不易管控供货风险，从而影响项目全局的采办管理成效。文章结合EPC类物资的特性、采办管理及项目管理理念，就EPC类物资的采办管理措施和推荐做法进行阐述；并结合在某境外的超大型极地LNG项目中成功运用的典型案例，提出一种针对EPC类物资的新型采办管理理念。

[关键词]EPC总承包；物资；采办管理 ；创新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711180

近年来，国际工程项目EPC（设计、采购、施工一体化）总承包模式已趋于成熟。EPC总承包模式强调和充分发挥设计在整个工程项目过程中的主导作用，对设计在整个工程项目过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目整体方案的不断优化；有效克服设计、采办和生产相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采办和生产各阶段工作的合理衔接，有效地实现项目的进度、成本和质量控制；项目质量责任主体明确，有利于追究项目质量责任和确定质量责任的承担人。[1]一般而言EPC工程总承包模式项下的合同标的物的规模较大且以工程竣工交付作履约标志。包括在工程分包领域，EPC总承包模式亦有一定程度的应用。但EPC总承包模式在物资采办管理环节缺乏应用，部分物资按照EPC模式管理的理念暂未提出，未引起企业的足够重视。

1“EPC类物资”的概念及特性

工程承包商和分包商在合同执行阶段，会面临部分EPC类物资的采办需要，尤其是在大型的、技术复杂的项目中体现得更加明确。此类物资与EPC工程总承包属性存在诸多共性特点，在此针对“EPC类物资”进行定义，即由供货商提供，以产品交付为标志，但其需要供货商完整地履行计划、设计、原材料采办、生产制作和物流发货流程，其交付规模和标的物属性与EPC工程项目有着显著区别。为便于理解EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同特点和差异，现将其各自管理特性整理见下表。

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备管理特性对比表类别1标的物1交付状态1计划1设计1生产1物流1承包商/供货商管理特点EPC工程总承包1工程1整体1承包商1承包商1承包商1业主1规模较大，专业承包商承揽EPC类物资1材料1整体/散装1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理水平参差不齐一般设备1设备1整体1供货商1供货商1供货商1供货商/业主1规模较小，供货商的管理标准化和成熟

EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的共同点主要体现在计划、设计、生产均由中标承包商或供货商完成。EPC工程总承包、EPC类物资和一般设备的管理特性的差异主要体现在各自的标的物属性不同、交付状态不同和承包商/供货商的管理特点不同，一般而言设备供货商的管理更加标准化和成熟。

摘要：

随着国家电网公司“三集五大”物资集约化进程的推进，电力物资合同需要进行集中签订和管理。但是，国家电网公司每年的合同数量众多，对于物资合同管理人员来说，工作强度和工作量都非常大，如何提高物资合同管理水平和效率已经成为国家电网公司亟待解决的问题。文章针对基于物资集约化模式的国家电网公司物资合同管理进行了分析，旨在为国家电网公司物资管理人员提供一定的参考。

关键词：

国家电网公司；物资集约化模式；物资合同管理

1物资合同管理流程

物资合同管理指的是企业作为合法主体，依法对本企业物资合同的签订、履行、变更以及结算等进行组织、监督、诉讼、协调以及控制等一系列活动的总称。依法签约和履约物资合同，是保证电力物资供应的基础，同时也是实施物资集约化管理的前提。国家电网公司创建了一套完善的物资合同管理体系，即以电子商务平台为基础，ERP系统为主线，电子商务平台为合同管理系统提供文本、签约、合同变更、合同履约、资金结算等业务。

2物资合同签约管理

国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，物资合同签约内容包括以下几个方面：合同文本、采购结果回传、生成合同、供应商信息等，为了提高合同签订的准确性与及时性，应该实施集中管控。物资合同签约的流程表现为：①电子商务平台根据招标采购结果，自动生成合同草稿；②在电子商务平台上，国家电网公司与供应商进行协同，并确认合同；③合同审批之后，由电子商务平台把合同信息传递至ERP系统，并生成物资采购订单；④ERP系统把合同信息传递至经法系统；⑤物资合同流转会签之后，自动生成合同号，然后回传至ERP系统；⑥合同号回传至ERP系统后，物资合同生效；⑦供应商和物资部门签订合同；⑧签订了物资合同后，正式生成采购订单；⑨交接和归档物资合同资料。

摘要：长期以来，企业的存货管理很不完善，也没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。主要问题有：内部控制制度不健全，岗位责权不明晰；存货管理不规范，存货储量不合理；存货采购成本高，采购管理制度不规范。企业的存货管理属于财务管理中不可或缺的一部分，本文由点入面，从存货管理这个点出发深入探讨如何实现企业库存存货最优化管理研究。

关键词：库存存货；内部控制；合同管理

中图分类号：17272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0126-02

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有存货的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售，如企业的产成品、商品等；还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等。存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，存货占企业总资产30%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。实施正确的存货管理方法，通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，达到降低企业综合成本的目标，从而增加了企业的价值，为实现企业价值最大化提供了可能。

一、当前企业存货管理存在的问题

1 企业内部控制制度不健全。存货实物控制存在缺陷，存货管理制度也存在缺陷，哪里出问题，哪里补，对存货盘点制度，感觉有问题就盘，没问题就不盘，没有形成制度化，岗位职责不清晰，只注重存货的购买环节控制，对其他环节往往忽视，造成大量的浪费。很多企业在采购环节，往往由一个人完成。采购价格，只有采购员一人掌握，增加了营私舞弊的可能性。出库随意，接触存货人员授权不明。

2 没有合理的管理制度。企业没有制定合理的存货管理制度让管理人员有章可依，例如企业未设置专门审核仓库库存和存货账本的人员，导致存货管理人员可以肆意做假账造成了公司不必要的损失。虽说华益公司未有肆意做假账，但是由于管理制度不完善导致在日常存货管理过程中会有存货莫名找不到等情况出现，这种情况有可能是管理人员未做到本职工作，也有可能是因为管理人员利用管理漏洞随意使用库存物品导致，管理人员懒散的原因是由于制度的不健全，导致最后可以做假账表明此存货被正常领用。

3 各部门无有效沟通。部门之间日常缺乏有效的沟通，存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门之间未能及时互相沟通生产需要的材料。

各县（市、区）财政局、市直各单位、驻韶省直管单位：

为规范政府采购行为，形成政府采购的规模效益，增加采购的透明度，简化采购程序，提高采购效率。根据《*市政府采购货物类协议采购管理暂行办法》（韶财采购［*］3号文）的有关规定，我市已对部分办公设备协议供货资格重新进行了公开招标，确定了协议供货商品的品牌和中标供应商。现将本次办公设备协议供货的有关事项通知如下：

一、协议供货定点采购的概念

协议供货定点采购是指对纳入政府集中采购目录的部分项目事先通过公开招标统一确定中标供应商及其所供商品的品牌、型号、价格、供货期限、服务承诺等内容，并用协议的形式加以明确，各采购单位在协议范围内选择中标供应商供货。采用协议供货方式采购的货物称为协议供货商品。

二、协议供货范围

(一)实施单位：市直和各县（市、区）行政事业单位以及驻韶省直管单位采购协议供货商品在规定的限额标准范围内一律实行协议采购。

（二）协议供货商品：本次办公设备协议供货商品有台式电脑、笔记本电脑、服务器、复印机、速印机、打印机、传真机、多功能一体机、投影机和教学实物投影机。

（三）限额标准：根据《*市政府采购货物类协议采购管理暂行办法》的规定“采购单位采购协议供货商品，单项或批量预算金额未达到十万元的一律实行协议采购；三十万元以下的一般选择三种品牌以上的协议供应商进行竞争性谈判；三十万元以上（含三十万元）一般采取公开招标方式采购”。全市统一执行这个标准。

第一章总则

第一条为了提高政府采购工作效率，降低税收成本，加强国家税务局系统（以下简称国税系统）政府采购协议供货管理，根据《中华人民共和国政府采购法》(以下简称政府采购法)、《中央单位政府采购管理实施办法》等相关法律法规制定本办法。

第二条国税系统各级税务机关(以下简称采购人)实施协议供货采购，适用本办法。

第三条国税系统政府采购协议供货（以下简称协议供货）,是指国家税务总局集中采购中心（以下简称总局集中采购中心）对列入政府集中采购目录或国税系统部门集中采购目录范围的通用或特定采购项目，通过公开招标确定采购项目的中标供应商、中标货物的最高限价(协议供货价)、价格折扣率(优惠率)、规格配置、服务条件等采购事项,并由总局集中采购中心代表国税系统,统一与各中标供应商签署协议供货协议书;在协议供货有效期内，由采购人根据部门实际需要,按照规定程序,选择具体中标供应商、中标货物及相关服务、确定中标货物实际成交价格并签订合同的一种采购形式。

第二章基本规定

第四条协议供货范围

在政府集中采购目录、部门集中采购目录范围内，凡规格或标准相对统一、日常采购频繁且市场货源充足的通用类货物，均适用协议供货采购。国税系统协议供货采购项目由总局集中采购中心根据国税系统年度政府采购实施计划,在政府集中采购目录和部门集中采购目录内确定。

第五条协议供货投标供应商

1供应商的物资供应链管理

1.1选择合格的供应商。首先，应该对目标供应商进行调研，通过对目标供应商的多方了解，包括实地考察，收集资料，和向其他单位或个人进行了解，与供应商面对面的交谈等方方面面的资料和信息。把收集到的相关资料和信息进行分析和归类，从而掌握到第一手的可靠资料和信息。其次，选出有意向的供应商，让其提供其相关资质文件，包括营业执照、税务登记证、经营证许可证、产品的授权等的资质文件。并对其进行审核。最后，对有意向供货商进行评估，建立综合考评体系，主要包括交货质量，安全性，速度，时效性，企业的信誉，发展前景，有多少供应销售的网络等。通过对考评的项目，标准及相关的具体的量化指标进行确立，成立相关的考评小组，才能对供货商进行确立。

1.2供应商的确定。针对同类产品会有多家供应商可供选择情况，还需对同类产品是多渠道供货，还是单一渠道供货进行明确。多渠道供货主要可以增加供货商之间的竞争，院方可以争取多方交易的机会，但是进货环节多，有效监督困难，管理难度和成本增加。单一渠道供货主要是供需双方依存关系紧密、容易监管、管理成本低，一旦供货线路关闭或中断，则整个供货将面临瘫痪的危险。在考虑了各自的供货优劣后，可以考虑采取两者相结合的灵活性比较大的多重渠道供货，即与一家或二家信用度高，而且有实力的供货商签订固定的供货合同保证每月的一定供货数量和供货时间，从而才能发挥该供货商的成本优势。然后，再与另一个在灵活性方面有独到之处的供货商签订一份机动合同，表明在医院需要货的时候，才提供货物，即要货的时间和数量是随医院的需求来确定的。这份合同可能会增加医院的采购成本，但从保障货物的供给方面来考虑也是值得的，另外，在签定合同时还需要考虑本地供应商与外地供应商相结合的方式供货，从而避免因某处生厂厂家出问题或因货物在运输途中的问题造成供货中断的现象。如果根据本院的实际情况并与物流中存在的多种因素相结合来确定供货商，就能避免一些随意性和人情因素的发生，从而保障了医院的供货需求。

1.3供货商的维护管理。供货商的维护管理主要指对现有的供货商和新的潜在供货商进行动态的管理方式，即通过对资质文件、产品质量、服务能力、交货速度、市场信誉、产品价格、人员变动、产品性能等方面的指标的进行每月一次的量化考评，从而对供应商进行动态的、可靠的监督管理。其中，还需要根据优先型供货商(即供应20%的品种需要支付80%的款项，如高值耗材)和普通型的供货商(即供应80%的品种需要支付20%的款项，如普通耗材)，所有具有的特性进行有侧重的管理。另外，还要做好与供货商的主动沟通，由于医院的特殊性，决定了对供货商供货的要求很高，及时、准确、快捷是医院对供货商供货的基本要求。但实际工作中不可避免的会有一些人为因素和自然灾害造成的原因，导致供货不畅或中断。在这种情况下双方的信誉度、信任度和忠诚度显得尤其重要，供货方和医院的信息要透明公开才能知道问题所在之处，才能给予及时应对和解决。了解和知晓双方的动态情况，如供货公司内部有人员变动、公司产品有变更、公司产品缺货的原因以及货物没能如期到达的原因等等的相关信息都要告知医院。医院要把对供货商所品的时间、质量、数量、价格是否符合医院要求等相关信息要及时反馈给供货方，通过双方的及时沟通，相互的真诚合作，互利互赢，建立长期稳定的相互依存的合作关系，就能确实的保障医院的供货质量和供货安全，顺利完成医院物资的供应。

2医院内部的物流管理

医院的物流管理可以在借鉴了国内外成功经验后，对物流组织进行改革，实行组织一体化的物流管理模式，即建立一个独立的直线运作单元，使其在权力和责任方面能让物流的各项功能在总的一个系统框架内完成，做到统一管理，统一行动，从而达到降低物流成本，全方位的提高服务水平。

(1)设立组织机构。成立医院物流供应中心，也就是所有的物资采购、供应和库管都由该部门完成，其主要工作是计划和协调。计划工作主要是建立在对产品的了解和市场预测、订货的程序、库存状况、科室的动态需求等方面。由于整个物流的过程并不是在一个职能部门内能完成的，每日的物流工作都是建立在与上游供应商、院内的物资配送和科室之间直接或间接的沟通协调来完成的，所以，能让这些工作在一个部门完成，既方便了科室也使物流的沟通协调工作能够有效的完成。医院物流供应中心计划人员要重点关注医院的长期物流战略定位，物流的成本控制，并对物流系统的质量改进和重组负责。协调人员要将注意力集中在物流服务绩效的考评上，减少差错的发生，提高物流质量，并为医院领导决策提供准确的信息。

(2)建立有效的医院物流信息系统。物流信息系统是围绕着货物的流动进行运行的数据系统，即在网络中通过各种数据功能的支持，保证货物在流动的同时，信息流也能快速交互和准确的流动，使得物流业务数据在各环节和各个部门之间共享，以此达到物流在不同环节的协调和无缝连接。由于要实现一体化的管理模式就需要掌握各环节的信息状态，需要建立信息共享机制，使各环节和部门之间充分实现即时的信息交流和共享。对医院的物流系统来说也就是建立科室、采购、库房、财务等多个部门的信息系统，科室在信息系统中提交需求计划到库房，库房根据科室的需求量发货，并制定货物需求量提交采购，同时科室还可以通过信息系统及时查到每个患者使用物资的具体情况，时时跟踪物资的使用流向。医院财务部门可以通过信息系统统计各科的使用支出，制做各种报表等，从而掌握整个医院的收支动态变化情况。这样医院的物流从申请、领用、使用、结算、流向等全部过程都能通过院内的信息化系统来实现，使整个物流公开透明，从而达到统一管理、安全使用、专业服务、支出透明、减少物流过程中因信息和沟通不畅而造成的时间和资源的浪费。

编者按：

1月7日，本刊与辅迅咨询公司在上海共同举办了供零博弈系列研讨会之一――终端货架管理研讨会，主要议题是：在日益复杂和冲突加剧的供零合作中，供应商如何调整对终端货架管理的策略和方法，以持续改善终端的陈列水平，提升供应商的货架管理竞争力，进而带动销量的增长。同时在本次研讨会中，对备受供应商关注的零售商贸易合同进行了深入的剖析和讨论，并提出了具有实战性的贸易合同谈判策略。本次研讨会的特点是以零售商的视角作为讨论和分析的切入点，然后针对零售商的运营管理特征和需求，探讨和形成了更加有效的供应商相应对策。本文是会议研讨辑要。

议题1：零售商的货架管理对供应商的影响

现在消费品企业对于重点货架的控制能力越来越弱了，而这部分权利逐渐被零售商取代，其背后的主要原因是零售商在供零合作中逐渐占据了更加强势的地位，而且更为关键的是他们拥有了复杂而有效的货架管理技术。比如全球零售商普遍采用的Spaceman这样的货架管理软件，在这些软件的背后是零售商们丰富的货架管理经验和知识的积累。

因此，消费品企业开始慢慢丧失了对零售商在货架管理上的指导能力，而不得不更加听从和跟随零售商的货架管理策略了。但是任何一家消费品企业都不想完全放弃对货架的控制。不过要重新获得对货架一定的控制能力，必须要从了解和认识零售商的货架管理思想开始。

零售商货架管理的两个关键因素

第一，货架空间容量安排。

抛开很多繁杂的表象，其实货架空间容量设计的基础依据只有一个，那就是销量。换句话说就是商品的周转速度，它决定了商品在货架上的容量。零售商以品类为管理单位，因此会首先分析每个分类的周转速度，确认各分类的货架空间容量，然后在每个分类下再分析每个商品的周转速度，最终依据销量比例安排各个商品的陈列空间容量，显然销量越大的商品陈列空间容量越大。零售商这样安排货架的空间容量是为了尽量减少缺货，更为重要的是，更少的缺货会赢得顾客的持续满意，这将提升零售商的竞争能力。

摘要：为解决目前企业供应链中产品运输的及时性和运输效率、成本之间的矛盾，本文提出采用一种新型的运输管理模式——协同运输管理，并阐述了其由来和定义、实施过程、实施的成功因素和障碍、实施效果等。最后，介绍了北美最大汽车零售商AutoZone的CTN成功实施。

关键词：协同，运输，实施

目前，随着市场竞争的加剧及客户个性化需求的增长，供应链中的合作伙伴必须联合起来一起降低供应链总成本以及提供增值服务，同时满足不同细分客户群体的特定要求，努力获得市场竞争优势。为了满足客户需求的变化，必须制造出不同的产品满足客户个性化的需求，并在规定时间内及时送到客户手中，这使得供应链的运营管理过程变得更加复杂。而供应链运营的瓶颈之一就是如何能够及时把定制的产品送到客户手中。由于目前的生产企业已逐渐从大规模生产方式向小批量甚至单件的定制生产方式转变，并且随市场需求的波动使企业对原材料的需求和生产的产品数量也发生波动，从而影响运输市场发生变化。需求市场的变化和企业小批量多批次的运输要求，导致供应链的合作各方无论是发货人(即供应商)还是接受人，对承运商(或第三方物流公司)的要求越来越高。因为订单交货期的不确定性主要源于运输时间的不确定性，供应链合作各方要求承运人能够按照JIT模式运作。而对于运输公司来说，由于运输市场的激烈竞争以及运输成本的提高，需要承运人或是进行有效运作或是关门停业。其一，如果其能力限制导致运输时间的延迟，就会破坏供应链运作效率，其二，如果其增加运输服务质量而导致运输空载率增大，反过来会使运输成本大大增加。

实际上，供应链管理的本质就是协调，解决供应链中的问题和矛盾，更好地优化供应链运作，而协同使得整个供应链能够实现高效的顾客反应。因此，供应链中运输的矛盾可以采用一种新型运输管理模式——协同运输管理来解决。协同运输管理能够将运输整合到供应链各成员的运营计划当中，不但使运输商减少无效运输，而且能够预见性地管理运输需求，满足订货响应时间，从而使产品及时运送到客户手中。

一、协同运输管理的由来和含义

协同运输管理(CollaborativeTransportationManagement，CTM)最初由全球最大零售商沃尔玛于2000年开始采用，它要求与供应链中的成员宝洁、货运巨头亨特三方实现更透明的信息交换，通过信息共享和供应链协作，制定计划、预测、运输、库存等商品服务全过程。三方达成合作关系以后，沃尔玛大大减少了货物处理过程的步骤，而亨特减小了16%的装卸货等待时间，空载率下降了3%，宝洁也实现了库存的下降。

协同运输管理最原始的雏形是货运合并，保持货车的满载移动。这就意味着公司可以更好地利用自身的资源，减少空载浪费。这种方法在北美相当流行，合作关系已在超过1600个合作伙伴中形成，他们建成一个统一的信息平台，通过多站式的装卸货，保持着货车的最低空载率。而对于最终消费者而言，不仅使服务时间大大缩短，成本还降低了15%～25%。而目前，协同运输管理的含义远远不仅于此。

根据VICS(VoluntaryInter—industryCommerceStandardsAssociation)物流委员会于2004年在协同运输管理白皮书中的定义：协同运输管理是一个整体的流程——它把供应链的合作伙伴和运输服务供应商聚集到一起，达成协.L义，使运输规划和作业流程避免出现无效率的运作。其目的是通过促进供应链中运输作业参与者(包括发货人、承运人、收货人、或者另一种形式的参与者如第三方物流等)的相互影响和协同合作，消除无效率的作业。

摘要：本文根据企业存货管理的流程，分析企业在存货管理过程中存在的一些问题，针对这些问题，提出了相应的解决对策。

关键词：存货管理;采购;存储;领用

存货是企业资产的重要组成部分，主要包含以下内容：企业在生产经营过程中所持有的准备销售的产品或者商品，为了出售而尚处于生产阶段的半成品，提供劳务过程中所耗用的物资、材料等。由此可见，原材料、在产品、半成品以及商品和周转材料都是企业的存货构成部分。作为企业的流动资产，一方面，存货的数量充足能够保证企业的生产经营活动正常顺利开展，使企业在复杂多变的市场环境下及时应变，获得商机;另一方面，存货的存在难免会占用企业大量的流动资金，这不仅加大了企业的资金成本，还可能会由于存货的管理不善、市场价格下跌等因素导致存货贬值的风险。

一、存货管理的主要内容

根据存货的业务流程分类，存货管理主要涉及到采购管理、储存管理和领用管理三个阶段。

1、采购管理

存货采购流程主要包含以下几个环节。

（1）请购存货。采购部门根据企业生产经营计划和物资请购单编制采购计划，向三家以上的供货商进行询价，将询价结果作为选定供货商的主要依据，并设计出具体的采购目录，经相应的主管人员签字审批。