工程文员转正工作总结范文精选

摘要：根据组织支持和知识转移的影响路径，指出了基于希望中介效应的组织支持对知识转移影响研究的必要性；提出了基于希望中介效应的组织支持对知识转移影响的研究假设和结构模型；设计了基于希望中介效应的组织支持对知识转移影响的研究变量和结构问卷；第四，对基于希望中介效应的组织支持对知识转移影响数据进行了统计分析；对基于希望中介变量的组织支持对知识转移的影响效应进行了结构方程效应分析；提出了基于希望培育的组织支持措施。

关键词：希望；中介效应；组织支持；知识转移

中图分类号：F270文献标识码：A

科技源于知识型员工的知识转移，而知识型员工的希望直接影响其知识转移的动机和意愿，同时其希望受到组织文化、氛围和制度等组织支持因素的影响。因此，企业要想吸引人才，发挥人才的作用，实现人才的知识转移，组织支持系统如何构建就显得至关重要，而要想制定有效的组织支持措施，首先必须了解组织支持如何影响希望。基于此，本文旨在识别组织支持、希望以及知识转移相关变量，构建其影响关系的模型，指出影响传导路径。

一、文献回顾与研究假设

（一）组织支持与希望影响的的文献回顾与研究假设

Eisenberger等[1]认为，有效的组织支持感有助于提升员工的未来希望，从而激发其积极态度和行为。Luthans等[2]认为，领导的希望水平可以有效影响员工的希望。Harland等[3]发现，领导的魅力、感召力、能力激发和个性化关怀等与员工希望水平正相关。据此，本文提出以下假设。

H1：组织支持与员工希望水平显著正相关。

[摘 要]速度经济下，企业动态竞争优势的获取需要创新，而创新源于知识转移，知识转移受心理资本的影响，心理资本受组织支持因素的影响。基于此，文章提出了基于心理资本中介效应的组织文化对知识转移影响的研究假设和结构模型，设计了9变量45指标的系统结构量表，并对相关假设进行了统计检验和影响效应分析，总结了组织文化对知识转移的诱导示范、认同内化、交流促进与创新学习影响机理。

[关键词]心理资本；中介效应；组织文化；知识转移

[中图分类号]F241 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2014）02-0091-06

一、前 言

在资源有限和全球竞争的条件下，企业要想在竞争中取得动态竞争优势，除物质资源外，科技和人才至关重要。众所周知，科技源于知识型员工的知识转移，而其心理资本直接影响其知识转移动机和意愿，同时心理资本受到组织文化、氛围和制度等方面的影响。小企业做事，大企业做人，做人的极致就是做文化。因此，各个企业都在想方设法吸引和发挥人才的作用。而究竟组织文化的哪些方面影响心理资本，其如何因素影响心理资本，相应的组织文化应该如何构建对于企业至关重要。基于此，本文旨在识别组织文化、心理资本以及知识转移相关变量，构建影响关系模型，指出影响传导路径，分析相互间影响机理。

二、文献回顾与研究假设

（1）组织文化与心理资本影响的文献回顾与研究假设。组织文化是组织赖以生存和发展的精神支柱，对组织成员的价值观、态度和行为具有潜移默化的影响。有关组织文化和心理资本的影响关系已有诸多研究提及，而直接探究组织文化与心理资本关系的研究并不多见。Denison 等（1995）调查发现，组织文化与个体的工作态度指标——员工满意度显著相关[1]。Scott等（2001）指出，组织文化会影响员工的职业满意度[2]。Luthans等（2003）指出，心理资本和组织支持对组织绩效显著相关[3]。Jandeska等（2005）研究表明，组织文化对个体职业满意度有显著影响[4]。Harland等（2005）指出，如果组织文化注重对员工的培训和开发，势必会提高员工完成任务的能力和自信，同时也会提升员工克服困难的韧性和乐观希望水平[5]。Joo 等（2010）研究表明，学习型文化对员工的职业满意度有显著正向影响，对员工的离职倾向有显著负向影响[6]。李霞等（2011）指出，组织文化影响员工的心理资本，而心理资本会对员工态度、行为、绩效等产生影响[7]。如果组织文化注重支持和培训，势必会提高员工的自信和韧性[8]。根据以上分析，组织文化这种无形因素会在个体心理资本上产生影响。因此，本研究提出如下假设：

H1：组织文化与员工的心理资本显著正相关。

摘 要：ERP项目建设中最重要、最难的莫过于转变管理工作，灵活的采取转变策略，可以极大的减少ERP项目建设的阻力，促进项目顺利开展。本文通过总结某电力公司一百余家单位成功实施ERP项目的经验，实践后归纳总结了ERP项目转变管理工作的策略。

关键词：ERP项目；转变管理

1 背景

随着电子技术的日新月异，管理技术也发生了翻天覆地的变化，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源管理计划）成为今年来很时尚的管理技术。成功的ERP项目实施必将带来管理上的改革，企业领导和员工的思想观念的转变是ERP成功实施的关键因素，而对这一关键因素的全过程管理即是转变管理工作开展的主线。

2 转变管理工作的难点

转变管理工作如同移动一座冰山，冰山露出水面的可能仅仅是业务流程、系统战略、组织架构、员工行为等等显性的因素。但是还有真正在冰山下面、也是更加难以转变的隐性因素，如企业真正的执行的价值观、文化理念、管理惯例、员工内心的真实态度和真正技能。如果只移动冰山的顶部，而隐性因素被忽略了，那么移走的是一小块，留下是真正的阻碍，转变过程就会发生断裂，就不会成功。实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因就是未充分考虑隐性因素。转变管理工作的难点，也是重点，就在于不仅仅要实现显性因素的转变，更加要充分估计企业变革中隐性因素的作用，从而创建出一套与企业文化相适应的解决方案，扎实工作，稳步推进，才会有所成效。

3 转变管理工作策略

3.1 重视信息传播

摘要：

企业文化潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，是提升核心竞争力的重要法宝，如何将这种力量转变成企业发展的根基，转变成职工的自觉行动，是钢铁企业转型升级中必须认真研究和探索实践的课题。通过近年来的工作实践，深刻认识到，只有充分发挥组织优势，大力开展具有本企业特色的活动，才能将企业文化建设贯彻落实到基层，进而促使企业文化在班组管理中落地生根、开花结果，实现企业文化力转变成生产力的质的飞跃。

关键词：

企业文化；落地；提升；竞争力

1引言

企业文化是企业在长期的生产经营和管理过程中，培育形成并为全体员工所认同的价值观念、经营理念、制度规范、精神道德追求等意识形态的综合体现，是社会先进文化的重要组成部分。企业文化以价值观为核心，以知识为基础，以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值观念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起，教育帮助员工确立正确的世界观、人生观与价值观，最大限度地激发员工的积极性与创造性，鼓舞员工士气，培育员工技能，凝聚企业精神，塑造企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能，是企业不断创新和持续发展的活力源泉，是鼓舞员工学习超越、奋发向上的精神动力，是企业提升核心竞争力的重要法宝。如何将这种力量转变成企业发展的根基，转变成职工的自觉行动，是新形势下企业管理者必须认真研究和探索实践的课题。通过近年来的工作实践，深刻认识到，只有充分发挥组织优势，大力开展具有本企业特色的活动，才能将企业文化建设贯彻落实到基层，进而促使企业文化在班组管理中落地生根、开花结果，实现企业文化力转变成生产力的质的飞跃。班组是企业的细胞，是企业组织的最小单元。这个最小单元的活力决定着整个企业组织的活力。任何优秀的企业文化无一不是靠优秀的班组文化来体现的。班组文化建设直接反映出企业文化建设的实际水平。因此，班组文化是企业文化建设的基础，是企业文化落地生根的关键所在。近年来，攀成钢钢管总厂大力通过狠抓班组“双提升”活动这一有效载体，让企业文化在企业生产经营的各个工作现场展现，在员工不同的岗位上体现，在企业各项管理流程中沉淀，在员工行为细节及习惯上表现出来，真正实现了“文化到员工，管理到班组”的目标，极大地促进了企业核心竞争力的提升。

2强势宣贯，愿景导航，让企业核心价值体系转化为班组员工的思想共识

思想是行动的先导，企业员工的思想观念是企业文化的本质和核心。攀成钢钢管总厂围绕企业文化建设任务目标，始终不移地坚持从解放思想、转变观念入手，在企业、班组、员工中进行广泛的宣传和舆论发动，持续不断地在班组开展解放思想、更新观念的大讨论、大学习活动。充分有效地利用公司、分厂、作业区、班组等4级网络的宣传栏、班组小家园地、各种会议以及《攀成钢》报、公司OA网络等载体，与时俱进地推进优秀企业文化建设。让员工认识到思想文化变革在攀成钢转型升级工作中的重要性，明白企业提倡什么，反对什么，结合自身工作实际应该树立什么样的理念，从而使全体员工在转变观念中统一思想，自觉地认同并奉行“制造精品，创造未来”的企业宗旨、“艰苦奋斗，永攀高峰”的企业精神、“做强核心主业，持续和谐发展”的发展战略、“学习、敬业、尽责、忠诚”的职业观等先进的企业文化理念和行为规范。将个人的价值观统一到公司的整体价值观上来，将个人的自主意识统一到公司经营理念中来，将个人的自我习惯统一到企业的规范化、标准化建设要求上来，从而在全公司实现了变“人管人”、“制度管人”为“文化管人”的最终目标。在此基础上，钢管总厂积极组织引导班组员工结合岗位工作实际，提炼、确立班组愿景和个人愿景，塑造班组精神、班组文化和班组风格，形成班组独具的特色。如159作业区热轧丙班员工正是在“全力生产，安全优先”的班组理念指导下，产生了强大的凝聚力，催生员工们个个奋发向上、开拓进取，不断推陈出新，从而出色地完成了工作任务。该班组连续多年被评为公司“模范职工小家”和“红旗标杆班组”，2012年更是荣获了鞍钢集团授予的“工人先锋号”称号。

近几年，人民银行自上而下强调“央行文化建设”。2011年10月，党的十七届六中全会作出了关于加强社会主义文化建设的决定。结合央行文化建设，研究、探索、践行内审转型文化，提升内审功能，是内审工作长远发展需要面临的课题。

一、准确把握内审转型和内审转型文化的内涵

（一）何谓内审。国际内部审计协会对内部审计的最新定义是“一种独立、客观的确认、咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。”。现代人民银行内部审计除了及时、准确地向组织管理者报告有关差错纠弊等相关信息外，更重要的是要采用先进的内部控制审计技术，通过内部控制测评，找出业务运行和管理的缺陷，提出建设性的建议，为决策提供依据。内审部门作为人民银行的内部监督管理部门，是人民银行自我约束机制的重要组织部分，内审是各类业务过程中不可或缺的重要环节，是保障人民银行依法履职，规范管理，健康发展的重要手段。那么，作为基层中支内审部门如何正确定位，发挥其应有的作用呢？笔者认为就是要紧紧围绕本中支的中心工作，从服务本中支全局的高度，充分发挥作用，促进科学管理，堵塞漏洞，提高效益，为本中支各项业务安全、高效运行起到保驾护航的作用。具体体现为四个作用，即监督作用，“免疫”作用，评价作用和服务作用。

（二）何谓内审转型。内审转型是以科学发展观为指导，学习、借鉴国际、国内内部审计准则和先进内部审计实务经验，构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的内部审计新模式，更好地服务于中央银行职责的依法、有效履行。人民银行内审转型与发展的总体目标是：由传统的财务、业务合规性审计，向内部控制审计、风险管理审计和绩效审计模式转变，同时不断加强和改进内审工作的组织管理和方法手段，推进人民银行内审工作进一步深化发展。

（三）何谓内审转型文化。文化是一个国家或民族发展过程中形成的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。首先，内审转型文化是央行文化的重要组成部分，它具有央行文化的一切特性，包括价值观念、发展愿景、道德规范、行为准则、历史传统、文化环境等，是以内审转型为内涵，以文化为表现形式的新兴文化。总的来讲，是指内审工作改革发展过程中形成、积淀并发展的符合社会主义核心价值体系的价值取向、工作理念、行为规范和精神风貌。其具体内涵还有待在工作实践中进一步提炼、总结。内审转型文化与内审转型工作是密切联系、辩证统一的关系。转型文化是“软实力”，转型工作是“硬实力”，转型文化促进转型工作，转型工作体现转型文化。转型文化建设有一个不断探索的过程，没有现成的标准。

二、建成什么样的内审转型文化

从内审转性特性来说，内审转型文化至少应该包含这样几项内容：

（一）责任，要建设敢于负责、勇于担当的责任文化。内审转型文化建设，“以人为本”是根本。内审人员要培养和增强负责任的观念和意识。各级行领导要关心内审人员的成长与进步，关注内审人员的理想与信念。要为内审人员多岗位的学习和锻炼提供机会，加大轮岗和交流力度；要把“争先创优”、“有为才有位”的意识贯彻到内审工作中，开展一些有积极引导和示范作用的活动，充分调动和保护好内审人员的工作热情和干劲；要加强中国特色社会主义共同理想、社会主义荣辱观教育，增强内审人员的政治素质和个人修养；要加强党风廉政教育，要求内审人员做到廉洁自律、清白做人。

摘 要：新员工培训，对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开发新人力资源的过程。成功的新员工培训可以有效地传递企业价值观和核心理念，塑造员工行为。本文以X公司新员工培训体系为例，就其新员工培训体系存在的问题进行深入探讨，并借鉴优秀经验和前瞻趋势提出改进措施。

关键词：新员工培训；需求分析；文化培训

新经济时代的到来，使组织生存的环境变得更加复杂多变，这对企业的人力资源管理提出了新的要求。新员工培训作为员工融入企业的开始，其有效性的大小直接影响着新员工实现从“局外人”向“企业人”转变的步伐。本文以X公司新员工培训体系为例，就其新员工培训体系存在的问题及改进措施进行深入的探讨和研究，希望通过本文的分析，能够对其新员工培训体系的完善有所帮助。

X公司是我国房地产开发领域的知名企业，专业从事房地产开发、销售及物业管理等业务。当前公司在职员工100余人，隶属于项目管理部、财务管理部等18个部门，公司总经理对18个部门实行全面领导。本次的新员工培训主要由人力资源部组织实施，并由公司其他部门协助完成。

一、新员工培训现状

公司现有新员工培训体系由培训需求分析、计划制定、实施和效果评估四大环节组成。在培训需求方面，人力资源部门根据公司的发展战略和培训环境，结合不同类型新员工的特点，确定新员工培训目标，并制定具体计划，经总经理批准后，予以实施。公司充分利用总部资源，依托总部和本公司共同完成新员工的培训工作。

X公司的新员工主要包括应届毕业生和社会招聘人员。公司根据不同类型的新员工制定了不同的培训方案。由总部对社会招聘的新员工进行入职前的综合培训，包括：企业介绍、项目参观、拓展训练、领导座谈等；组织应届毕业生进行入职前军事训练、项目工地基层锻炼和试用期上岗实习。在上岗实习期间，新员工会接受公司的职场培训以及相应的岗位工作流程和专业技术培训，届时会有师傅指导新员工进行现场工作，公司也会开放网络平台供新员工自主学习。

X公司的人力资源部门负责新员工培训的全程指导和监督。公司对新员工的培训做出了明确的培训计划和考勤管理等纪律要求，新员工入职培训的实施也严格按照纪律执行，从而确保培训工作的顺利完成。在培训过程中，人力资源部会通过入职培训考试、试用期综合评估等方式对新员工进行全面考核。

欧美企业的文化之所以总体上比较良好,是与它们的高层管理者高度重视企业文化分不开的

当今世界已进入全球化的知识竞争时代,任何企业要发展壮大,都必须具有国际竞争能力。为提升国际竞争能力,越来越多的企业决策者把战略转型作为一项重要工作纳入到议事日程中,如今,“转型”似乎成为企业界里一个流行的说法。然而,国内外大量案例表明,转型要取得成功并不容易。影响企业转型成功或失败的因素是多方面的,但是其中一个不容忽视的因素是,企业在实现战略转型时是否对企业文化做了相应的改造和调整。因此,弄清优化企业文化在企业战略转型中的地位和作用,正确把握优化企业文化的途径和方法,对减少企业在转型中付出的代价,增加转型成功的机会是非常重要的。

关键的“20％”

一个企业在战略转型的过程中所做的80%工作,它的竞争对手也同样会做到,甚至做得更好,因此,企业战略转型的成功与失败就取决于其运作中的另外20%,而这20%完全是人的因素

说到企业战略转型,人们往往比较重视重新制定发展战略、重新制定规章制度、重新建立业务流程,或重新确立组织结构,虽然这些都很重要,但只是整个战略转型中的一部分。其实,一个企业在战略转型的过程中所做的80%工作,它的竞争对手也同样会做到,甚至做得更好。因此,企业战略转型的成功与失败就取决于其运作中的另外20%,而这20%完全是人的因素。从这个意义上说,人的因素是企业战略转型中最根本的方面。

企业文化对人的因素发挥得如何起着激励或约束作用。美国管理学家理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯在《日本企业的管理艺术》一书中指出:任何企业的成功要素中都离不开战略、结构、制度、人员、作风、技能、崇高目标等七个变量。在20世纪70年代,美国的企业文化过于注重战略、结构、制度三个硬性变量,而日本的企业文化中在不否认战略、结构、制度三个硬性变量的前提下,更注重于人员、作风、技能和崇高目标四个软性变量。过分依赖战略、结构、制度,是美国企业在日本企业的挑战面前频频败北,只有招架之功而无还手之力的根本原因。从20世纪80年代开始,美国企业向日本企业学习,注重对员工的企业目标教育、作风与习惯的培养,软性变量得到大力改善和提升,从此美国企业称雄于世。这有力地表明,企业在战略转型的过程中,如果过于注重组织结构、经营战略和制度运作的转变,企业文化改变相对滞后或不发生重大改变,则不可能使战略实现根本转型。

值得注意的是,目前我国大多数企业既存的企业文化与发达国家的企业相比还有不小的差距,存在的问题不少,具体表现在五个方面:一是我国企业缺乏凝聚力,面对大量跨国企业的进入,在吸引、留住和激励高素质员工、优秀员工方面正面临着前所未有的挑战和考验;二是我国企业普遍缺乏核心价值观的完整提法,有的企业用企业精神口号取代企业价值观;三是大多数企业尚未形成符合国际惯例并贯穿始终的行为规范;四是员工进取精神不足,影响企业参与国际竞争的信心和动力;五是支持创新的文化氛围尚未真正形成,在不少企业,员工“不求有功,但求无过”的现象比较突出。很显然,这样的企业文化状况不仅不利于发挥人的因素的积极作用,降低了企业的运营效率,而且也不适应国际竞争的要求,制约或阻碍着我国企业在经济全球一体化形势下的进一步发展。

一个企业的文化如果不适应市场竞争环境,那么这种文化就不是健康的文化,它对企业经营将会产生负面作用。可以说,我国企业文化总体上需要创新,以适应新的竞争环境。对我国大多数企业来说,改变企业文化显得十分迫切。当前我国很多企业正在进行战略转型,不少企业虽然在结构与制度上确立了新的架构,战略上做了调整。但由于企业文化的改变未能跟上,员工的观念和行为没有迅速转变,仍以旧的一套思维方式和做事方式来主导新的管理体系与运作制度,不可避免地导致部门之间出现配合不协调、信息交流不顺畅、市场反应欠灵敏等负面现象。这说明,在企业战略转型中,主要突破口是克服旧的行为惯性,使员工的观念、态度和行为真正发生转变,以适应制度、结构和战略的改变。这要求我们比以往更加重视企业文化。正如美国一位著名企业家所说:“由于当今企业不断变化的特性,企业文化具有空前的重要性,其重要程度超出人们以往的想象。”为了在新的更开放的竞争环境中实现持续增长,每个企业都有必要花时间和精力优化现存的企业文化,使之成为与新的战略相适应的企业文化。这种努力将被实践证明是很有价值的。

转正前的那段试用，可能是你最难熬的时间，你可能什么都不会，可能天天被埋怨，可是你学会了工作的流程呀不是吗？以下是小编搜集整理的转正试用期自我总结范文，欢迎阅读参考。

转正试用期自我总结一

时间过得很真快，转眼就两个多月了，在试用期间，自己努力了不少，也进步了不少，学到了很多以前没有的东西，我想这不仅是工作，更重要的是给了我一个学习和锻炼的机会。从这一阶段来看，发现自己渴求的知识正源源不断的向自己走来，到这个大溶炉里慢慢消化，这就是经验。

在工作中的收获主要有:

1. 熟悉了设备的操作系统

2. 基本掌握了工作技巧(在任职服务员期间)

3. 了解了公司的工作流程

4 .在这期间我不仅可以较好地配合各位前辈工作还可以自己独立完成工作。领导每次安排的任务都基本可以顺利完成

《建筑业企业生产情况》(C202―1表)指标设置专业性强、填报难度大，诸如“建筑业总产值”、“计算建筑业劳动生产率的平均人数”等指标常令初任建筑业企业统计人员费解不已。笔者根据多年从事建筑业统计专业经验，将C202―1表主要指标的填报依据和填报方法进行梳理，着重从“建筑业合同情况”，“建筑业总产值”、“竣工产值”和“从业人员情况”四个难懂部分进行讲解，以期对企业统计人员正确填报该表有所帮助。

“建筑业合同情况”――关键词“直接”和“正式”

“建筑业合同情况”部分共三个指标(代码为01―03)，您在填报这部分指标时需要谨记两个关键词“直接”和“正式”。所谓“直接”强调的是合同需直接同建设单位(业主)签订，如果企业从其他建筑公司承包工程签订的分包合同，并不是直接同项目建设方签订的合同，不能填报此部分指标。“正式”强调的是签订合同需为正式文本合同或具有法律效应的协议，所以您在填报这部分指标时理应有所依，无效的合同和协议可无法证明您填报数据的真实性。

按照合同签订的日期不同，又分为“上年结转合同”和“本年新签合同”。

由于要填报“上年结转合同”，您应该把单位所签订的全部正式文本合同进行编号整理，记录合同编号、签订方、工程名称及内容、签订日期、开工日期、完工日期，本年工程完成进度、本年完成合同额等内容，便于进一步填报“建筑业合同情况”部分统计指标。

公式：

①签订的合同额=上年结转合同额+本年新签合同额

②上年结转合同额=以前年度同建设单位(业主)签订的工程合同总价款-累计完成的建筑业总产值

摘 要：该文主要介绍了企业在业务转型时期，根据自身实际情况，有针对性的做好组织规划，列好纲，而后纲举目张，采取相应措施，根据业务转型过程中各阶段的任务，有的放矢，做好业务转型前后的维修团队组建、维修技术传承，选择相适宜的设备管理体系方法并做好该阶段的设备管理工作，扎实的推进各个阶段的设备管理工作，最终为业务转型后设备的良好运转状态做好铺垫，实现业务转型后良好的设备管理效果。

关键词：业务转型 设备管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）07（b）-0182-01

随着我国市场经济的深入发展，企业面临越来越残酷的市场竞争，许多企业为了生存或者争取更广阔的发展空间，积极进行业务转型。企业业务转型和人的转行一样，难免要脱离自身熟悉的业务，跨入陌生领域，在这种情况下，做好业务转型期的设备管理工作，事关企业转型后的设备运行情况和生产状况，无数个企业实例证明，企业业务转型期的设备管理，如同人生十月怀胎的酝酿期一样，会对企业转型后的生产运营，在一定程度上起到决定性的作用。要点如下。

1 把好脉，定好位，做好企业转型前后的业务状况、生产情况、设备情况、市场需求分析

企业首先要对自身有个清楚、客观的认识，全面的分析自身，将企业目前的业务状况、设备状况、生产情况、人员状况、资金实力、核心优势等情况详细列举出来；同时，对即将开展的业务相关情况也

进行深入、广泛、透彻的市场调研，明确企业进入新业务领域的优劣势，知己知彼，做好企业的定位。比如，企业瞄准的是高端市场，我们相关的调研、论证等就要重点针对高端市场，设备采购针对的也是高端设备。

2 设备前期规划、调研是关键