工程采购管理范文精选

1.创新管理工具

（1）主要平台工具的对比

目前，市场上流行的主要采购信息化管理工具有三种：OA系统、采购电子商务平台和ERP。复杂的系统可以集成简单的系统，系统之间也可以有数据接口。

（2）E工程公司的平台建设路径

依靠自身的人才优势，E工程公司最初的信息化建设就是依靠自主开发，实现了供应商管理和合同管理的信息化。随着采购管理需求的增长，继而引入OA办公系统，结合自身力量和第三方软件公司，实现了主要采购作业网上审批，打通了从供应商选择到合同签订的整个采购流程。近两年，E工程公司有机会应用到先进的采购电子商务平台，进一步实现与外部供应商的在线互动，极大地提高了采购信息化水平，业务数据规模大幅提升。下一步，将要走ERP与采购电子商务平台结合的道路。E工程公司将信息技术的最新成果与企业管理实际结合，走出了一条持续发展之路，企业核心竞争力稳步提升。

（3）培养自己的信息技术开发团队

企业发展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建设过程中要打造一支自己的信息技术开发团队，既能将管理需求与信息技术高效结合，又能节约后期维护成本。

（4）发挥后发优势

1弄清楚采购工作的基本程序及接口关系

采购工作和项目各个部门的接口关系:签订工程项目合同之后，采购部门需要与相关的部门进行沟通和交流，对请购文件提交时间和货物的交货时间进行确定，对与设计施工的接口条件和规划可测量的接口评价系统进行明确。在项目前期阶段，采购部门需要依据计划来采购设备材料，并且及时向现场供货，以便顺利实施工程项目;对设计部门进行督促，促使其结合采购进度要求，来申请、审批和请购单。在项目施工阶段，需要配合项目施工部门，来发放管理获取，并且与设计部门积极沟通，完成补采工作，要动态跟踪过管理和控制库存以及采购。

2强化全流程成本控制意识

物资的价格、进度以及质量等都属于工程总承包项目的成本内容，全流程成本控制意识指的是降低成本，不能够关注直接降低某一产品的直接成本，而应该对项目建设大局综合考虑，降低项目总体成本;如果采购物品的价格得到了降低，那么就降低了成本;但是，如果服务质量得到了提升，货源比较可靠以及组织成本等得到了节约，也可以说获得了成本利益。因此，降低采购成本的过程中，需要将其他利益相关者的收益给充分纳入考虑范围，不能仅仅降低采购直接成本。

一是对采购预算和估计成本进行制定:在采购之间，制定采购预算，主要是估计和预测采购成本，整体规划资金的使用情况。制定了科学的预算，可以随时检测和控制资金的使用情况，保证资金的浮动是合理的，对资金的流向和流量有效控制。

二是对采购环境充分利用:采购环境的充分利用，主要从两个方面来理解，首先是利用外部环境，对市场信息机制进行健全和完善，对市场全面熟悉之后，对行情进行分析，做出科学的预测，从而更好的进行决策。另一方面则是对成本控制进行强化，也就是科学计算构成成本的一切费用，对其控制和监督，在预定的基准以内来控制各项费用，并且对偏差产生原因进行分析，采取一系列的应对策略，来促使采购成本得到有效降低。

三是严格控制全过程和每一个细节:在分析设备材料需求的过程中，需要对设备材料的选型和核算严格控制。在项目实施过程中，需要严格控制工程质量，同时，要避免浪费和流失材料。项目结束之后，需要合理处置设备以及剩余下来的材料。

3对供应商进行合理的选择和管理

摘要：采购是企业为达到预期目标，依据工作需要，通过一定方法与策略，并付出费用而获得服务或者是材料的行为。采购依据是企业的实际需要。并严格依据计划执行。在工程项目建设过程中，采购工作开展其目的在于满足建设工作需要。采购工作决定了后期建设工作开展。本文就城市燃气工程采购管理作简要阐述。

关键词：城市;燃气工程;采购管理

正文：

企业以某种组织形式存在，在输出产品的时候，同时也需要从社会中获得相应的资源从而维持自身发展，或者是通过获得的资源来实现某种预期目的。在企业经营活动中，采购是一个非常重要的环节。

一、采购管理

就其内涵而言，采购是企业通过不同的途径，获取物品的使用或者是服务权的过程。而采购管理工作的目的则是为了规范采购工作开展，为企业达成工作目的而服务。采购工作中，企业需要面对不同的供应商，并且严格关注市场变化情况。在保证物资质量的同时，确保对成本进行合理的控制。而就其管理功能的内涵而言，采购管理工作是在物资采购过程中，通过事前规划，事中执行，事后控制等一系列的活动过程，以确保企业的目的能够顺利的达成。并且在这一过程中合理的控制企业成本。前期规划工作包括目标设立，权限与职责的划分，作业流程设计等。

二、采购工作的组织形式

（一）集权制采购组织

近年来，随着工程行业的飞速发展，工程项目的规模不断扩大。伴随着工程项目的全球环境变化，采购管理体现的作用越来越突出。基于这些多变性的因素，工程项目的采购工作要求越来越严格。仅仅依靠传统的经验模式进行管理采购，已经不能满足当前阶段的发展。根据工程项目的特点和发展前景，必须提高采购管理的质量，经过调查研究，做好工程建设的采购管理规划，从上到下做好正确的引导。

一、工程采购管理现状

采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务属性，又具备管理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理，还继承了项目管理的众多属性。随着国家经济的快速发展、建筑企业规模的不断扩大及综合实力的提高，建筑市场上对项目的竞争日益激烈，业主的需求日趋苛刻，压价竞价的现象日趋严重，项目成本管理机制的滞后，造成了施工企业经济效益的不断下滑，影响并限制了企业的发展。施工企业必须通过加强成本管理以提高工程项目的经济效益。所以在项目的采购管理中，就必须以成本管理为核心，采取现代化管理方法和手段管理，降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

国内施工企业对施工环节的风险一般考虑较为周全，但对采购环节的风险却估计不足，特别是在对供货商缺乏严格评估体系下的供方选择、跨地区采购的潜在风险和运输风险等方面估计不足；实施采购风险管理在减少工程项目损失、增加项目收益方面是很必要的，而在工程项目实际操作中，由于采购风险管理知识的缺乏和对采购风险管理技术适用性的怀疑，人们很少运用严格的采购风险分析和管理技术，而更多是凭个人直觉、主观判断和经验来进行风险管理。

二、工程采购管理的有效措施分析

1.建立科学完备的采购制度

建立严格、完善的采购制度。采购制度应规定材料采购的申请、授权人的批准许可权、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的材料要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申购单上；还可规定超过一定数额的采购须附三个以上的书面报价及上级领导审批等，以供财务部门或内部审计部门核查。

2.采取灵活的工程材料采购方式

1采购程序管理的基本要点

为了对总承包项目中的采购过程进行有效控制，确保采购工作能够在健康的环境下开展，保证采购的工程设备、材料等满足相关规程规范和合同的要求。总承包单位应制定有关采购的规定，明确采购职责、采购部门、采购程序等关键内容。工程物资采购的基本程序包括编制采购计划、采买、催交与检验、运输与交付等环节，采购方应根据采购侧重点的不同，抓住采购过程中的主要矛盾，把握各环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。采购过程中的管理应主要从以下几个环节入手：

1.1成立采购小组、确定采购职责总承包项目采购管理由采购经理负责，必要时可成立项目采购小组。采购小组成员一般由设计人员和项目管理人员组成。采购小组负责策划招标、评标活动，负责选定供货方名单、发送招标文件、主持评标会议、组织召开设计联络会议；主持设备出厂验收、办理支付手续；设计院财务部门负责与采购过程有关的保函、合同款等财务方面的业务。

1.2编制采购计划和采购进度计划采购计划对项目的采购工作起着指导作用，为采购工作提供质量、进度及费用控制目标等。建设前期根据项目审批、进度计划等具体情况，采购经理应组织编写设备、材料采购计划，确定采购方式、采购范围、费用和时间计划等，并报设计院审查和有关院领导批准。经确定后的采购计划是采购工作的具体的指导性文件。采购计划在实施过程中可以根据工程的进展和实际情况进行调整。采购进度计划是在采购总体计划的框架下，确定主要设备和材料采购的进度控制目标。采购进度计划也是工程总进度计划中，连接设计和施工进度计划的桥梁。因此，该计划的制定，还应结合设计和施工总进度计划综合考虑。

1.3采买对于工程的主要设备，一般应做到“货比三家”确定供应商的过程可邀请业主和监理方参与。其他次要设备和材料，总承包方一般可根据EPC总承包方内部的采购程序，自行选择从市场采购。物资采买过程中需注意以下几点。（1）采买方式的选择。对主要设备和大宗材料的采购，大多采用邀请招标或直接议标的形式；对次要设备或小型材料，可采用询价议标的方式。（2）重视招标文件和采购合同的编制。招标文件的编制是物资采购过程中的重要内容，尤其是在设备采购阶段，必须经过设计单位质量体系文件规定的三级校审。招标文件分为技术和商务两部分。技术部分由设计人员负责编制，编制内容包括设计图纸、采购说明书、请购单、设备材料规格书和数据表等。商务部分一般由采购组中的项目管理人员负责编制，主要内容包括报价表和供货基本合同条款等。商务文件在编制时，特别要明确供货商应具有的企业资质。在编写采购合同时，应注意明确各项关键条款，如设计技术要求、供货时间和方式，以及价款结算方式等，尽量避免因为合同的不明确使供求双方发生不必要的争议。（3）价格及支付方式的确定。采购过程中，总承包方应依据总承包合同中约定的价格条款来确定设备材料的采购价格，并在合同中约定清楚。切忌盲目为追求利益最大化，而脱离总承包合同条件去确定采购价格。要知道利润越高风险越大，应坚持稳扎稳打。另外，在和采购供应商签定采购合同时，对于支付条件的约定，应考虑EPC总承包合同对设备和材料的支付方法，将支付条件设定为“一切以业主的支付为前提”，以降低总承包商在采购过程中所承担的相应风险。

1.4催交与检验催交工作是指从签订采购合同开始到所采购的设备和材料抵达工程现场的过程。采购经理应根据工程特点划分催交等级，制定详细的催交计划。催交工作管理人员应根据催交计划，围绕供货商是否能够按时交货、所提供的设备和质量规格是否与合同要求相符等开展工作。如发现问题，应及时采取有效的控制措施予以纠正，以防止因为交货延期而影响整个工程进度。检验工作是采购过程中重要的质量保证环节，应由专业的检验人员负责。对于重要、关键的设备制造更应加强监督，必要时可安排人员驻厂监造。当总承包合同中有约定时，应安排业主和监理人员参加相关的检验、检测。

1.5运输与交付在采购合同中应尽量约定为设备和材料的运输由供货商负责。这样可以减少采购方的工作量，也可减少其承担的运输风险。采购方只负责落实接收货物的条件，如提供卸货场地等，做好现场设备和材料的交接工作。设备和材料进场后，应及时组织业主、设计、监理及施工方进行设备进场联合验收，对不合格的产品进行返工或退货处理。验收通过后，应形成验收档案并及时归档。

2采购档案资料的管理

1工程材料（A类材料）管理

1.1火工品是土方施工中不可不用的材料，为确保火工品在整个采购、运输、入库、存储、领用、使用过程中的安全，工程单位要严格按照有关建库规程在工地设立火工品库，制定《火工品管理办法》，明确各个环节的作业流程。火工品的领用、发放必须填写火工品审批、领用、退库单，经技术部门和工程材料管理部门会签，这样既从技术上保证每次爆破作业火工品用量符合技术及定额要求又规范了领用手续，杜绝发生超领、乱领现象。保管员对进入库区的车辆、人员进行登记，对进出库的雷管进行编码登记，以确保火工品领用的可追溯性。工程材料管理部门联合财务部门每月定期对火工品库帐、物、票进行盘点、稽核，避免发生记帐错误。

1.2燃油在整个工程材料中占资金比重最大，而燃油的计量又是管理好燃油的关键，为此施工单位要从硬件上完善计量器，购买具有储存记忆功能的电子计量加油机。确保每次加油的准确计量。对每一车燃油采取留样制度，确保燃油使用过程中的质量追踪。工程材料管理部门每月对油库进行盘点，并且每月不定期进行抽盘，根据盘点结果估算出每加一升柴油的节余量，估计温度、湿度、密度对加油盈亏的影响。在施工过程中不断积累各类设备的燃油消耗，为制定设备能耗定额打下坚实的基础。

1.3钢筋与水泥等材料，管理重点在控制材料按定额发放及消耗。为此工程材料管理部门与工程技术部门一起以每个施工单元为单位，对钢筋、水泥按施工设计图纸计算其定额消耗，确保钢筋、水泥的发放有据可依。发放过程中根据施工进度的工程量，对照每个施工单元的材料消耗量经工程技术审核、工程总工审批后发放给施工单位，杜绝钢筋水泥的超领。并经常到施工现场对施工队伍的材料使用情况进行检查和实时监督。

2工程材料的保管、发放、领用、结算、核销

2.1工程材料保管：制定仓库管理规定和保管员职责，选定素质过硬的保管员，加强岗前培训。对各类库室基础设施进行改造，确保达到“四防”要求。对库房内工程材料摆放要求整齐有序，标识清楚，要做到三清（规格清、数量清、材质清），两齐（库容整齐、摆放整齐），三一致（帐、卡、物一致），四定位（区、架、层、号定位）。加强对库存盘点，确保帐、物、票要相符。

2.2工程材料领用、发放：工程材料领用、发放工作，是工程成本管理的重点。控制量的发放，是工程材料成本核算的重要依据。在工程材料发放管理工作中，严格执行工程材料发放程序，采取三项管理措施。首先，根据工程管理要求，制定“四人（采购员、验收员、仓库主任、发料员）分权制”的岗位职责和管理办法，明确其责任。第二，严格执行材料领用审批及限额制度。专职材料员依据工程实际填写领用审批表报工程技术科审核，单位分管领导审批后，开具销售单领料。第三，严格执行施工单位销售单发放材料制度。对施工单位销售单中要详细写明领用工程材料，由工程材料部门及施工单位专职材料员双方签字确认后交财务部门签字挂账后方可到仓库进行领料，仓库发料时仓库保管员必须签字，四者签字缺一不可，销售单财务签字后直接进入施工单位的工程材料成本在进度款中进行扣除。

2.3工程材料月结算制度和按进度核销制度。各施工单位每月必须到工程材料部门进行工程材料月结算，结算内容为各单位本月领用的所有工程材料。各施工单位将当月领用材料汇总后交工程材料部门，工程材料部门对照发料单结合仓库及财务部门、施工单位的材料领用汇总表核对无误后开具材料月结算清单，财务部门直接进入工程成本，在进行月进度款结算时，合同部门将依据合同及工程量的材料消耗定额对材料费进行扣减或补差、摊销，如有超出部分施工企业将按照材料市场价在工程进度款中扣除，并加收10%的管理费。极大的提高了施工单位的材料节约意识和爱护意识。

摘要：工程材料的采购系统的完善需要从工程材料的本身入手，抓住质量关，彻底从根本上杜绝因工程材料不合格而造成的损失。当然，对于工程材料的采购需要采购人员能够把握全局，掌握更多的工程材料的基本知识，完善自身的知识体系才能更好的胜任采购管理。

关键词：工程材料、采购管理、项目承包制

一、采购管理的重要性

项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

1、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。

2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。

3、由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋，和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和’付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商；既使是资信较好的厂商，在许多设备、散材订货合同中，也应当有各种制约条款。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。

4、设备、散材的质量，不仅会影响工程项目的进度和费用，而且对整个项目的工程质量有着直接的影响，并将决定工程项目建成后能否顺利开车并达到连续、稳定和安全运行的要求。

【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。

【关键词】 采购 BOT 管理

工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师（建造师、咨询师、顾问）、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令（管理、协调）关系、协作（平行）关系。

1 传统的工程采购模式

（1）传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师（咨询工程师）进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等）；待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表（或委托监理工程师）与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。（2）传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师（建筑师、咨询工程师），业主——设计（勘察）承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令（管理、协调）关系有：监理工程师——其他合同当事人（除业主、分包商之外）。协作（平行）关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间；分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。

2 建筑工程管理模式

（1）CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似（边设计、边施工、边部分动用）。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。（2）CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行（协作）关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。（3）型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1）型模式，CM经理是业主的咨询商和商，业主和CM经理的服务合同采用固定酬金加管理费（即成本补偿合同）办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2）风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。

3 设计——建造工程采购模式

为加强政府采购市场管理，进一步规范政府采购行为，提高工作效率和服务质量，根据《中华人民共和国政府采购法》和《中华人民共和国招标投标法》等法律法规制定本规定。

第一条采购人、采购机构进行政府采购活动适用本规定。

采购人是指我市国家机关、事业单位、团体组织及使用财政性资金的其他单位。

采购机构是指经同级人民政府批准成立的集中采购机构或者经*市财政部门认定依法获取政府采购业务资格的社会中介机构。

第二条政府采购实行集中采购和分散采购相结合。

集中采购是指政府采购机构接受采购人委托，对列入当年集中采购目录范围以内或限额标准以上的货物、服务或工程按照法定程序和方式进行政府采购的行为。

分散采购是指采购人或其委托的采购机构，对未纳入集中采购目录范围内或者采购限额标准以下且未实行定点采购（协议供货）的货物、服务或工程进行采购的行为。

第三条在政府采购网络管理系统全面运行前，集中采购应按下列程序进行：

摘要： 作者结合参与过的国内外总承包工程经验，讨论国内工程公司项目采购过程管理的主要工作内容和要点。

Abstract: Combining experiences of several foreign and domestic EPC projects, the author discusses procurement process management of domestic engineering companies in the article.

关键词： 工程项目采购；采购过程管理

Key words: project procurement；procurement process management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0092-04

1 概述

在总承包工程项目中，采购过程管理是工程项目管理一个非常重要的环节，是工程项目管理在采购职能上的延伸。

工程项目管理主要围绕质量、进度和费用三个基本目标进行。所以，采购过程管理的目标也是“质量、进度和费用”。“质量、进度和费用”三大目标之间是对立统一的。三大目标之间需要作为一个系统来统筹和平衡，力求以资源的最优配置实现采购过程管理目标。