高会工作业绩总结范文精选

摘 要：业绩考核是当前企业管理的一种重要手段，也是企业人力资源管理的核心。合理的业绩考核不仅有助于提高员工的工作积极性，提升企业的活力与竞争力，还对于提高企业市场地位，促进企业发展有着非常重要的作用。

关键词：员工；业绩考核；探讨

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02

从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。

1 业绩考核办法主要内容

面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。

（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。

每年初，员工根据分管领导年度KPI，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度KPI及评分标准。其中：

中图分类号:F272.92 文献标识码:A

内容摘要:绩效总额分配时通常面临分配上的数学处理,不同的数学公式之间体现了不同的分配逻辑,实际影响的额度通常并不大,但在应用中这种逻辑差异会被放大,甚至造成截然不同的结果,因此要谨慎对待分配公式中的各种变化,根据不同的应用情境选择合适的分配办法和公式。本文列举了各种可能变化下的分配公式,并对其应用场合和注意事项进行分析。

关键词:绩效总额 分配 数学处理

分配的理论基础

企业绩效与薪酬管理的主、客体:企业和员工,对待企业的工资的定位和需求有着不同的出发点,关注的侧重点也不一样。从企业角度来说通常希望企业薪酬体系保持竞争性和激励性,同时能将工资总额控制在合理的范围之内(来彦荣、杨睿娟,2007),而员工更关注员工之间是否公平,是否能体现多劳多得的理念。实践中激励性和控制性之间总存在一定的矛盾(经理人网,2008),如何科学合理地设计绩效总额确定办法及其分配办法,成为缓解这一矛盾的关键。

绩效工资是衡量目标绩效实际达成情况的一个工资单元。如果绩效管理从方案设计到执行全过程都严谨、科学、客观、公正的话,实际达成情况是一个随机变量,而且这个随机变量应该有EXP(t)=1,即是围绕1左右波动的变量,越远离1的可能性越小。对于多个员工的绩效均值有,即各作为随机变量的总体的均值也应为1。而且如果被考核人数足够多的话,会符合“大数定理”,即随机变量t的分布将是以1为均值的正态分布(袁荫棠,1990)。

但绩效管理实践中从方案设计到方案执行,从执行主体到客体都存在很多现实问题(李英研,2009),这些问题都会导致随机变量的个体和总体期望值偏离1,分布也难以符合正态规律。通常的原因有:

一是部门之间的攀比问题。由于绩效结果一般都至少与员工的绩效工资直接挂钩,部门之间的绩效系数就会受到人为因素的干扰。从而出现“趋中效应”。破坏了原有的分布规律。二是本位主义问题。不能正确评价功过,评价普遍偏高。三是不愿得罪人等现象。不愿意评出低绩效,高绩效多,低绩效少。四是评分标准的不同。不同的绩效评价主体之间评分标准不一样,导致同一评价主体下不同被评价对象之间的绩效缺乏可比性和公平性。有的普遍偏高,有的普遍低。

我从2001年正式开始接触专业的人力资源工作，十几年来，从基础的事务性工作做起，一直做到经理、总监、副总，真正亲自管辖最多的当属绩效和薪酬模块。今天重点与大家分享一下有关绩效管理中的一些经验与体会。

如今，越来越多的企业认识到绩效对企业的重要性，不论企业人力资源体系是否成熟，都要推行绩效考评。当销售额下降、管理成本增高、员工工作状态不佳时，首先会想到通过推行绩效考评来解决问题。有的企业甚至错误地把绩效考评当成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行过程中不重视绩效管理体系的前提条件，最后很难让绩效管理起到预期的效果，结果是考而不评，考而无果，无人满意，最后流于形式。

战略目标要明确

当企业有了明确的发展战略，才会有明确的考评目标，考评才能做到有据可依，员工的行为才能可控。绩效管理的战略目的是帮助高庸芾砣嗽笔迪终铰孕跃营指标；管理目的是为制定员工管理决策提供有效和有用的信息；信息传递的目的是告知员工的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望；开发目的是使管理人员对他们的下属提供指导；组织维持目的是为人力资源规划和配置提供信息；档案记录目的是收集可以用作各种目的的有用信息（甄选测试工具开发，管理决策等）。

绩效管理过程也是PDCA（持续循环）的过程，即绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈的闭合循环。在此过程之前，人力资源部要做许多前期工作，这些工作是绩效管理的奠基石。

在实施绩效管理体系之前，必须具备两个重要的前提条件：第一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二是对涉及的所有职位有清楚的了解。战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的或原因，组织在未来想成为什么样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。一旦整个组织的目标确定下来，就要在此基础上对目标进行层层分解，使各部门的目标能够支持组织总体使命和目标的实现。这种目标层层分解的过程会一直持续下去，直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿景相适应的目标。绩效管理体系前期的工作是重要且繁多的，这些工作的主导必须要由人力资源部门的主管来承担。

高层管理要重视

高层管理者必须意识到，绩效管理体系是实施组织战略规划的一个重要工具，因此高层管理者要对此绝对地支持。此外，组织里的所有成员都必须能够回答与绩效管理体系有关的一个问题，即“这对我有什么用”。绩效管理体系的实施需要所有涉及的人员付出努力。那些负责实施评价的人和被评价的人都应该明白这个体系是如何使他们直接受益的。

每到月末年底，最重要的工作在很多单位不是业务，而是总结。现在很多总结都需要用PPT汇报，做PPT总结，关键思维很重要。

明确定位：你给谁写

对内写工作总结也许是你写给领导，也许是你帮领导写总结材料给更上一级的领导。对外写工作总结，也许是给主管部门，也许是给外部专家，也许是服务的客户。

这些场合对工作总结的要求、文风、素材、框架区别都很大。很多人写总结习惯复制粘贴，但是汇报对象的评判总结的思维你复制粘贴了吗？

不同汇报对象感兴趣的内容点也许不同

总结提交对象 感兴趣的内容侧重（仅供参考）

直属领导 想听听你对工作中发现的问题和解决思路

上级领导 想知道你对未来工作的目标和具体的措施

摘 要：绩效管理是帮助企业实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合企业要求。随着知识经济的兴起，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新，面对纷繁复杂的市场需求，企业之间的竞争，只有合理、有效的绩效管理制度才会使企业提高市场竞争力、成功发展。

关键词：绩效管理；促进；企业发展

Abstract： Performance management is a strategic tool to help companies achieve their overall goals， while guiding the behavior of employees in line with business requirements. With the rise of the knowledge economy in the face of competition from domestic and international markets in the face of rapidly changing information and technology innovation， faced complex market demand， competition between enterprises， only reasonable and effective performance management system was will improve the market competitiveness of enterprises， the success of development.

Keywords： performance management； promotion； Enterprise Development

1.效管理体系及目标设定

企业的绩效管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必需要适应企业环境的改变，才能发挥最大的功效。在绩效管理制度的设计上，必须满足以下要求：在系统上，能体现出机构绩效（即该分、子公司责任人的绩效）和岗位绩效的有机结合；在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合；在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理；在方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理；在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对企业未来发展的规划。

企业绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各分、子公司/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。各分、子公司责任人对机构的整体绩效负责。股份部门主管及以上，基层科室主管及以上的岗位关键绩效指标考核，由分、子公司责任人与他们签订绩效合同。其余岗位均采用行为规范考核方式。

2.绩效目标设定的步骤

摘要：文章通过分析金程物流有限公司在绩效管理中存在的问题：对绩效管理的认识不清、绩效考核指标设计不科学、薪酬等相关模块设计不合理导致绩效考核失败等做了阐述并分析了深层次的原因，最后探讨对其绩效管理提出改进方案。

关键词：绩效管理；问题；对策

中图分类号：F253.9文献标识码:A

文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力资源管理现状

金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。

金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。

2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。

一、医院绩效管理中存在的主要问题

（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位

过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。

（二）重视绩效评估，忽视绩效管理

目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。

（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型

绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。

二、医院绩效管理的具体实施

一、绩效考核不能代替绩效管理

谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理；其次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。

我们从很多单位还看到这样的共同现象：

（1）一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。

（2）考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。

（3）年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。

（4）考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

摘 要：目前供电企业所进行的绩效考核，大多是针对企业组织的考核，对员工个人绩效进行有效考核的系统性方法相对还不尽完善。另一方面，由于供电企业在其行业性、生产性和员工构成等方面都具有与一般商品生产企业的较大差异，因而无法照搬一般商品生产企业的绩效考核方法，需要研究适合供电企业特征的绩效考核方法。本文对供电企业进行了详细的分析与评价，对供电企业的员工绩效考核方法及发展方向提出了几点建议。

关键词：绩效；考核；发展

目前供电企业所进行的绩效考核，大多是针对企业组织的考核，对员工个人绩效进行有效考核的系统性方法相对还不尽完善。尽管供电企业较早就开始实施了目标管理制度，但这种以目标逐级分解的层级式绩效管理模式，对员工个体的绩效考核并不客观与全面，没有充分调动员工的工作积极性和主动性，其考核结果无法起到管理目标的凝聚作用、导向作用、以及激励作用。另一方面，由于供电企业在其行业性、生产性和员工构成等方面都具有与一般商品生产企业的较大差异，因而无法照搬一般商品生产企业的绩效考核方法，需要研究适合供电企业特征的绩效考核方法。本文对供电企业进行了详细的分析与评价，对供电企业的员工绩效考核方法及发展方向提出了几点建议。

一、术语和定义

1.员工绩效管理：以沟通为基础，在一定时期内，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提升工作业绩和岗位履职能力的管理过程。

2.考核周期：指多长时间进行一次考核。

3.周边绩效：指与周边行为有关的绩效，对工作目标和任务的完成有促进作用和催化作用，有利于员工工作目标和任务的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

4.圆桌会议：指与会人员不分等级围圆桌而坐，每个人都以平等身份参加、对话的协商会议。

摘要：本文以PT公司工程管理人员的绩效考核优化为研究对象，分析了工程管理人员绩效考核方面存在的问题，通过运用科学的绩效考核的相关理论，构建了适合企业发展的绩效考核模式、方法并付诸实践，在原有绩效考核方案的基础上进一步进行优化设计。

关键词：施工企业 工程管理人员 绩效考核 优化设计

PT公司是一家具有市政公用工程施工总承包贰级资质的小型国有企业。近年来，既面临着外地、民营施工企业大量入住城市以分割市场的外忧，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的内部责任。针对外部环境和内部形势，PT公司做出了提高工程总承包能力，更好地服务于本市建筑市场的战略选择。但是，目前公司出现了人才外流、引进新型复合人才成本高昂的人力资源管理困境。如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题。

PT公司现有工程管理人员46人，以男性员工为主，办公地点均在施工现场。具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于工程建设项目施工、竣工、验收、移交的整个过程。工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业岗位之间工作相互交叉运行，造成绩效考核与评定相对复杂。

一、绩效考核现状

PT公司采用粗放、简单的绩效考核方法，即由人力资源部制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后由上级领导进行打分考核并辅以语言描述评定，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或是解除劳动关系。考核频率为一个季度考核一次，项目经理级职工和普通工程管理人员考核用表略有不同。

二、绩效考核存在的问题

1.考核内容设置不合理。项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；各专业管理人员主要对自己的专业负责，但在考核上与项目经理基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。