高端产品营销方案范文精选

我们活在品牌时代！

当我们说品牌的时候，我们在说什么？也许我们在谈产品价值、包装或风格；也许我们在谈广告策划、创意或营销；也许我们还在谈市场定位、聚焦或战略……

大数据时代，没有品牌可以避免被营销。在这个物质相对丰盈的世界里，没有人、没有什么事件能避免被营销。

当索契冬奥会开幕式的“五环变四环”，一个技术故障让没有取得奥运合作伙伴资格的公司，让不被允许广告中出现奥运会五环标志的企业，都搭上一波事件营销的顺风车。红牛、碧浪、雪花啤酒、茅台、安居客、兰芝、美的电器、TCL、阿里云、小米、淘宝、奥迪、尼桑、中粮五谷道场等，都陆续策划了五环变四环的营销文案。

马年伊始，资深品牌策划专家冯帼英的新书《高端占位，就这么做品牌》上市，从“占位”的角度告诉我们，谈品牌就是在谈如何锁定目标客户群、跨越营销与传播的界限、撬动高端市场的行销智慧。品牌定位是指建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在顾客的心中占领一个有利的位置，当某种需要一旦产生，人们就会首先想到某一品牌。

国内关于做品牌的书不少，却很多不太适用当下国情，这本书从高端消费人群心理学角度来剖析营销手段，有对目标消费群体的面对面采访，有宏观的消费趋势分析，有品牌行销的实操案例分享，最后提到的内容和信息时代的大数据相关，让人读完，有豁然开朗的感觉。从定位延伸到占位，大视角上掌控品牌营销的策略，除了方法论，还有许多可借鉴的企业案例，是产品经理、广告人和策划机构都能受益的一本书。

正如作者在书中所叙，在品牌、价值、客情等基本内容既定的前提下，好的行销方案需要能跨越营销与传播的界限，撬动高端市场。当我们的目标客群锁定年人均消费156万元的140万数量的千万富豪时，好的品牌营销方案需要契合中国本土高端消费的3类趋势、9大特征和5种类型，借助行销占位的8种策略，从价值营销、艺术营销到顾问式营销，从跨界联盟到休闲活动，从圈层到媒介再到终端，全方位地打造一套立体的品牌策划方案。好的品牌策划，可以让客户每天一睁眼，就面对我们的产品，它们用各种独特的包装或者广告不断地提醒客户：在未来或者现在拥有它。

这是营销的最高境：让用户告诉自己“它值得拥有”。苹果就是最佳案例。

高端产品并不等同于“拥有”比“使用”更重要的奢侈品，它必须有一个清晰的定位和自己最为独特的价值观。

鲜有关于高端品牌的著作，最近冯帼英女士的《高端占位：就这么做品牌》，相信能引爆高端品牌营销新浪潮！

这本《高端占位》分为两个部分，第一部分，全面解析了中国高端消费市场的现状，包括高端品牌和高端消费者的界定；第二部分，紧紧围绕撬动高端品牌消费市场的8种重要营销手段来展开，包括价值营销、顾问式营销、圈层营销、艺术营销、休闲活动营销、高端品牌跨界联盟、高端媒介营销、终端营销。

书中讲述：高端消费的概念来源于奢侈品消费的概念，后者指的是无形价值与有形价值关系比值最高的产品。功能以外的符号要素和体验要素的价值才是其价格高昂的真正原因，即所谓“拥有”比“使用”更重要。然而，与大众普遍认知不同的是，高端产品并不等同于奢侈品，它主要定位于三个部分，即处于顶级的奢侈品、高价格的日用品以及高端生活用品和服务。

要想将产品打入高端产品的行列里面，最重要的一步就是要做好品牌价值营销。一个好的产品，必须有一个清晰的定位和自己最为独特的价值观。

信息时代、知识经济时代，大众消费也越来越挑剔，不再只是追求功能的实用，更多追求个性、追求个人气质的表现。与消费者偏好所对应，企业的服务模式也在发生变化，不再追求被最大多数人群喜欢、追逐，而是越来越精准于击中“小众”。击中“小众”，才可以成就“高端”品牌。这里的“高端”，不单是指LV、奔驰等奢侈品品牌，还包括有品质、有品位、有格调、有格局却无高价格，可供一般收入者消费的品牌，如苹果，如雕爷牛腩，如慕思。

一个人无法取悦所有人，产品、企业也是。

所以有格调一点儿，竖起鲜明的旗帜，通过价值观的营销宣传，把那些和产品、企业气味相投的“小众”消费者吸引过来。

行为最容易“出卖”一个人的需求和生活方式。网上聊天是一种“出卖”，购物是一种“出卖”……作为营销“GPS技术”的精准营销，正是抓住和利用了这种“出卖”。

无论是在鼠标控制的虚拟互联网上，还是在人潮拥挤的门店内，直接面向客户的终端是营销制胜的核心环节。这些终端已成为各大商家八仙过海各显神通的火拼战场，各种针对消费者的宣传创意、新颖陈列、促销手段层出不穷。其中，基于终端实时购物行为的精准营销，更是在众多营销手段中独树一帜，成为备受许多国际领导品牌追捧的新型营销利器。

恰当到极致是精准

如果你使用Google邮件同你的朋友讨论小孩的教育，你会发现在你邮件的右边有家教、周末儿童培训班及相关儿童教育畅销书的链接，继续点击这些相关链接，你会发现那些你需要的信息和服务离你只有一“键”之遥。

当你在南京的苏果超市购买一罐350mL可乐时，你可能会得到一张购买2L装可乐抵扣一元钱的优惠券，同时你会发现没有购买可乐的顾客就拿不到这张优惠券。

以上描述的是两个普通的精准营销案例的实况。透过上述表面现象，我们也不难看出在“后台”运作的精准营销的几个要点：

1．从数据中寻找顾客需求和生意机会。

Google运用了一套语义分析软件，对所有电子邮件内容进行分类，当软件发现每天有100个用户在用Google邮件讨论小孩教育问题时，Google就会把握这方面的用户需求和生意机会。而南京的苏果超市，则运用了一个实时分析门店顾客购物篮数据的软件，当软件接收到顾客的购物行为数据时，就会自动分析顾客的需求，发现生意机会。

摘 要：文章以SAP（企业管理系统软件）为例，首先对ERP中高端市场发展前景进行了的简单分析，然后就现阶段ERP中高端市场开拓中的不足之处进行了剖析，最后提出了详细的的ERP中高端市场的营销模式。

关键词：SAP；ERP；中高端市场；营销模式

一、前言

ERP作为我国管理软件市场中最为重要的市场之一，在目前的市场格局中一直占绝对优势的位置，而SAP作为企业管理系统软件的一种，是ERP解决方案的先驱，也是全世界排名第一的ERP软件，可以为各种行业、不同规模的企业提供全面的解决方案。从我国的ERP市场观察，以企业管理系统软件为例，因为本土软件企业的起步较晚，因此更多的是对ERP中低端市场进行开拓，在中高端市场的渗透不足，只有金蝶、用友等企业的ERP软件为切入口逐渐向高端市场进军，但是却在营销模式的选择上出现了一些一些不足之处，亟需得到解决。基于此，文章以SAP为例对ERP中高端市场的营销模式分析为题，重点就ERP中高端市场的开拓营销模式展开了深入的分析，旨在提供一些该方面的理论参考，促进我国ERP企业的进一步发展。

二、ERP中企业管理系统软件中高端市场发展前景分析

从目前我国整体的ERP市场上观察，其正处于一个快速增长的过程中，从2010的69.56亿，到2016年的119.53亿，再到2016年的256.41亿，平均两年就可以实现市场份额的翻倍，而企业管理系统软件作为ERP软件中最为重要的组成部分，这一趋势更为明显[1]。而从我国ERP市场的组成观察，其主要集中于对中低端市场的开拓，在中高端市场的开拓较之西方发达国家还处于很低的份额之下，因此未来还具有辽阔的空间。此外，从宏观的经济发展趋势上观察，我国中小企业在不断市场化经济体制的建设中，也逐渐开始对中高端的ERP产品具有越来越大的适应需求性，越来越多的中小企业开始在经营管理中，企业管理系统软件的需要不断提升，开始追求精细化管理，因此这也为我国ERP中高端市场的发展提供了很大的发展空间。

三、ERP中高端市场开拓中的不足之处

（一）SAP产品设计不健全

在经济全球化、科技日新月异的今天，企业市场营销管理的重要性早已被我国企业管理者们所认识。下面是有市场营销策划方案，欢迎参阅。

市场营销策划方案范文1

一、东莞市场背景分析

1、东莞市场基本概况

东莞市位于广东省中南部，现辖32个镇区，户籍人口156万，常住人口640多万，拥有各类学校650所，东莞始终坚持以经济建设为中心，是中国综合经济实力30强城市之一，由于当地优惠招商政策及便利的交通条件，吸引了众多的劳动密集型企业，因此，相对来讲当地外来人口特别多，其商业环境也因此显得特别繁荣，据不完全统计适合x产品销售的终端在100家左右。

2、各品牌市场销售情况

目前东莞市场销售较好的是“a”“b”，其它各品牌的销售远在其后，究其原因其它品牌均为二级商经营，而“a”“b”两大品牌一开始进入东莞市场，厂家就重金投入以此树立终端样板市场，加上经销商多年对市场的精耕细作，已经和商家建立起较深厚的客情关系，因此，该经销商对东莞终端市场绝对拥有把控权。

3、x品牌东莞市场现状

摘 要：对酒类企业渠道终端的管理问题进行了研究，并从完善管理方案、做好终端铺货、强化终端陈列、强化终端促销等方面提出了渠道终端管理的优化对策。

关键词：酒类企业 渠道终端 营销管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）03（c）-0150-01

渠道的扁平化发展，就是要最大限度地减少渠道的层级，尽量拉近制造商和消费者之间的距离。为了满足消费者的需求，为消费者创造更多价值，就必须要求厂家和消费实现快捷的沟通，此外由于中间商推广功能的不断下降，经销售的利润空间在不断减少，制造商对渠道辐射力和控制能力提出了更高的要求，对于缩短渠道距离的需求越来越大。在新的市场环境下，企业为了更好地适应新环境变化对企业发展的需求，企业开始重视终端市场对市场的运作重要的作用。

1 酒类企业渠道终端营销管理问题

通畅的营销渠道可以不断使产品转化为货币，用以实现企业的扩大再生产，维持企业的可持续发展。它就像输送带一样，如果中途有堵塞阻碍，就无法保持流畅运转，势必会影响消费者顺利接收产品，使企业的产品无法转化为经济效益，最终企业不仅无法获取营业利润，甚至会损失投资成本。

因当前酒业企业在各地区普遍采取独家经销制，各地经销商为获得酒家在当地的独家权，不得不满足首批打款的苛刻要求，这就导致各地经销商从之初就有大批库存，再加上酒类企业一年中几次节假日优惠价进货的促销策略，又吸引经销商继续进货，进一步加大了经销商的库存压力。而且由于很多经销商缺乏科学规划的销售网络，虽然销售终端货物满仓，但却难以售出，而且经销商本身也没有足够的能力有效疏通销售渠道，这就导致大量产品积压，经销商流动资金短缺，奢望其下次打款也就成为幻想。如果企业本身缺乏科学化、系统化的营销策略，自然无法及时有效地指导经销商疏通营销渠道，加之经销商货物周转能力有限，心理上无法承受长时间的资金垫付，很容易造成下游营销渠道堵塞。虽然产品在企业与经销商之间的环节实现了货币化，但在经销商与消费者之间无法实现产品的货币化。从营销的全局意义上来讲，企业源源不断的产品流通也就只是一种空谈。

2 酒类企业渠道终端营销管理对策

前不久，沸沸扬扬的凉茶“红绿之争”再一次向人们证明，快消品市场“营销为王”。然而面对大众消费者，做营销，做品牌，往往意味着数以亿计的高昂费用。另一方面，随着移动互联网的发展，特别是年轻群体把注意力转移到手机之上，移动营销逐渐以精准、高效、新颖、互动性强等特点脱颖而出。于是，移动营销作为快消品行业的新契机、新看点，正在被越来越多的人关注和认可。

如今，在全球化经济背景下，快速消费品（以下简称“快消品”）行业的营销活动正面临着复杂环境，在不同国家和地区范围内高效推动营销，不仅是业务部门的契机，也成为IT部门的挑战。

在众多问题中，较为突出的是如何迅速采集市场中的一手数据并反馈利用。在早期，企业将产品营销数据记录在纸张上，有时这些数据会被人工录入业务系统，但是格式不一致、录入错误、及时性差等问题，使这部分数据很难被有效利用。于是，上述基于文档形式的数据采集工作，便对信息化提出了更高要求，涌现出一批以手持终端为媒体的移动数据收集系统。新技术的发展和推动虽然满足了许多企业在终端采集数据的要求，但是，简单的手持终端并没有和企业级别应用系统无缝集成，离散型的数据并没有与业务逻辑完全契合，造成了大量“信息孤岛”存在，并最终导致分析滞后，而滞后的数据和错误的分析很有可能造成严重后果，影响企业的战略发展。

因此，面对竞争日益激烈的市场，快消品企业更加看重营销数据的精准程度，希望新的移动技术应用可以满足企业的新需求：提高企业的敏捷营销能力，更加快速地反应市场需求，提升企业部署全新营销方案的统一性。

营销策略“联姻”移动技术

在企业竞争中，营销策略的推广会极大影响销售业绩，尤其是快消品行业的营销，更要求做到精细准确。精准营销的本质就是要通过可量化的市场定位技术，对市场环境进行定性定量分析。面对新的环境，精准营销需要新的技术支持，在经典的精准营销理论中，譬如长尾原理、六度分割理论、定制化营销等，已经大量涉及到对终端数据的采集与分析。

而据美国知名市场研究公司Gartner分析，2012年移动网络技术初步成熟，各种新的程序将广泛应用在移动终端，企业级应用也将普遍推广。而第三代移动通信技术（3G）也为此做好了技术准备，能够支持语音及多媒体数据通信：手持终端可以进行多媒体的数据采集，语音文件、视频文件、图片信息以及生成超文本文件；数据传输速率上有了大幅度提升，3GPP LTE和AIE支持高效的网络通信（见表1）；手持终端的存储容量也有极大提高，以目前智能手机来看，存储容量多为16G、32G以上，可以存储更多的业务数据；移动加密技术的提高，如数据传输密钥加密、可嵌入的证书验证、端到端SSL数据加密、用户的认证及授权等，也保证了业务数据的准确性。

表1 宽带移动通信技术

企业必须组建一个专家级的营销团队，建立高层次的“营销策略职能”，站在整体的立场上，从事营销策略和管理规范的研究，从而使营销中心总部获得策略的引导力量以及“策略中心”地位，使营销体系获得内在的统一性，逐渐理顺“营销策略、市场策划和分销管理”三位一体的“营销职能结构”，理顺营销中心和大区、分公司之间的关系。

强化营销策略的引导作用

策略是生命线，离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去“策略中心”的位势，整个营销体系就会是一盘散沙，形不成整体策略的引导力量，只能依靠一个个的分销平台、一个个的业务人员去“跑销售，抓订单”，充其量只能为企业提供短期需要的现金流量，而不能为企业打开通向未来的大门。

指标导向的恶果

诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整体营销策略是一种“引导力量”，只是对下属各销区“下指标、压任务”，驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会，可谓销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去了整体策略的引导和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场，下订单”，结果不同销区有不同的渠道结构，同一个销区有N多种渠道经销商，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区分公司与各渠道经销商之间，形成了复杂的利益关系或利益纠纷。

面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利锐减，营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择――各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走，把“产品更新和降价促销”当做一种资源用于补偿或减免经销商的利益损失，包括调价损失或旧货积压的损失；各分销区域不再盯着分销价值链的整体效率，不再盯着目标消费群和市场竞争地位，而是盯着下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品作秀”。换言之，“产品更新和降价促销”不再是市场营销策略的一个组成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。

这些企业的销售分公司，由此逐渐演变成一个个“分销商”，分公司人员逐渐演变成一个个“业务员”或“生意人”。随之而来的是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展，各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产品或主推系列，也形不成清晰的价格体系，极大地影响着产品的竞争力和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。

一般而言，单品销量或社会保有量越大，就越能吸引社会资源承接维修业务。反之，就会阻碍产品的淘汰或退市，影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是，外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略，使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护，很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱，“产品更新”的结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵。而单品销量上不去，就会进一步加剧渠道货品的拥塞，恶化库存结构和经销商利益关系，降低产品的流通速度和盈利能力，陷入恶性循环，就像当年诸多国产品牌企业年销量超过400万台(个别企业号称产销量过1000万台)，净现金流量却是负值，每台手机的利润几近为零。

新品推广也许是最令经销商头疼的问题。厂家要求产品升级，二批却以种种理由软磨硬抗。事实上，压力和阻力之下，仍有可施展的天地。

终端新产品推广是策略性的渗透运作，只要能够准确判断市场特征、产品特性和操作切入点，把握新产品推广不是卖货行为，而是旨在推广，经销商就能琢磨出破解之道。

第一招：借力打力

案例：老张是当地颇有影响力的经销商，但最近因为新产品推广屡遭二批拒绝而陷于苦恼之中。他苦苦思索：这么多年与二批结下的情感在这个时候为何显得那么脆弱?二批对自己的配合度越来越差，条件也越来越多，讲面子的少而谈实惠的多。而且自己真正的利润不是来自较大销量的二批，而是来自一般销量的二批，可见二批大户的胃口越来越大，也越来越难伺候。

老张终于悟出道理：大二批阻碍了自己的经营，尤其是新产品推广。看来应该改变过去的思路和模式，对市场渠道重新定位和开发，进行终端运作。

开始，老张独自对终端零售网点实施开发。由于过去只与二批建立了经营关系，对终端零售非常陌生，老张发现终端零售只买二批的“账”，对老张却心存疑虑。

经过认真思考，老张开始有意识地在每个区域内谈定一家颇具影响力的二批，以自己出费用让指定的二批带队在终端推广新产品，所有的差价利润直接返给指定的二批的方式，撬开了终端市场。最终，不仅完成了新产品终端的成功推广，也解决了二批不接受第一轮新产品推广的问题，同时也建立起自身的终端网络，解除了大二批的经营阻力。

评点：现实中，部分经销商确实在终端网络建设上严重滞后。那么，怎样才能做到在终端成功推广新产品呢?老张这种利用二批的终端网络资源，借助二批来完成对终端网络运作的方式，不失为明智之举。

随着移动互联网热潮的冲击，传统企业却是阵阵寒意。有关颠覆传统的各类案例不绝于耳，传统企业都纷纷坐不住了……业绩压力日益增加，各种转型的探讨和尝试都在讨论是等死还是找死的问题。难道传统企业真的没有出路吗？有这么一家传统企业，并没有自乱阵脚，因为真正优秀的企业能够引领行业发展，能落地的本事还是靠精细化管理。

互联网时代的本质是提高效率，无论是技术效率，还是商业模式效率、组织效率等，都可为传统企业所用。劲酒做为保健酒行业的领导企业，多年在销售通路上精耕细作，依托移动互联网技术，2013年携手AMT打造了移动营销云平台，突破了日常管理中的瓶颈，实现了让企业直接贴近市场、精细化管理直接落地，极大地促进了渠道拓展和销量增长。

劲牌有限公司创建于1953 年，历经六十年的稳步发展，已成为一家专业化的健康食品企业。产品从单一的白酒发展成为以保健酒、健康白酒和生物医药为三大核心业务的健康产业结构。拥有面积350 亩的保健酒工业园和930 亩的原酒生态园，年生产保健酒的综合能力达到16 万吨。2013 年，劲牌实现销售额近67 亿元，成为中国保健酒行业当之无愧的领导企业。

劲牌公司在营销系统IT建设中已经实现了对企业营销过程中人、财、物的管理，具体落地的系统有销售管家系统、营销费用投入系统和货物流向系统，同时劲牌信息中心经过多年的探索也建立了企业基础信息门户系统（EIP）。但随着企业的高速增长，对信息化支撑体系的要求也越来越高。信息化方面也面临着一系列问题：三系统由不同厂商建设，基础数据方面整合度较差；服务支持程度及业务理解、系统开发能力各厂商差别大，采用的技术及架构在升级上问题诸多，导致信息系统跟不上业务发展；目前销售管家、货物流向对多事业部支持比较难；数据准确性差难以支持决策分析。

在这种环境下，AMT从2010年参与了劲牌公司的营销费用投入系统的建设，协助劲牌公司进行了营销体系的全面规划，从营销费用的预算、立项到申请、变更，以及费用的督导、核销及费用相关的决策分析，实现了营销费用PDCA闭环管理。通过在营销费用层面的精细化管理让劲牌真正体验到了信息化手段及精细化管理思路对企业带来的巨大帮助，劲牌公司热切希望能进一步在整个销售通路的各个环节将信息化手段及精细化管理思路落地，将整个营销体系的各个支撑环节打通，构建真正能适应企业高速发展的统一移动营销平台。

销售通路涉及面比较广，主要涉及业务人员行为、数据采集、订单、活动等各个方面，从2013年开始AMT协助劲牌公司全面打造移动营销平台，通过信息化落地手段将精细化管理思路逐步一一落实到销售通路的各个环节，具体体现在如下方面：

1、业务人员行为精细化管理：

快速消费品的一线销售人员每天工作的主要场所既不在公司总部，也不在办事处（经销商），而是散布在大街小巷的终端。其工作绩效主要取决于技能、态度。而工作态度很难量化，干扰因素较多，仅靠个人自律很难满足组织管理需求和任务目标的达成。针对“围墙外的人”的行为管理，主要包括考勤管理、线路管理、轨迹管理等方面的内容。