岗位职级优化工作计划范文精选

为贯彻落实国家、省及我市人口计生委关于干部队伍职业化建设的指示精神，建设一支高素质职业化的人口计生干部队伍，促进我镇人口和计划生育工作可持续发展，特制定本方案。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真贯彻国家、省及我市人口计生委关于干部队伍职业化建设的指示精神，紧紧围绕稳定低生育水平和人口计生工作新机制，全面加强干部队伍的思想、作风和能力建设，促进技术服务网络的规范化建设，打造一支高素质职业化的人口计生干部队伍，为顺利完成“十一五”的各项目标提供人才支持和技术保障。

二、总体目标

通过构建“六个体系”：即职业分类体系、岗位标准体系、职业培训体系、职业规范体系、考核评估体系、职业资格评审认证体系；建立完善“六个机制”：人员准入机制、干部选拔任用机制、人才激励机制、人才培养机制、人员退出机制、干部监督机制，全面提升人口计生干部队伍的能力，建设一支业务精通、技术精湛、服务优质、作风优良的、适应新时期人口和计划生育事业发展需要的高素质职业化的干部队伍，开创人口计生工作和谐发展的良好局面。

三、构建“六个体系”

（一）职业分类体系。一是把工作人员进行职业化分类。根据上级要求和我镇实际，把人口计生干部划分为管理类、专业技术类、工勤类等三个类别。二是设置工作岗位。在分类的基础上，坚持科学规范化原则，下设七个工作岗位。

管理类下设三个工作岗位。即综合管理岗（主要包括从事管理、人事、后勤、财务等方面的工作人员）、人口信息岗（主要包括从事人口统计、人口信息、流动人口管理和服务等方面的工作人员）、宣传教育岗（主要包括从事政策法规宣传、教育培训的工作人员）。

镇人口和计划生育干部队伍职业化建设工作实施方案

为贯彻落实国家、省及我市人口计生委关于干部队伍职业化建设的指示精神，建设一支高素质职业化的人口计生干部队伍，促进我镇人口和计划生育工作可持续发展，特制定本方案。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，认真贯彻国家、省及我市人口计生委关于干部队伍职业化建设的指示精神，紧紧围绕稳定低生育水平和人口计生工作新机制，全面加强干部队伍的思想、作风和能力建设，促进技术服务网络的规范化建设，打造一支高素质职业化的人口计生干部队伍，为顺利完成“十一五”的各项目标提供人才支持和技术保障。

二、总体目标

通过构建“六个体系”：即职业分类体系、岗位标准体系、职业培训体系、职业规范体系、考核评估体系、职业资格评审认证体系；建立完善“六个机制”：人员准入机制、干部选拔任用机制、人才激励机制、人才培养机制、人员退出机制、干部监督机制，全面提升人口计生干部队伍的能力，建设一支业务精通、技术精湛、服务优质、作风优良的、适应新时期人口和计划生育事业发展需要的高素质职业化的干部队伍，开创人口计生工作和谐发展的良好局面。

三、构建“六个体系”

（一）职业分类体系。一是把工作人员进行职业化分类。根据上级要求和我镇实际，把人口计生干部划分为管理类、专业技术类、工勤类等三个类别。二是设置工作岗位。在分类的基础上，坚持科学规范化原则，下设七个工作岗位。

摘要：人岗匹配是企业岗位管理的目标和难点，本文从人岗匹配角度对企业岗位管理的具体方法进行分析，希望对我国企业的人力资源管理提供一定的建设性意见，促进我国企业的健康发展。

关键词：人岗匹配；岗位管理；步骤

在企业岗位管理中实现人岗匹配是企业岗位管理最希望达到的结果，为了实现企业的人岗匹配状态，在企业岗位管理过程中可以采用以下方法：

一、以人岗匹配为导向的岗位培训

（一）工作职责与知识技能

应对岗位工作的职责范围和在组织中的地位进行讲解，使员工清楚工作的主要内容并在岗位职责范围内开展工作，从而保证各个岗位的工作有条不紊地进行。另外，虽然在岗位配置的过程中人员的素质已经与岗位要求相匹配，但为了使员工更好地了解岗位的性质和自身应具备的素质，需要对岗位的要求进行详细的讲解，使员工更好地适应岗位要求，提高人岗匹配程度。

为了使员工迅速进入岗位角色，在培训时还需要对岗位工作所用的技能和相关知识进行系统的培训，加深员工对工作技能和知识的理解和掌握程度，提高工作能力。

（二）职业生涯规划

摘 要 以移动通信技术专业为例，介绍湖南邮电职业技术学院“职业岗位―技能认证融合，学历教育―职业培训交织”的双衔接式模块化专业课程体系构建探索。

关键词 高职院校；专业课程体系；移动通信技术专业

中图分类号：G712 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）23-0113-03

1 高职移动通信技术专业课程体系建设思路

以职业活动为主线，对接移动通信产业，结合高职人才培养特点，确立基站建设与维护、移动无线网络规划与优化、移动客户服务三大核心就业岗位群；引入S.M.A.R.T人才培养模式，依据核心就业岗位群的职业能力需求，融入职业资格标准和企业岗位认证，分析学历教育与职业培训人才培养的差异，确立课程内涵，构建“职业岗位与技能认证融合，学历教育与职业培训交织”的双衔接式模块化专业课程体系；实施MIMPS任务驱动教学法，以一系列真实的工作项目为任务，采用角色扮演、分组讨论等多种教学手段，推动学生在快乐学习的同时完成任务；以世界大学城为平台，建立网络化、多元化的课程考核评价机制，结合S.M.A.R.T评估系统有效利用课程考核评价结果。

2 S.M.A.R.T高职教育模式内涵

有别于传统的高职教育模式，S.M.A.R.T人才培养模式引导学生进行职业规划前移，根据职业目标科学地设计专业课程体系，为在校学生创造出与企业相似的模拟职业环境，职业指导贯穿高职教育全过程，引导学生进行职业规划设计、职业学习。

为做好20*年员工绩效管理工作，发挥员工绩效管理对企业经营管理的支撑作用，根据川移司(20*)第297号《关于20*年员工绩效管理有关事宜的通知》要求，现就20*年员工绩效管理实施的有关问题提出如下意见：

一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

摘 要 为建设“一强三优”的现代企业，加快机制体制创新，优化管理运营模式，实现企业发展和转型的人才支撑，必须把人力资源开发和人才队伍的建设与企业发展战略相结合，着力员工职业发展，注重人才储备，通过定向培养、师徒结对、岗位轮换等一系列培训方式助力职业发展，总结出一套适合本企业的持续可行的人才培养模式。

关键词 职业发展 人才培养 管理实践

一、人才管理的理念和策略

通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。

公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。

二、人才管理的目标和培养

（一）人才管理的目标

通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。

一、供电企业员工职业生涯管理的现实困境

1.员工职业发展通道狭窄、技术技能通道依然模糊

供电企业当前未系统开展员工职业生涯规划工作，员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准未明确。对于绝大多数处于职业发展低端的普通员工而言，不知通过何种途径、何时、何种方式才能达到技术技能专家水平，认为技术技能专家“可望而不可及”，职业发展方向模糊。

2.存在“一腿长，两腿短”的职业发展通道

供电企业员工一般分为三大岗位，主要是管理岗位、专业技术岗位和技能岗位。管理岗位通常是经过职务的升迁实现纵向发展，形成管理通道；专业技术岗位和技能类岗位通过在国家职称系列中级别的提高实现发展，分别形成专业技术、技能通道。但是，无论从个人价值、待遇，发展空间等哪方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比，都不及管理岗位，跟管理人员的薪酬及待遇都相差太远，而且提升的空间小，职位的迁升也就成了员工实现自我价值的唯一途径，员工均挤破头往管理通道走，形成“一腿长，两腿短”的现象。

3.通道划分过于粗放，缺乏可操作性

供电企业员工职业发展通道目前只是通过简单的职类划分，形成管理、专业技术和技能三大通道，但这种划分这实际操作中难以实现，现实意义不大。

4.管理机制不配套，不能形成整体效应

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）10-000-01

摘 要 为解决新员工成长慢、供电企业技术骨干断层现场突显等问题，结合供电局管理实际，建立了新员工（特指入职两年以内的劳动合同制大中专院校毕业生）培养过程的规范管理，明确培养的组织形式和实施、考核要求，提升培养工作的系统性和针对性，确保新员工尽快具备岗位所需的胜任能力。

关键词 新员工成长 规范管理 岗位胜任力

本次探索，主要是通过深入分析新员工培养中存在的问题，在总结以往成功经验的基础上，进一步创新新员工培养方式，探索出一套契合基层供电企业实际、简单高效的新员工成长培养模式。

一、培养目标

新员工通过系统化、目标化的培养，入职一年后通过转正定岗考试，入职两年后具备所在岗位高级作业员层级的胜任能力或取得所在岗位高级作业员岗位胜任能力评价合格证书。本科及以上学历新员工，在入职后第2年取得高级工资格和助理级技术职称，专科学历新员工，在入职后第2年取得中级工资格。

二、科学有效的培养机制

（一）建立《新员工成长档案》

摘要：本文对长沙水业集团在当前公司集团化发展的新形势、新环境下，如何实现集团公司人力资源管理的战略性变革的问题进行了分析研究。

关键词：集团 人力资源 改革

一、集团人力资源管理现状

1.改革的简要历程

长沙水业人力资源管理的发展经历了从无序的人事管理到传统的人事管理，再到经验化的人力资源管理的历程。特别是2005年公司整体改制后，根据公司整体发展战略，为建立与现代企业制度要求相适应的现代人力资源管理与开发体系，公司开始针对性地对人力资源管理进行了一系列有益的改革尝试。目前，公司的人力资源管理水平在同行业都处于先进水平。

2.存在的不足

尽管目前处于行业先进，但我们在人力资源管理上还存在着明显不足。主要表现:一是科学的人力资源规划尚属空白。二是招聘与配置工作需要提升。三是薪酬管理亟须完善。四是绩效考核制度尚未健全。五是培训与开发缺失。六是员工流动管理未得到重视。

3.存在不足的原因

A公司是国内一家从事私募股权基金、直接投资、投资咨询和财务顾问等金融业务的专业投资公司。公司业务专业性强，职责分工较细，需要建立一套符合业务发展需要，体现组织机构层级特点的岗位族群。按照上述要求，A公司在全公司推动建立岗位族群管理体系建设。

一、岗位族群管理定义

岗位族群管理是以落实公司战略、优化岗位体系、明晰岗位职责为目标，对工作性质或任职要求相似的岗位进行分类分层的管理。

1.引入岗位族群管理的必要性

目前岗位由各单位自行设定，名称和职责未经统一，不利于横向比较和员工职业发展。通过岗位族群管理可实现岗位统筹管理。岗位是一种机构管理资源，与公司内部的职能配置、内设机构和岗位编制(简称“三定”)相结合，能更好地发挥激励约束作用。通过增加专业类岗位数量，缓解专业职数不足的矛盾，为员工招聘、培训和干部提拔等其他人力资源管理工作提供基础支持，便于员工的发展和管理。

2.引入岗位族群管理的可行性

国内外的同业领先机构普遍采用岗位族群管理方式，积累了较丰富的实践经验与范例，为该类型公司引入岗位族群管理提供了有益借鉴。由于A公司自2007年成立后即着手建立完善的人力资源体系，其中开展全方位岗位管理近3年，取得了阶段性成果，积累了一定经验，为全面实施岗位族群管理奠定了基础。根据公司战略及业务发展需要，从管理层面具备了深化岗位管理的条件。

二、开展岗位族群管理实践的总体思路和基本原则