干部考核评语范文精选

XXX同志认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，努力提高自己的业务工作能力，严格要求自己，勤于工作，团结同志，遵章守纪。该同志为人正直，谦虚谨慎，坚持原则，严格依法办事，不计个人得失，经常主动加。。。

认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，努力提高自己的业务工作能力，严格要求自己，勤于工作，团结同志，遵章守纪。

该同志为人正直，谦虚谨慎，坚持原则，严格依法办事，不计个人得失，经常主动加班，一年来，能较好完成各项工作任务，是一个优秀的乡镇干部。

工XXX同志作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。

XXX同志工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

长期扎根边远山区工作，毫无怨言。农村工作经验丰富，思路清晰，做事谨慎、细致，讲究方式方法，分管农业、统计、土管和圩镇建设等工作能认真抓好落实，经常深入基层解决实际问题。工作责任心强，兢兢业业，踏实肯干，为人忠厚本份，待人和气，处事公正，团结同志，廉洁奉公。希望今后工作更大胆些。

领导干部考核评语范文： XXX同志在XXX年度中，服从XXX党委、工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，能认真履行岗位职责，工作热情高，责任心强，在文化馆、图书馆、剧团被拆除的情况下，对自己所分管的工作能想方设法开拓新的阵地，组织人员到乡村开展“三下乡”活动，参加市里“金土地杯”、“三个一”文艺创作演了获二三等奖，参加省第二届少儿美术作品展览获一等奖18个，二等奖28个，三等奖24个，并获得优秀组织奖。为人诚实、本份，维护班子团，支持配合主要领导工作。希望进一步加大对文化艺术中心筹建工作力度。

XXX同志注重政治理论学习，服从组织安排，加强与基层单位的联系，积极参与××安全专项整治的有关工作，廉洁自律，较好地完成了局党组交办的各项工作任务。

1范围

本标准规定了专业技术干部的资格评审、聘任、考核及评选优秀专业技术干部的程序和办法；

本标准适用于公司所有专业技术干部

2引用标准

2.1人职发〈90〉第4号《关于企事业单位评聘专业技术职务若干问题的暂行规定》；

2.2人职改字〈87〉10号《关于在企业实行技术职务聘任制的实施意见》。

2.3晋纺科字〈97〉6号《关于山西省纺织系统科技功臣、科技先进企业评选办法》

3管理内容与要求

【摘 要】领导干部在企事业的各项工作中起着决策、组织、协调、实施等重要作用，对其考核评价是深化干部人事制度改革、加强各级领导干部队伍建设的一项重要措施。本文将模糊层次分析法引入干部的评价考核分析，提出了FAHP法适用于干部考核评价；构建了领导干部考核评价指标的递阶层次模型和模糊判断矩阵；给出了权重求解方法；通过实例分析，给出对领导干部考核的综合量化评价结果，表明FAHP方法在干部考核评价种的有效性和准确性。

【关键词】评价指标；层次分析法；判断矩阵；权重

一、引言

领导干部作为企事业单位改革发展的推动者、支持者和执行者，在各项工作中起着决策、组织、协调、实施等重要作用。对领导干部进行考核评价是识人、用人的重要手段，是工作的基础，构建体现科学发展观要求的干部考核评价机制，着力提高他们的能力和水平，有利于进一步形成正确的用人导向，引导广大干部自觉树立科学发展观和正确的政绩观，为事业科学发展提供强有力的组织保障。建立干部考核评价体系，是运用科学的方法、合理的标准和完善的程序，对领导干部履行工作职责的情况进行全面、客观、准确的考核评价，目的是以考核为抓手全面加强队伍建设。这也是深化人事制度改革，推进工作科学化、民主化、制度化建设的重要举措，对于建设一支朝气蓬勃、奋发有为的干部队伍，树立和落实科学发展观和正确政绩观，提高其能力和工作水平，具有十分重要的意义。

模糊层次分析法（Fuzzy Analytic Hierarchy Process），简称FAHP是Laarhoven等在层次分析法的基础上提出的推广模型，用模糊集取代判断矩阵中的数，进而求得各元素的模糊权重。FAHP 是借助AHP 的分层细化思想，基于模糊集合理论的模糊一致关系和模糊一致矩阵而建立，使决策模型与人们的思维习惯相一致，在检验判断矩阵的一致性时更为容易。它是一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。FAHP广泛应用在多个领域。等实现基于FAHP虚拟企业中的伙伴选择，建立虚拟企业的盟友选择的模型，通过此模拟，为决策者提供一种有利的支持，从而为虚拟企业的正常运行提供基本保证。范利敏探索FAHP在客户满意度评价中，通过实例分析，证明了HAHP方法的有效性和准确性。陈虎等将FAHP应用于军队干部选拔的决策中，对参考干部进行综合评价。为此，本文引入模糊层次分析法（Fuzzy Analytic Hierarchy Process，FAHP），建立领导干部考核模型。通过对干部的综合评价，得出科学、直观的评价结果，从而为优化干部管理和考核机制提供有效的方法。

二、模糊层次分析法机理

（一）模糊层次结构模型的构成

本文采用三层结构的分析模型。按照目标所包含的因素分组，每一组作为一个层次，按照由高到低的形式排列起来，如图1所示的结构模型。最高层表示FAHP要达到的目标；中间层表示采用某种措施和政策来实现预定目标所涉及的中间环节，包括策略层、约束层、准则层等。

摘 要：民主测评是组织部门考评干部的重要方法手段，本文对本单位民主测评现状进行了分析，并提出了相应的改进方案。

关键词：民主测评；系统；方案

1 人事考核民主测评概述

干部考核民主测评是干部选拔任用过程中的重要程序和基础环节，是组织部门考察和评价干部的重要方法手段。民主测评结果的真实性、准确性、可靠性，不仅成为评价干部、选拔干部的重要依据，而且直接关系到用人导向的正确与否。

2 沈阳铁路局干部考核工作现状

民主测评是沈阳铁路局干部考核中的一项内容，它能反映出干部在德、能、勤、绩、廉等方面的综合素质，是干部考核的重要环节，也是我局干部选拔和任用的重要参考依据。人事部门制定好考核内容，组织考核小组定期到基层单位对领导班子和中层以上干部进行考核。参与测评的人员通常选择与测评对象工作联系紧密、比较了解情况的人员。按照权重分配选票。参评人员填好表格后将表格投入到投票箱，会后由考核小组对考核结果进行统计。

现行民主测评方案存在的主要问题：⑴数据统计工作量大。考核小组需要在测评结束后的几小时内完成对测评单的分类以及测评结果的统计，分析，工作强度较大。⑵测评结果客观性受人为影响。在民主测评过程中，往往无法保证个人意见隐私，难以反映参评人的真实意见，而且通过手工操作方式统计测评结果错、漏在所难免。⑶测评数据难以深度利用。民主测评结果是考核组长期工作积累的成果，测评结果以纸质和EXCEL方式分散存储，所以不利于对数据进一步分析，难以对数据进行横向纵向比较，无法形成综合分析统计报表。

3 考核工作流程分析

教师的专业成长离不开学校这一平台,近几年来,我校通过校本培训、优秀教研组和优秀备课组评选、优秀青年教师和骨干教师的评选、特色课堂的评选等平台的创建,有效地促进了教师的专业成长。学校先后荣获省初中数学教师优质课评比一等奖、省英语学科网络环境下教学大赛一等奖,八十多人次获区级教学比赛奖励,五十多人次获市级教学比赛奖励,3人参加省级骨干教师培训,7人参加市级骨干教师培训。这些成绩的取得,得益于我校为教师专业成长搭建的多种平台。

一、 校本培训是促进教师专业成长的基础平台

我校校本培训的特点是“三级培训、学分管理、评先挂钩”。

1.三级培训

三级培训,即校级培训、教研组级培训和教师个人自我培训。校级培训的时间是每周四第7、8节课,培训形式为专题讲座,培训内容包括新课改通识方面的培训、全校课堂教学中遇到的共性问题以及教师专业发展需要培训的其他内容。主讲人为学校有关领导、教研组长、骨干教师。教研组级培训时间是每周一次的教研活动时间,培训形式有专题讲座、听课评课、主题研讨等,培训内容为新课改条件下的学科培训、教研组教学过程中遇到的共性问题、教师专业发展中需要培训的其他内容,每次教研组培训都有一个中心发言人。教师个人自我培训时间自己灵活掌握,培训内容为自己教学中遇到的突出问题,学校要求自我培训要有培训笔记。

2.学分管理

我校对校本培训采取学分管理,既有对培训过程的管理,也有对培训结果的管理。培训过程学分占60%,包括对校级培训、教研组级培训出勤的考核,对三级培训的培训记录的考核。培训结果学分占40%,主要是在学期末的培训考试。

3.评先挂钩

摘要:结合.NET技术和三层架构的思想开发了高职院校干部测评系统,该系统功能完善,操作简单易用,提高了干部管理工作的效率。

关键词:.NET,三层架构,干部测评

Design and Realization of Cadre Evaluation System Based on .NET

Chen Gongwen,Chen Xunhong

(Department of Information Engineering, Changzhou Institute of Mechtronic Technology, Jiangsu,Changzhou 213164,P.R.China)

(Organization Department, Changzhou Institute of Mechtronic Technology, Jiangsu,Changzhou 213164,P.R.China)

Abstract: Combination .NET technologies and the ideas of three-tier architecture developed cadre evaluation system, The system has perfect function and easily maneuverability,It improves the efficiency of management work of the cadre management rapidly.

Keywords: .NET,Three-tier architecture,cadre evaluation

关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

最近看了一本书《世界500强绩效考核标准》，读后受益匪浅，私下认为对我们国税机关的目标责任制考核很有借鉴作用。国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了，但对基层国税机关而言，岗位职责越来越细，标准越来越高，但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现，干部们谈起考核也常有畏惧心理，大多数干部职工并不热衷绩效考核，因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场，事后每个人该怎么做还怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作，干活越多的人失误越多，被考核的条条框框越多，结果很不愉快。一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端（一）对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。（二）等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，20__年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务一、二、三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。（三）考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生，但现在部分全职能局都成立了考核办公室，专门负责对全局干部职工的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。（四）考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核，另一部分是对人缘的考核，往往重要岗位、老实人得高分，而岗位普通、有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了一部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不宜衡量的是服务质量和服务水平。（四）考核与用人脱节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责，要么由办公室下设考核办负责，考核结果与奖金挂钩，由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人，工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果，并不知道自己在本部门在全局的位置。人事部门由于不直接参加考核，对考核结果也不掌握，对每个干部的评价往往仅来自于年终考核，由于大家对日常考核结果的不了解，所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义，直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴（一）营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务，另一些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配、调度、晋升等，告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核，通过倾听下属的心声，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变下属的态度，让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。（二）对考核内容的充分理解至关重要。许多世界500强企业，让员工参与制定考核标准，经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解，那就会变成强制性的东西，引起下属的反感。同样，在基层国税机关制定工作目标和相应的考核标准之初，应当与一般干部或其代表进行充分沟通，共同确立考核内容，以赢得他们的理解。（三）考核效果应当及时反馈。在一些知名大企业，老板或部门经理会经常与下属沟通，把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或 者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果一旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如一位普通干部因为一次垃圾数据被考核扣分、扣发奖金，一方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另一方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出一定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷、应当如何改进，了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么。（四）设定部门年度目标，再设定个体年度绩效目标。在许多知名大企业，公司年度目标确定后，会要求每个部门、继而是每个人确定工作目标。同样，当我们全局的工作目标确定后，每个部门都应当拿出自己的部门工作目标，部门工作目标一旦通过确立后，部门中的每个人都应当拿出自己的工作目标，包括在新的一年里完成多少份内工作，个人素质提高多少，自己要达到什么位次。实际工作中看过很多次科室的工作计划和总结，空洞无物、套话连篇，没有具体可行的实施方案和措施，工作计划象决心书或者是保证书，例如加强思想政治学习，没有写明部门怎样学，学到什么成果；再如搞好纳税辅导，没有写明怎样辅导，辅导多少户，多少比例的纳税人达到什么水平。三、关于构建科学合理的绩效考核标准的设想对工作的考核就好比开车时看着后视镜：你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织、领导、被领导者成功的秘诀是：把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一个普通工作人员一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些；同样，一个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，就像在射箭场上瞄准靶心一样，它使一般工作人员努力实现的目标具体化。（一）设定有效的绩效目标。我看到过一个部门的年度计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务”。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉被举报，这就是完成任务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。“完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长”，与上例比较，这一目标具体得多，但是还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力尽了。请看下面例子：（日常工作管理：各单位及每个干部职工都应当按要求，认真记录工作日记、工作计划和工作总结。工作日记漏记或不完整、敷衍塞责的，每人次扣0.5分；工作计划、工作总结未及时录入或记录不全、简单应付的，每次扣1.0分。）从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量一个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢？我认为比较理想的是：领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成一致理解，这是至关重要的，然后使绩效目标尽量具体化，同时又避免耗时耗力。（二）合理使用绩效目标。设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一年度内合理使用这一工具，管理与提高绩效。1、确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作年度，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后，如果领导与下属在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给与正确评价。2、制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像计会统部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的（按月或者按季）上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经“到达了某一点或完成了哪些事”。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标“视觉化”，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的：一是为部门所有人员参与目标进度沟通提供一个平台；二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供一个机会。换句话说，就是利用这种会议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。3、采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称之为“走动式管理”。部门负责人可以安排一定的时间例如午餐、坐班车或聚会，与下属进行非正式的交谈，亲自访问你的下属或者直接提出各种问题，通过这种沟通方式，会惊奇的发现许多绩效创新点。在这种谈话中，作为上级应尽量用和蔼可亲、有亲和力或者是“给与帮助”的语气，这样，下属才会告诉你真实情况，并对可能需要帮助的地方提供可信的信息，同时作为上级也要注意避免“微观管理”，事必躬亲，使下属产生拘谨。（三）利用目标评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励着，可以提出自己的观点建议或者判断。（四）理想的绩效考核表格。借 鉴优秀组织所用绩效考核表，根据国税系统的实际情况，列举下面两个理想中的绩效考核表格，供大家参考。例1：工作能力考核表（可作为年终考核用）考核时间：年月---年月主要预期目标：主要工作能力：分类组表达能力持续发展能力领导力团队合作细分项促进表达能力口头表达能力书面表达能力主动性和创新性灵活性专业技能领导力协作影响力培训能力职业行为回应能力评语（举例）能有效与他人建立合作关系表达明确，有条理快速、清晰条理表现出的积极性超过其他人愿意按需要调整工作重点已熟悉掌握所有应用软件带的小组征管指标列全局第2能团结他人并激发别人的上进心以实际行动为他人树立榜样反馈的信息和建议有建设性富有技巧性地管理本小组让他人了解他负责的工作的进展我们已对上述工作能力进行讨论并取得一致意见。被评估人签字：部门领导签字：举例说明例1中的主要预期目标可以为：1、自我管理与工作习惯：例如准时上班，准时参加会议或集体活动；衣冠整洁，工作时间遵守着装规定；与领导协商一致后，制定休假计划；使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。2、冲突管理与团队目标：例如与其他人工作进度协调一致，确保工作顺利完成，创造和谐的团队精神；把荣誉让给为部门或全局良性发展做出贡献的人；尊重与敬佩他人的才能，且能利用才能，使整个部门高效工作；不在背后对其他人风言风语或评头论足；如果纳税人不满，能积极倾听并有效解决；以坦诚与尊重的态度处理观点的差异等等。3、工作结果与效率目标：例如每年至少提出一个提高工作效率的建议；年内使管辖业户亏损面降至20以下；保证申报率入库率99以上；平衡手头各项工作，保证无任何工作延期；作出的案卷文书保证98以上规范合格等等。4、个人发展目标与技能提高目标:例如年内找出两个影响自己工作的重要因素，并找出相应的解决方法；选择新的岗位技能，并在年内掌握它；业余时间参加一次与专业相关的培训或讲座；在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名；与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。5、沟通目标：例如在起草公文或执法文书时，要避免出现排版和书写错误；开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来；在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告；在纳税人面前树立耐心、专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。例2：数字评级表（可做为季度、半年或年度考核用）姓名：职务：部门：部门负责人：考核期间：工作目标/范围评语（下面为举例）等级1、专业知识/业务技能：拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。只是超过圆满完成工作必备的水平。42、工作质量：工作准确完整，符合目标。工作高效，令人满意。43、工作数量：在规定的时间内完成工作，并能协助他人。经常按时无误地完成工作。34、表达能力：与上下级或纳税人保持公开、有效的交流，口头和书面表达清楚明白、简洁易懂。能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。45、协作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。能与科室成员友好相处36、可信度：令人信赖的完成任务并按要求继续工作。时间紧张或有困难时也不会令人失望。47、适应性/灵活性：很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。58、积极性：愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。49、规划/调度：优先安排重点工作，预测需要并进行调整。能带领一个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。510、解决问题：在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。对解决方案进行透彻分析和改进。4上次评定以来的业绩：（部门负责人填写）业务强项：（部门负责人填写）有待改进之处：（部门负责人填写）行动计划：（部门负责人填写）个人评语：（由个人填写）我确认本考核表的内容已与我进行讨论。员工签字：日期：部门负责人签字：日期：人事或政工科签字：日期：例2填写说明：等级：对每个干部的每个方面进行评级，根据职责选取最能够说明其工作水平的数字填在表格中，每个方面或者用数字评级，或者标明NA/NO（不适用/未观察）。在工作范围下标明总的等级。等级含义：5是一贯高于工作要求，经证实，全部任务和目标的完成情况非常出色，总体表现突出。4是达到并经常高于工作要求，经证实，能圆满完成全部主要任务和目标，有些方面一贯高于要求。3是一贯达到工作要求，经证实，能圆满完成全部或大部分主要任务和目标。2是工作不连贯，部分达到工作要求，但并非总是如此。总体表现低于可接受的水平，必须加以改进以达到最低岗位要求。1一贯低于工作要求，多数方面达不到要求，必须要强行制定正确的行动计划和改进方案。NA/NO：该方面不适用或评定者还未进行观察。评语：每个工作目标的后面填写评语，详细说明或举例说明，第3等之外的其他等级必须写评语。个人评语：个人评语由干部个人填写，如果需要可另附纸张。

【摘要】近年来，随着干部队伍的不断扩大和年轻化，对干部能力和素质要求也越来越高。公司党委提出干部队伍建设要转变升级，本文就公司干部考核评价体系从三个方面进行研究论述。

【关键词】干部队伍；考核评价；体系

公司党委以打造强有力的干部队伍的实践与探索为导向，结合干部管理的日常工作经验，将理论研究与实际评价工作具体结合，通过细分模块，创建指标，综合评估，对于干部日常工作的关键要素进行分析评价，最终选择计分卡和干部综合素养作为两大考核指标，组建一套系统化的干部考核评价体系。公司党委在干部考核过程中进行了分析和探讨，以找出解决问题的方法和途径。

1、公司干部考核中存在的问题

1.1机关与基层之间协作不够融洽

在日常工作中，对于私人关系好的几个干部，工作起来顺心顺意；对于私人关系一般的干部间个别时候存在故意刁难的情况。这种情况不仅破坏了公司和谐文化建设的目标，同时也否定了公司“建好班子，带好队伍”的工作方针。

1.2干部评价与部门业绩“两层皮”现象较为明显

一般来说，部门工作业绩的好与坏，与干部的工作能力具有直接的关系。然而，有时干部评价高但干部所在部门业绩不好，或干部评价低但干部所在部门业绩较好，这样就无法对干部进行有效的评价。

内容摘要：本文透过对合理化绩效考核体系的判析，指出维系中国民营企业良性发展的关键所在是企业必须按照高层、中层、基层三维方式建立自我的评估体系，并通过静态与动态的考核体系进一步细化，实施综合评价。这样企业三阶层才会最终形成和谐动力，促使企业健康、有序、持续地发展。

关键词：民营 阶层 绩效 考核

从系统学的观点来看，任何民营企业都是由企业高层、中层、基层三阶层所构成的，因此，企业绩效考核体系是由企业高层绩效考核体系、中层绩效考核体系和基层绩效考核体系有机构成的。这三阶层的绩效考核体系又分别由各阶层的静态考核体系与动态考核体系组成。

静态考核体系起源于企业三阶层的岗位职责。我们将岗位职责根据其所处的岗位阶层的不同和运营流程中的价值差异，可区分为高层岗位职责、中层岗位职责、基层岗位职责。三阶层的岗位职责与企业产生最终绩效的相互作用的过程也呈现出不同的特征，高层重在决策，中层重在协调与管理，基层重在执行。因此，它引致的最终绩效也呈现出三维判断。高层绩效体现为企业整体运营绩效的提高，中层则是考虑部门协调与部门团队的绩效提升，以上两层的绩效评估可以归纳为一类，即，团队静态绩效评估。而基层更体现于个人工作执行效果评估，它更体现于个性的特征，它隶属个人静态绩效评估。

动态考核体系主要起源于企业的信息流的流动。从中国民营企业经营现状来看，企业整体运营信息传播过程的核心就是由上而下。企业高层更多地承担着启下的信息功能，企业基层承担着承上的信息接收职能，而中层则承担着承上启下的信息转化职能。因此根据三阶层在信息转播与转化中的作用定位，我们把高层动态评估定位为启下评估，把基层动态评估定位为承上评估，把中层动态定位为承上启下评估。

企业高层绩效评估体系的建立

企业高层承担的是领导职能。作为企业高层，其绩效评估体系的建立取决于两个核心支撑点：其一，静态考核核心支撑点：市场判断的合理性与决策的良性评估；其二，动态考核核心支撑点：团队的配合程度评估，即启下性评估。

（一）静态考核体系的建立

最近看了一本书《世界500强绩效考核标准》，读后受益匪浅，私下认为对我们国税机关的目标责任制考核很有借鉴作用。

国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了，但对基层国税机关而言，岗位职责越来越细，标准越来越高，但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现，干部们谈起考核也常有畏惧心理，大多数干部职工并不热衷绩效考核，因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场，事后每个人该怎么做还怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作，干活越多的人失误越多，被考核的条条框框越多，结果很不愉快。

一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端

（一）对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。

（二）等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，2003年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务

一、

二、

三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。