分销渠道管理范文精选

（一）加强分销渠道的创新

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

（二）加强对经销商的有效管理

1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

2.沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

研究快销品分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续发展起着非常重要的作用。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分销政策是不同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到政策差异的利益或者为了迅速售出商品回笼资金，分销商开始主动或者被动的窜货。

快销品窜货区域市场

一、快销品分销渠道的含义

美国营销学着爱德华？肯迪夫和理查德？斯蒂尔的观点“分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径”。

所谓的快速消费品就是只那些日常消耗量大并且顾客购买比较频繁的日常生活用品。早这样的快速消费品领域里面，企业除了要注重品牌的建立和传播以外，还要加强对产品分销渠道的管理。研究快销品的分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续发展起着非常重要的作用。如何将产品用最快的速度、最大的效率、最低损耗将产品送到消费者的手中是本文要研究的问题。

二、快销品的特点

第一，单价低，更新快。一般来说快销品的生产的技术含量比较低、成本较低，因此单价相对比较低。又是日常消费的必需品，消费周期较短，消费频率较快。

第二，便利性。由于快销品是需要重复并且少量购买的产品，所以一般消费者会选择就近购买，以提高购买效率。

摘要:无论企业是以出口、战略联盟或在国外目标市场建立子公司方式参与国际市场竞争,企业都需要处理渠道管理问题。有效地管理国际分销渠道可以提高企业的国际绩效。文章运用委托理论和管家理论分析成功的国际分销渠道管理所展现的基本特征,探讨国际分销商在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

关键词:国际分销渠道;渠道管理;理论;管家理论

本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征,探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

一、 有关文献

1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。

早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。

2. 战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。

摘要：无论企业是以出口、战略联盟或在国外目标市场建立子公司方式参与国际市场竞争，企业都需要处理渠道管理问题。有效地管理国际分销渠道可以提高企业的国际绩效。文章运用委托理论和管家理论分析成功的国际分销渠道管理所展现的基本特征，探讨国际分销商在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

关键词：国际分销渠道；渠道管理；理论；管家理论

本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

一、有关文献

1．出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口（Cullen，2003）。

早期有关出口用销售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内商或中介机构（本文对商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。

2．战略联盟。近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键（Harrigan，1985；Geringer，1991）。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化（Blodgett，1992）。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

[摘要] 关系营销是一种新的营销思想，进入我国后，很快被企业接受并在营销领域广泛应用。本文重点探讨了关系营销在分销渠道管理中的具体实施方法和实施的关键。

[关键词] 关系营销　分销渠道　实施

关系营销是20世纪80年代由美国市场营销学权威菲利普・科特勒提出来的，它是指为建立、发展和维护成功的交易型交易而进行的所有市场营销活动。关系营销以系统思想为基础来考察企业的营销活动，认为企业是社会经济系统中的一个子系统，其营销目标的实现与否受许多外在因素的影响。它将企业营销看成是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、内部员工等各个方面发生互动作用的过程，将建立、发展和维持同这些相关组织和个人的关系作为企业市场营销活动成败的关键变量，企业与这些相关利益方的良好的关系被认为是企业发展过程中最宝贵的资产。

一、分销渠道管理中的关系营销

关系营销的重中之重是顾客服务和顾客满意，分销体系恰恰是企业向顾客提供服务的渠道。企业的主要顾客服务是由企业的渠道成员提供的，而顾客对制造商满意与否来自各顾客与渠道成员的互动关系。从广义上讲，分销渠道中的关系营销包括针对各种渠道层级上的渠道成员展开的营销策略，即至少有两种关系营销，一种是针对渠道末端的消费者或用户的关系营销 ，另一种是针对渠道中间机构（分销商）的关系营销 。本文主要探讨第二种表现形式，即针对分销商的关系营销。分销商作为介于制造商和顾客之间的中间环节，比生产商更直接面对目标顾客，特别是零售商还可能在一定程度上影响目标顾客的购买决策，因此，制造商必须重视与分销商的关系，加强与分销商之间的关系管理。

二、分销渠道管理中关系营销的实施方法

制造商要协调好与分销商的关系，建立起真正的关系型分销渠道，在同分销商的业务交往过程中应当做好以下工作:

1.对分销商进行考评、选择

内容摘要:作为企业重要资源之一的分销渠道,目前己进入多元化发展阶段。在我国,分销渠道缺乏效率,经销商整体素质有待提高,渠道冲突严重,专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突出,成为制约我国企业发展的瓶颈。

关键词:分销渠道 问题 营销

分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲,就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开,我国分销渠道也加速了演变,特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化,有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时,企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中,就不得不建立起自己的营销渠道系统,否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导,盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本,甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题,突出表现在以下几个方面。

分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络,现代化运输和储存设备也较少,落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证,加大了储存压力,使得小型杂货店和便民店数量激增,大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%,即使各大城市也不例外。

企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面,对中间商支持不足,关系松懈,各自为政,出现问题互相推诿,这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式,呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力,但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长,而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中,每一个渠道成员都是相互独立的利益体,他们以追求自身利益最大化为经营目标,为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展,控制难度加大,在企业没有直接面对消费终端的情况下,多层级的渠道结构降低了效率,无法形成有利的竞争价格,不利于企业及时沟通信息,信息反馈严重滞后,造成政策不能及时到位,浪费资源,最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。

我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力,严重忽视了分销费用管理,在促销成本费用不断加大的同时,促销效果不明显。

内容摘要：作为企业重要资源之一的分销渠道，目前己进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道缺乏效率，经销商整体素质有待提高，渠道冲突严重，专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。

关键词：分销渠道 问题 营销

分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲，就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开，我国分销渠道也加速了演变，特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化，有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时，企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中，就不得不建立起自己的营销渠道系统，否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导，盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本，甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题，突出表现在以下几个方面。

分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%，即使各大城市也不例外。

企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售商――消费者”的经典层级模式，呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益最大化为经营目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。

我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视了分销费用管理，在促销成本费用不断加大的同时，促销效果不明显。

一、引言

分销渠道是完成从商品到货币的最后过程，充满了挑战和不确定性，是制造企业走出微笑曲线盈利低端，迈向可持续盈利高端的重要环节。如果制造企业能把分销看成与产品设计和制造一样，是企业经营不可或缺的条件，并对分销系统有更多的了解，那么制造企业就能从分销渠道中获益。“格力与国美大战”推动了格力分销系统的蜕变，使格力销售异军突起，空调销量连续7年全球领先。本文从财务视角诠释格力分销渠道管理，为制造企业管理分销系统贡献力量。

二、格力电器企业分销渠道管理分析

（一）渠道销售管理 在制造企业世界里，渠道除了连接和服务客户，获得客户需求信息外，还有凸显产品差异，提升品牌价值，推动企业销售成长的功效。苹果公司咸鱼翻身，除了产品设计优秀，性能卓著，乔布斯的激情演说推介外，分销渠道——苹果专卖店，功不可没。透过专卖店的分销渠道，让客户真实体验苹果产品简略、充满人性化设计，是苹果公司打造品牌价值，摆脱其他品牌纠缠，推动企业销售成长的核心战略。格力专业做空调，专注于空调技术，在与家电连锁销售巨头分道扬镳之后，采取了自建分销渠道，不与其他家电企业为伍，以二三线城市为突破口，稳扎稳打的分销战略，同样把格力空调打造成世界名牌产品，异曲同工。

在财务管理方面，评价渠道销售能力的指标可用营业收入和营业收入增长率。营业收入大小反映了企业产品被市场接受和受欢迎的程度，是分销渠道努力的成果，也是确定企业市场地位，评估产品市场占有率的财务指标。如果营业收入只有区区10万元，企业产品只是获得了少数客户青睐和认可，对市场影响力和感召力将是有限的。如果营业收入达上百亿元，产品已扬名天下，企业一举一动将备受市场瞩目。格力电器营业收入达百亿之多（见表1），业务遍及全球100多个国家和地区，成为空调世界的领先者。

格力从窗式到分体式空调，从变频式到中央空调，一路走来，依靠产品不断创新，推陈出新，促进渠道销售成长。从格力自建分销渠道，管理销售增长以来，格力营业收入平均增长29.57%（见表1），2008到2009年度因遭遇金融风暴影响，销售增长起伏较大，尽管高于行业增长率17.22%，但T检验不显著，反映家电行业备受宏观经济波动影响。在正常经济环境下，格力渠道销售保持高增长，超过家电市场自然增长，更超过当年GDP增长，反映格力不断创新产品，依靠分销渠道保留客户，争夺市场份额，管理渠道销售增长。

（二）渠道关系管理 使渠道销售行为符合企业销售策略，杜绝串货，全力以赴地执行既定的销售方针，是渠道关系管理的目标。实现企业销售目标要有相应的渠道关系管理。在渠道关系管理上，存在两种基本的渠道关系管理，这就是产权式渠道关系管理和契约式渠道关系管理。在渠道管理上，格力采取了产权式渠道关系管理策略，透过参股打入渠道企业，影响左右渠道企业运作，使渠道销售行为更符合格力的销售意图。通过向渠道成员受让格力股份，实现交叉持股，进一步巩固和强化格力与渠道企业的产权关系，增强信任。“让经销商赚钱”，既是格力的承诺，也是格力稳定渠道资源的管理策略。在财务上表现为赚取稳定的毛利率和发放现金股利（见表1）。在家电制造行业，行业平均销售毛利率为22.42%，高于格力平均销售毛利率20.29%，但差异并不显著。反映了家电行业市场竞争激烈，产品同质化难以拉开价差的事实。销售毛利率差别不大，但稳定的销售毛利率反映出制造企业与分销渠道之间稳定的价差关系，格力销售毛利率围绕均值20.29%，在很小的范围内波动，体现了格力控制分销渠道，与分销渠道分享产品销售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是无形的力量，也是无形的财富。信用管理恰当，可以增进理解，共享信息，约束行为，强化责任，降低摩擦成本，减少交易成本，放大合作价值。如果渠道经销商信任制造商，信任度高的要比信任度低的销售额高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在财务管理方面，制造企业与渠道企业的资金流表现为应收票据、应收账款和预收款项的流转。应收票据和预收款项管理相对简单，应收账款管理成为渠道信用管理核心内容。

摘要：

分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。目前我国汽车行业的分销渠道存在着直销、制、经销商、品牌专卖、集约式汽车交易市场和汽车工业园区等众多模式。针对汽车行业分销渠道中产生的分销渠道选择不科学、渠道控制力不足和渠道服务能力不足等问题，从汽车产业环境、市场竞争环境和企业管理因素等方面进行了原因分析，并结合我国汽车行业的发展现状及趋势，从增强战略意识、严格区域管理、提高科学管理、推进信息化建设以及优化服务水平等方面，提出了优化汽车行业分销渠道的策略。

关键词：

汽车行业；分销渠道；渠道管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）01008303

分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。分析和研究汽车市场分销渠道体系及其管理模式，对于提高企业分销渠道的运作效率，增强企业在汽车市场的竞争力有着重要的实践意义。

随着中国家电市场发展的日趋成熟，企业之间的竞争不再局限于技术、生产、品牌、服务之间的竞争，而是把竞争的重点转移到营销渠道的控制上，谁拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，谁就拥有竞争中的主动权。营运资金是企业的血液，对于家电企业来说，营销渠道的营运资金管理是重中之重。因此本文以青岛海尔、美的电器和格力电器三家上市公司为例，通过分析其披露的2008年至2010年年度报告数据（年度报告均从巨潮资讯网上下载）以及中国企业营运资金管理研究中心数据，对三者的营销渠道营运资金管理绩效进行对比分析。

一、营销渠道营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有两种思路：一种是传统意义上的按要素分析，即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者决定的现金周转期，这种分析方法简单明了，但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉（2007）提出的按渠道分析，即将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目，可以全面评价企业的营运资金管理绩效，而且该方法有利于企业快速找到渠道管理中存在的问题。因此采用后一种分析思路。

采用两项评价指标来衡量营销渠道营运资金管理绩效：一是营销渠道营运资金占用额；二是营销渠道营运资金周转期。公式如下：

营销渠道营运资金占用额=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费。

营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金占用额÷（营业收入/360）=（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入 /360）

对于营销渠道营运资金周转期，进一步将其分解为成品存货周转期、应收账款周转期、预收账款周转期和应交税费周转期，计算公式如下：

成品存货周转期=成品存货÷（营业收入 /360）