多元化经营范文精选

近年来，随着我国经济体制改革的逐渐深入，为应付来自国内外日趋激烈的竞争，许多企业都选择了多元化经营模式，藉以提高企业的综合竞争力，减少企业经营风险，实现企业价值最大化。但随着企业规模的不断扩大和投资力度的加大，能否保证企业健康持续地发展，一个重要的问题是：企业的多元化经营模式究竟是利大还是弊多，人们的直觉是多元化经营要优于经营单一产品。对此，笔者不敢苟同，到底如何，下面可以通过一些典型事例进行分析。

一、多元化经营的理论依据

多元化经营的理论依据为证券投资组合理论，证券投资组合可以由多种证券组成，从投资者的角度看，最重要的不是个别证券的收益和风险，而是证券组合的收益和风险。投资人通过持有不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，这种风险叫做可分散风险，它是由公司特殊事件造成的风险，但也有不可分散的风险，它是由战争、通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。

证券投资组合理论证实：若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但其风险低于这个加权平均数，从而投资组合会降低投资风险。投资组合的最终目的是提高收益，分散或弱化投资风险，从而真正提高投资组合的收益水平。

证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营，按照证券组合的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理论，企业在同一时期内会向不同行业、不同产品的市场扩展，希望能够做到多头出击，全面获胜。但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险，而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险，影响每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。

降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构，强化内部管理，不断提高产品的科技含量，进行产品创新，扩大市场占有率，降低成本，加速资金周转，提高劳动效率等。降低财务风险的途径一般靠适度负债、合理确定负债结构、增收节支等。如果企业盲目地选择多元化经营模式，随之而来的更为复杂的经营和财务风险必然使企业管理层难以驾驭，从而使企业陷入多元化经营的陷阱，爆发财务危机，最终企业会因财务状况的恶化而处于举步维艰的境地。

二、多元化经营的不利之处

综观当今世界，许多大公司都想通过多元化经营模式来抵抗经济领域中的种种风险，实现企业的不断壮大和长久发展，但多元化经营成功的前提是企业必须有强大的核心竞争力，有良好稳定的基础业绩和核心产品，有非凡的实力作为强大的后盾，在此基础上，管理层可以从企业总体发展战略出发，在对外部环境和内部条件进行充分论证的基础上，根据企业未来发展的需要理性地进入新行业，且不可受社会舆论宣传的影响认为多元化经营会给企业带来超额收益。

多元化是国内很多企业的选择，驱动因素很多，政策的因素、发展策略的因素、行业天花板……事实就是如此，企业热衷于多元化发展，我们对此不加议论。但是，在多元化发展框架下，很多企业混淆了投资多元化和经营多元化的区别，带来一系列的困扰，所以我们有必要厘清之间的逻辑，分清二者的区别，理性发展企业，获得更好的绩效。

企业是在满足客户和市场需求的同时，给股东带来回报，为社会创造价值。所以投资行为必不可少，投资以后的企业主体需要经营，所以投资和经营不在一个层面上。

在这里，还要简单区分一下经营和管理的区别，很多企业分不清经营和管理，把两者混为一谈。简单说，经营主要解决效益问题，管理主要解决效率问题；经营直接面对利润，管理间接面对利润；经营解决1和2的问题，就是多和少的问题，管理主要解决0和1的问题，也就是生和死的问题。

很多企业在做发展的时候，进入到很多的行业领域，构建了一系列的主体，本来应该是个投资行为，是投资多元化，比如说巴菲特的哈撒韦公司，投资领域众多，从饮料食品到汽车、保险、金融……，他并不去参与经营和管理，是明显的投资多元化的行为特征。

我们很多企业进行投资形成主体之后，按照我们的思维定势，认为是自家的买卖，总想自己去经营、去管理，认为人才无非就是延揽就可以了。所以，我们很多多元化集团总部都极其庞大，老总都是神仙，什么都懂，造成大量的外行领导内行。

其实，纵观成功的多元化企业，“老子多元化、儿子专业化”是一个相对合理的路径，其本质就是投资多元化和经营多元化的一个体现。

反观我们的多元化企业：小而全、大而全，肥水不流外人田；企业从投资到经营再到管理，活都自己干，造成整个社会资源的浪费，整体的产出水平低下，整体竞争实力的下降……

最终也背离了企业的初衷，费力不讨好，忙得要死，累得要命，产出很可怜。究其根源，在于没有分清投资多元化和经营多元化的区别，走到了一个错误的企业发展道路上。

内容摘要：由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。文章通过对旅行社实行多元化经营的可行性分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。

关键词：行业特性经营风险多元化经营模式选择

进入新的世纪，我国的旅行社正经历着急剧的变革。特别是加入世界贸易组织，以及以网络技术为代表的信息技术在旅行社行业中的广泛应用等因素，都为我国旅行社的发展提供了良好的机遇，但同时也对我国的旅行社提出了严峻的挑战。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。为了有效地规避经营风险，这就要求旅行社经理人员具有敏锐的洞察力，准确把握我国旅行社行业的发展趋势，并且能够领导自己的企业在变革中求发展。上世纪50年代，当经验管理不能满足现代企业管理的需要时，市场战略专家安索夫提出了多元化经营战略，并在70年代风靡一时。据统计，1970年美最大的500家工业公司中就有94%的公司从事多元化经营。目前，多元化经营战略被我国许多公司采用，旅游企业也不例外。多元化经营的一般涵义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，它属于产品、市场战略，是增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。本文从旅游业自身特点与多元化经营之间关系的分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。

旅行社特点有利于实行多元化

多元化经营战略的主要作用包含两个方面：一是提高资源的利用度，二是降低企业的经营风险。这与旅行社的行业特性是一致的，旅行社有实行多元化经营的要求。

旅行社的综合性强，可以与各行业联系，开展多元经营。这主要表现在旅行社销售的旅游产品的综合性上。首先，旅游产品是旅行社为满足旅游者的各种需要而提供的各种服务的组合，旅游者在选择购买旅游产品时，考虑的不仅是单一服务产品，还包括住宿、交通等一系列综合性的服务产品。其次，旅游产品的生产和经营涉及众多的行业和部门，如交通、建筑文化、卫生、公安等各行各业，因此，旅行社可以与各行业联系，开展多元经营，如创办饭店、汽车公司、娱乐场、商场等。这一方面为旅游者的旅游活动提供了便利，另一方面旅行社也可以从多元化经营中获得较高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化经营战略具有降低经营风险作用。旅行社是一个脆弱性大，依附较多的行业，因此经营风险很大。旅行社的经营风险是指旅行社在经营过程中发生某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。旅行社的经营风险一般具有以下四种特征：旅行社经营风险的存在是客观的，经营风险的大小是可以估测或度量的；旅行社经营风险的存在与一定的时空条件相联系；旅行社的经营风险是可以防范的；旅行社经营风险的发生会影响旅行社的利益。一般来讲，造成旅行社损失的原因主要有自然、人为和经济三种情况。它的业务经营极易受到政治、经济、自然条件的影响，一个国家或地区出现政局动荡、金融风波、军事冲突、自然灾害等都会直接影响旅行社业务经营。另外，旅游属于一种高层次消费，需求弹性较大，影响旅游需求的各种因素的微小波动，都会较大程度地在旅游业上反映。因此，旅行社仅靠单一的经营形式，是很难适应激烈的市场竞争的，多元化经营战略的降低风险作用，对旅行社的深层次发展意义重大。

一、多元化经营的概念和类型

多元化经营（diversification）也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。1950年代美国学者安索夫（H.I.Ansoff）提出了多元化经营战略(diversificationstrategy)的概念,美国学者安索夫（H.I.Ansoff）在其对企业战略的研究过程中，提出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑诱使企业进入新的产品领域这样一种战略选择。多元化战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的普遍关注,企业界对于多元化经营的青睐程度超过了理论研究者的预料。尤其在70年代，多元化经营战略风靡一时，各国企业争先采用。

企业多元化营战略也一般可分为相关多元化经营战略和无关多元化经营战略（也称为不相关多元化经营战略）。相关的多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司以下方面带来机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商和零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在与供应商的联系中，R&D和技术活动中，在生产、销售或分销活动中。反之，不相关多元化营战略指进入与公司现在的业务在价值链上不具有“战略匹配关系”的新业务。相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。

二、多元化与企业经营绩效

世界著名管理专家罗梅尔特（Rumelt）分析了246家多元化企业的利润绩效，由此得出，那些实施多元化，且能将活动严格限制在企业“核心能力和技能”范围内的企业，有比其他企业更好的绩效。克利斯蒂森和蒙特格利（Christensen,Montgomery1981）运用与罗梅尔特（Rumelt）相同的方法，研究了128家企业，再一次证明了罗梅尔特的结果，即实施相关多元化的企业比实施不相关多元化的企业利润率更高。1982年罗梅尔特（Rumelt）利用与他以前不同的统计方法重复了他以前的研究，得出了与以前相同的结果。由此可见，战略管理的研究证明，实施相关多元化的企业能取得更好的绩效，而实施不相关多元化的企业则不能获得这种绩效。

1987年，帕普（KrishnaPalepu1987）在综合研究的基础上，得出：

（1）从时间上看，相关多元化企业的利润增长率大大高于不相关多元化企业

（2）对于那些继续实施相关多元化的企业，很高的利润增长率似乎都转化成很高的利润水平。

【内容摘要】 在市场竞争日益激烈的情况下,多元化经营是企业寻求未来发展的一条重要途径。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨，同时，以无锡市太极实业股份有限公司这几年的成长，结合市场分析该企业多元化发展的得失利弊，归纳企业多元化发展立足点与出发点。

【关键词】企业；经营；多元化；风险

中图分类号：C29 文献标识码：A

1. 引言

随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。

无锡市太极实业股份有限公司（下称无锡太极）作为江苏省第一家上市公司和国内橡胶骨架材料领域的行业领导者，近几年来，积极通过市场和资本运作，整合资源，并购、合资，自建等手段，做大做强，为企业获得后继可持续发展不断努力。本文即以无锡太极为例，探讨企业发展在多元化经营方面所做的尝试。

2． 多元化的含义

2.1 多元化的定义

摘要：近年来，随着企业间竞争的加剧，不少企业开始追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实中既有因多元化战略而受益的企业，也有不少因多元化经营而陷入财务危机甚至破产危机的实例。本文借鉴国内外研究方法，结合我国企业具体实践，分析了企业多元化经营中存在的误区，并提出企业如何正确实施多元化战略。

关键词：多元化经营　战略　误区

一、多元化经营的理论研究

多元化经营（Diversification）即多种经营、多角化经营，是企业不局限于某产品或某行业的经营，而实行跨产品乃至跨行业的经营，其实质是一种战略扩张。多元化对公司绩效的影响可从多元化成本和多元化收益两个方面加以研究。当多元化成本大于收益时，必然会降低企业的绩效；反之，则会使企业绩效增加。

（一）多元化经营的成本理论

多元化对于企业来说增加了内部的组织成本，使其内部活动的协调加大了难度，但是对于企业经营者来说却是有极大益处的。经营者通过多元化，第一，可以获得更丰厚的收入以及更有前途的就业前景。通常情况下，人们认为多元化企业的组织结构相对复杂，因此进行过相关管理工作的经理人具有较高的经理人才能，他们应该获得更高的薪酬。因此，他们可以从多元化中获得更多的个人收益。第二，可以通过获取防御性收益来降低自己的“雇佣风险”。随着多元化程度的提高可以增加企业对经营者的雇佣成本，从而降低其被解雇的概率。第三，可以以管理具有复杂内部组织结构的多元化企业为手段提升个人的社会声望与名誉，获得物质与精神的双重收益，从而在无形中诱使经理人执行多元化发展战略以最大化实现个人价值。第四，可以通过多元化支配更多的资源、拥有更多个人权限，从而获得更多“揩油”（skimming）机会。

从理论出发，企业的所有权与经营权相分离，可能导致经营者为追逐个人利益的最大化而损害企业绩效，经理人的个人利益最大化很可能会背离股东利益最大化，从而固执地选择多元化经营，损害公司价值。为了缓解这种矛盾，一方面建立完整的激励机制，促使企业经营者与股东之间的利益趋于一致，另外一方面建立完善的监督机制，对企业的经营者实行较为严格的监督。

（二）多元化经营的收益理论

摘 要：多元化经营不是媒介机构应对新媒体冲击的唯一出路，尽管它有很多的优势，但是它也是一把双刃剑，存在很多的缺陷，切不可盲目跟风。媒介机构必须首先做好主业，提高核心竞争力，循序渐进地发展。

关键词：媒体经营；多元化；缺点；双刃剑

近年来，随着解放日报报业集团、广州日报社、湖南出版集团、台湾东森传媒集团等传媒机构相继进行多元化经营，并取得巨大成功之后，国内掀起了一股多元化经营的浪潮。很多传媒机构都企图在多元化经营的带动下，扩大生产规模，迅速占领市场，赢得巨大的经济效益。但是，多元化经营也是有利有弊的，它在实施的过程中也有很多的缺陷。

很多传媒机构不但没有正视这一问题，反而陷入了多元化经营的误区：例如：像美国的国际电话电报公司那样四面出击，经营多元化，但是却因为不熟悉相关领域的“游戏规则”，最后不但没有在新领域崭露头角，反而还失去了在本行业中的经营和业务优势。再比如认为多元化经营的规模越大越好，过度扩张之后使得媒介组织结构趋于复杂，最终导致媒介枯竭，造成无法挽回的结局。有的企业会像曾经的浙江新华集团，陷入一个误区，认为多元化经营是企业兴旺发达的唯一出路；或者认为业外资金是天赐的馅饼，不考虑投资风险，结果带来更大的经济损失。

这些误区恰恰说明多元化经营存在很多的缺陷。首先，在多元化经营的过程中，媒介内容的同质化现象非常严重。同一家媒介机构的记者采回的内容供这么多种不同的媒体使用，如何才能避免内容的同质化现象，如何才能突出不同媒体的特色和优势？这就是多元化经营急需解决的难题之一。

笔者认为，解决这一问题的关键在于后方的策划与对新闻资源的二次加工。因此我们还可以从中得出多元化经营的第二个缺陷，那就是缺乏专业的人才，包括记者、编辑的培训等问题。若想解决内容同质化的问题，那这就对各个媒体的编辑提出了新的挑战。承担媒介集团新闻资源采集的记者要能胜任几种不同媒体的要求，需要经过严格的培训；同时，承担资源整合的编辑也要经过培训，其要承担策划人、记者、编辑三重身份，不但要提前策划出方案与前方记者进行沟通和协调，还要能根据记者传回的众多资料，精确地选择出适合本媒体受众欢迎的新闻资源，进行二次编写。

如果说记者和编辑是给多元化经营在具体微观操作上带来缺陷的话，那么媒介机构的决策者和投资人，则会在宏观操控上带给多元化经营更大的风险和缺陷。这首先就体现在投资者带有盲目性和随意性，在多元化经营中的决策缺乏监督，因此使得媒介机构生存发展的风险变大。例如在决策的过程中，会带有一定的盲目性。报业集团的领导大多数都是非经营专业出身，而企业或集团的决策权又很集中，决策过程缺乏有效的监督，管理层次繁多，因而他们对多元化经营的决策经常会处于一个反复无常的矛盾当中。处于这种状态中，要么会犹豫不决，贻误战机，要么会盲目决断，带来灾难性后果。比如：湖南光电传媒曾先后拿出10个多亿元投资了世界之窗、湖南国际影视会展中心、北京宏坤伟业房地产开发有限公司等项目，但结果都收益甚微，就是因为盲目投资、决策失误造成的。对于媒介机构的决策层来说，另外一个由于多元化经营带来的缺陷就是因为其缺少经验、管理粗放，因此媒介机构内部会出现管理冲突，造成管理控制难度增加。例如对报业集团总体战略认识有偏差，各个业务单位之间存在经营风格差异化，由于利益不一致而导致的矛盾，在内部资源配置方面的矛盾等。此外，由于多元化经营带来的内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位之间的协作等等。这些都会成为媒介机构在日后发展过程中的隐患和缺陷，不得不引起重视。

多元化经营由于优势比较明显，可以使媒介机构摆脱对广告收入的单纯依托，追求更高的经济效益；同时，可以达到分散、规避风险的目的。因此很多时候会让媒介机构忽视它的一个缺陷，这种缺陷恰恰是因为媒介机构经营摊子铺得太大，过分的多元化，反而容易分散经营主业的注意力，动摇主业基础和竞争力，加大主业的经营风险。或者是因为多元化经营过程中主业基础变得薄弱，新进入的领域又缺乏经验，使得整个媒介机构没有核心竞争力，一损俱损。因此我们可以得出一个认识：如果媒介机构的主次业不明，没有想到先把主业做好、形成核心竞争力，忘记立足主业，就把经营的重心转向其他产业，市场整体风险有可能同时冲击主业和其他产业，致使一损俱损。

20世纪60年代以来，多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展，如美国通用电气、摩托罗拉，日本夏普、东芝，德国西门子，韩国三星都是多元化的典范。据统计，1990年全美最大的500家公司中从事多元化经营的占94%，而日本经济企划厅的调查表明，日本制造业中有74.7%的企业、商业服务业中有58.7%的企业实行多元化经营，英国100家最大的企事业中从事单一部门生产的仅占1%。上世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，但随着我国改革开放步伐的加大和我国带入经济全球化程度的加深，多元化经营中的一些问题就逐渐暴露出来，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。

一、多元化经营战略及其动因

多元化经营又称多角化经营、多样化经营，它作为企业的一种战略，最早由美国经济学家安索夫(H.L.Ansoff)提出。多元化经营战略的实施表现在一个企业同时生产或提供两种或两种以上的产品和服务。另一位美国经济学家戈特(Gort,1962)提出，“多元化经营是个别企业供给市场产品和劳务的增多”。因此，多元化经营可定义为企业向市场提供本质和用作不同的多种类型的产品和服务。

多元化经营的类型一般可分为三种：第一种是以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪60年代和70年代，目的多是为了分散风险。第二种是20世纪80年代的为获取协同效应的相关多元化。巴泽尔和盖尔(1987)认为，“作为组合中的一个企业比作为一个单独动作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面。第三种是90年代之后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐渐成为多元化经营的主流。

综合看来，企业进行多元化经营的动因主要有以下几方面。

1、获取范围经济。在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。所谓“可共亨的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同产品的成本小于分别生产每种产品的成本之和。从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)

范围经济多源于若干产品可用的信息和专利知识、技术的相互依赖性、营销渠道及专业知识等，它与“协同效应”是紧密相关的。

2、分散风险。日趋激烈的市场竞争，以及由科技进步和需求多样化引起的产品生命周期的缩短，使企业面临的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，不确定性更大。由于一系列不同的生产活动所带来的联合预期收益流的风险和变化性要低于单个生产活动所带来的预期收益流的变化性，因此，多元化经营，可实现多元投资组合的综合效益，降低风险，即不将所有的鸡蛋放在同一个篮子里面。

一、多元化经营战略能够加强公司的竞争能力

公司进行纵向多元化的经营战略，可以控制很多的关键性的原材料以及销售渠道，这能够很好的控制公司竞争对手的某些活动，同时能够节省大量的经营成本，低级公司的市场风险，提高公司的经济效益。公司进行横向的多元化经营，能够有效的分散产业的固有风险，提高公司的产业结构化水平，使得公司能够稳定而长期的发展下去，比那些没有进行多元化经营的公司，具有更好的抗风险能力。

二、采用多元化经营战略给公司带来的具体问题

（一）增大了公司的经营管理难度公司实行多元化的经营战略，就需要面对不同的产品与不一样的市场，这很可能会打破公司内部原来的平衡机制，加大公司管理者的管理与协调工作的的难度。另一方面来说，新的行业可能和现存行业的业务流程与市场模式都不一样，公司必须要把行业的管理机制相互的融合在一起，这就加大了企业的管理难度，需要给公司的管理层一定的适应空间。与此同时，当公司通过与其它公司合并来实现多元化时，公司将面临不同的企业文化的撞击。

（二）加大了公司的整合风险由于多元化的经营战略在不同产品与市场中存在很大的差异，多元化的经营战略对每个领域的管理要求也都不相同。公司想要进入的领域越多，那么公司的管理难度也就会越大，公司员工之间的信息沟通也会越来越困难，如果公司之间行业没有联系，那么既使信息沟通渠道没有阻碍，信息的质量也会出现问题。如此以往，公司出现失误的可能性就越来越大，管理者很难保证管理决策的科学性与经济性。

（三）给公司带来了新的风险一个公司进入到一个陌生的、全新的行业中，开展公司以前没有的、不擅长的相关业务，这种行为本身就会给公司带有很大的风险。实行多元化经营战略的公司，如果不能把这种风险降低到能够接受的水平，那么公司多元化的经营战略很可能不能分散公司的风险，反而分散了公司的资源，增加的公司风险。因此，公司在实行多元化经营战略的时候必须考虑多元化经营该企业带来的新的风险。

（四）分散了公司的资源一个公司它的资源是有限的，公司一旦实行多元化经营战略，就必然会分散公司的资源，很可能会影响公司以前业务的发展。如果公司在主业务都没与在市场中取得竞争优势的时候就开始进入新的行业，那么公司不仅不能在新行业很好的发展，就连公司以前的主要业务都会受到影响。因为资源的缺乏，主业务的盈利能力很可能下降，将会给公司造成很大的经济损失和发展压力。公司盲目的追求多元化经营，让公司的产品涉及到了市场中的各个行业，看哪个利润空间大，就做那个行业，最后由于资源枯竭造成公司倒闭的现象经常发生。

三、公司采用多元化经营战略需要具备的必要条件

摘要：本文从角度出发研究了上市公司多元化对企业绩效的影响。结果发现，企业多元化经营会带来更多的成本，给企业绩效带来负面的影响；国有和民营企业由于成本不同，国有企业的多元化会给企业绩效带来更多的负面影响。

关键词：多元化经营 企业绩效 成本

企业的多元化经营作为现代企业成长的一种重要形式，一直以来都是实务界与理论界感兴趣的问题。纵观当代我国的资本市场，相当数量的企业选择跨行业经营，企业多元化趋势明显；但我国如今的市场机制并不完善，公司治理水平也不高。因此，企业在中国这样一个新兴市场特殊的外部环境下实行多元化战略究竟是弊大于利还是利大于弊，成为一个亟需解决的问题。本文以我国上市公司所处的特殊外部环境为背景，并考虑到企业内部的治理水平，选择从角度来研究多元化对于我国上市公司绩效的影响。

一、文献综述

（一）多元化经营与企业绩效正相关 Rumelt（1974）对多元化的九种不同类型和企业绩效之间的关系进行了相关研究，结果显示，由于将多元化经营的范围限制在企业的掌控能力之内，相关集约型多元化和主导集约型多元化的利润率显著高于其他类型，其中非相关多元化和垂直一体化的多元化产生的企业绩效最差。在保证核心能力的前提下，在实行多元化时向相关行业适度地拓展可以在一定程度上提高企业的绩效。可是，过度的多元化则会使不同部门间的协同作用降低，最终对企业绩效产生负面的影响。后来，战略管理学派的学者采用战略管理方法和新的样本数据对Rumelt的结论进行验证，也同样得出了上述的结论。如Capon（1988）等对112家样本公司进行绩效的单独分析后，发现有一定相关性的多元化经营产生的企业绩效最好。

（二）多元化经营与企业绩效负相关 但是不少人的实证结果持相反结论，Lang和Stulz（1994）采用托宾Q值作为衡量企业绩效的指标，研究结果显示托宾Q与公司业务的集中度呈正相关，而与单一化公经营的公司相比，多元化经营的公司折价率平均为7%。Servaes（1996）通过研究发现19世纪60年代至70年代年美国企业的多元化上升态势明显，但多元化经营企业的拖宾Q却比专业化经营的企业低。Rajah（2000）等采用行业调整的托宾Q同样得到了以上的结论。

综上所述，多元化经营对企业业绩的影响方向并不明确，众多相关的实证研究也证实了这一点（Carter， 1977； Capon， 1988； Berger和Ofek， 1995； Denis等， 1997； Jiraporn等， 2006； Lee等， 2008）。因此在具体分析时，需要结合企业自身特点及其所处环境进行研究。

二、研究设计