对公业务工作计划范文精选

一、营销组织架构

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。

图7-1计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

主持人语：精心编制的预算，不但没有起到调控企业资源配置的作用。反而导致有些重要的事情由于没有足够的预算而被推迟甚或取消，而有些不重要的事情却因为预算充足，在计划年度结束前为了完成预算任务而“突击花钱”。预算为何失灵?预算怎样才能真正将企业资源配置到边际效益最大的地方?

主持人：彭春雨

企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到边际效益最大的地方，使之发挥最大的效用，是企业管理的核心问题之一。预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈。对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。

“预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节

我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：有些重要的事由于没有预算而被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支(一般叫“预算达成率”)，而“工作达成率”往往被忽视。

讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门(一般为业务部门)“我能争取到多少钱”和资源配置部门(一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下)“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。在这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”双方信息不对称，加上缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时而无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。

在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一个固定比例削减各部门的预算)，于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。

问题出在什么地方?

成立以来，受总经理和总会计师的认可和信任，我被指定为计划财务部门的负责人。从那一刻起，我就深感责任重大，终日战战兢兢，如履薄冰，深恐有负领导的重托，有负员工的信任。所以我不敢有丝毫懈怠，时刻谨记肩负的责任和荣誉，虚心请教，低姿态做人。不断强化学习，以学习的速度来弥补认识的深度；不断开拓进取，以持续的激情弥补经验的缺乏。通过半

年的努力，我个人认为无论是在思想认识还是管理技能都得到大幅提升，并逐步适应了自己的角色，肩负起领导的重托，为公司的正常运营贡献了自己的力量。现就我个人的思想认识和工作情况做如下汇报：

一、2012年基本情况

（一）思想情况

通过总经理和总会计师的指导，以及自己的自身感悟，各方面的认识水平均得到很大的提高。逐步将自己从财务工作主力的定位中脱离出来，开始主动思考企业规划、部门管理等方面的工作，开始主动学习、接纳、宣贯企业文化，基本实现了与公司领导层在思想认识上的高度统一，在工作中逐步担当起承上启下的中层角色，工作的局面正迅速打开。

（二）2012年的主要工作业绩

积极推进团队建设。按照公司的要求，为了实现“少数人影响多数人”的目的，公司成立伊始，我本人就响应公司的要求，大力推进文化建设，在领会公司文化精神内涵的基础上，提出了以“忠诚、荣誉、责任、创新”为核心的部门文化理念，制定了财务人员行为准则，基本建立了以“职业规划、月度计划、周计划、日安排”为一体的员工日常管理体系，并通过制定工作日历，强化员工的时间管理，同时通过认真贯彻人力资源部下发的绩效管理制度，提升内部绩效管理水平，取得了良好的成效。

建立、健全制度管理体系。为了确保公司在整个运营过程中，始终做到规范化、科学化、标准化，在企业成立之初，总会计师就安排我，组织计划财务部及时起草了交通费、差旅费等费用管理办法和财务收支审批制度，为公司尽早具备基本办公条件提供了保障。为了进一步支持公司正常运转，我又组织计划财务部先后下发了合同管理办法、发票管理办法等12项制度，并制定了相应的流程，基本搭建了公司财务管理制度的框架，为公司开展各项财务工作提供了制度约束和制度保障。

政策背景

随着我国证券市场的发展，越来越多的公司采取股权激励计划激励公司员工的工作表现。企业会计准则已对职工职权激励计划会计核算问题进行了规范，对于股权激励的个人所得税问题，财政部和国家税务总局则先后出台了多个文件进行了明确，包括财税[2005]35号、财税[2009]5号、国税函[2009]461号和国家税务总局公告[2011]第27号。但是，对于企业所得税的问题，国家税务总局一直未有明确规定，而在实际操作中各地税务机关经常采用不同的企业所得税处理，对许多已有股权激励安排的企业造成了较大的税务不确定性。

国家税务总局于2012年5月23日出台了《关于我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题的公告》（国家税务总局公告2012年第18号；以下简称“18号公告”），就我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题进行了明确。18号公告自2012年7月1日起施行。

18号公告的适用范围

18号公告基本延用了据国务院证券管理委员会的《上市公司股权激励管理办法（试行）》（证监公司字[2005]151号，以下简称“《管理办法》”）的相关规定，对相关概念做了定义：

股权激励，是指《管理办法》中规定的上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工（以下简称“激励对象”）进行的长期性激励。股权激励实行方式包括授予限制性股票、股票期权以及其他法律法规规定的方式。

限制性股票，是指《管理办法》中规定的激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司获得的一定数量的本公司股票。

股票期权，是指《管理办法》中规定的上市公司按照股权激励计划授予激励对象在未来一定期限内，以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利。

（一）营销策划部

岗位名称

营销策划部经理

岗位编号，全国公务员公同的天地

030201

所在部门

营销策划部

岗位定员

今年以来，公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，“xx”品牌得到了社会的初步认同。总体上说，成绩较为喜人。为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将抓好“一个中心”、搞好“两个建立”、做到“三个调整”、进行“四个充实”、着力“五个推行”。其工作计划如下：

一、 以xx项目建设为中心，切实完成营销任务

xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：

（一） 确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。

1、土地征拆工作。

春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。

2、工程合同及开工。

元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。

营业税的纳税义务人为在中华人民共和国境内提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产的单位和个人。营业税应纳税额＝应税营业额×营业税税率，在决定营业税应纳税额的两个因素中， 营业税税率比较固定，从税率上进行节税筹划空间较小， 而应税营业额为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用，采用较低的定价或者尽量减低价外费用， 结合营业税的税收减免政策，可降低应税营业额， 节税筹划空间较大。现举例说明营业税的税收筹划方法（以下所举各例只考虑营业税，不考虑可能涉及的其他税种）。

一、改变合同签订人，享受免征营业税政策

【例1】东南建筑设计公司本年接受明月房地产开发有限公司委托为其设计50幢商品房，双方签订建筑设计合同约定建筑设计收费为12000万元， 东南公司营业税税率为3%，东南公司在中国境内提供应税劳务应缴纳营业税＝12000×3%＝360(万元)。

【纳税筹划思路】对于以上案例进行纳税筹划，纳税筹划所依据的税收文件为国税发［1994］214号“国家税务总局关于外商承包工程作业和提供劳务征收流转税有关政策衔接问题的通知”的规定：外商接受境内企业的委托，进行建筑、工程等项目的设计，除设计开始前派员来我国进行现场勘察、搜集资料、了解情况外，设计方案、计算、绘图等业务全部在中国境外进行，设计完成后，将图纸交给中国境内企业，对此种情况，可视为劳务在境外提供，对外商从我国取得的全部设计业务收入，不征收营业税。

【纳税筹划方案】按上述文件规定，可制定筹划方案：东南公司改变合同签订人，由其设在国外的全资建筑设计子公司东华公司与明月公司签订建筑设计合同进行建筑设计，具体建筑设计业务由东华公司在中国境外进行，这样一来提供应税劳务发生在境外， 东华公司可享受免征营业税360万元。

二、利用股权转让置换不动产，享受免征营业税政策

【例2】丰田公司与华海公司签订房产置换协议，丰田公司将自建2幢办公楼价值1600万元与800万元现金与华海公司置换其自建价值2400万元的职工宿舍楼， 在置换过程中，丰田公司应缴纳销售不动产营业税＝1600×5%＝80（万元）， 华海公司应缴纳销售不动产营业税＝2400×5%＝120（万元）。

注：以上营业税计缴系根据财税［2003］16号“财政部 国家税务总局关于营业税若干政策问题的通知 ”规定：单位和个人销售或转让其购置的不动产或受让的土地使用权，以全部收入减去不动产或土地使用权的购置或受让原价后的余额为营业额计缴营业税。按此文件规定，自建不动产和外购不动产在销售纳税时是有区别的，外购不动产在销售时实行余额纳税，自建不动产在销售时没有减除的规定，应以购买者支付给纳税人的全部价款和价外费用作为营业额计缴营业税。本案例所置换房产为自建不动产，应按销售价作为营业额全额计缴营业税。

【摘 要】供电企业在营销管理工作中深化应用综合计划，通过对营销核心业务的计划梳理、管控、总结等，明确营销各项工作，从而推进营销管理持续稳步提升。

【关键词】综合计划 营销 应用

为贯彻落实国加电网公司“一强三优”的战略目标，加快推进公司发展方式和电网发展方式转变，促进公司“四化”建设，精益管理供电企业营销管理，强化营销综合计划管理在公司管理中的应用。

一、概述

综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。一般营销综合计划是以公司年度各项营销指标为目标，以公司发展战略和规划为指导，对营销核心指标进行梳理优化，形成覆盖公司营销重点业务、重要环节的目标管理体系，是公司发展战略的近期目标和实施方案，在营销各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司营销工作计划。综合计划管理是指对综合计划的编制、调整、审批、执行、跟踪分析、考核的全过程管理。

二、具体应用

近年来，随着营销综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。

（一）梳理各专业的重点工作，确保营销工作结合实际

每个公司或是企业财务都是很重要的，所以在2017年的到来，作为财务一定要计划好2017年的工作安排。下面是为大家准备的财务2017年个人工作计划，希望大家喜欢!

财务2017年个人工作计划范文1

为全面搞好XX年全面预算管理与财务管理工作，我们计划重点抓好以下几个方面的工作：

(一)根据上级公司下达的预算指导意见，进一步搞好预算管理工作。预算管理作为财务管理中的重要一环，与全面做好财务工作息息相关。在明年的工作当中，要进一步加强对科室、站所的费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实工作，使全面预算管理真正成为全员预算管理，让预算真正发挥其应有的作用。

(二)结合iso9000质量认证，当好领导的参谋，确保完成上级局(公司)下达的各项指标。今年，公司已走上了良性发展的快车道，卷烟销售与烟叶经营质量不断提高，企业资产得到进一步净化与整合。结合市局(公司)贯彻9000质量认证体系，本着严、深、细、实的原则，全面强化两烟责任制的制定与落实，在千辛万苦抓增收的基础上，千方百计研究节支，力争完成各项任务指标。同时，认真研究搞好多种经营工作，围绕盘活资产，对现有闲置的网点和烟站进行对外租赁;认真清理往来帐户，大力回收货款，减少资金占用，提高企业资产负债结构，降低企业资产负债率。根据上级公司物资采购的要求，进一步健全物资比价采购制度。

(三)继续开展会计从业人员的培训活动，进一步搞好烟站的基础工作，提高管理水平。企业越发展进步，财务管理的作用就越突出。所着企业的不断发展壮大，对财务管理的要求也越来越高。为了适应这一要求，就必须继续开展会计从业人员的培训，提高会计从业人员的水平。在提高会计人员水平的基础上，进一步加强检查督促与指导，搞好会计的基础工作，为更好的参与企业的经营管理工作打下坚实的基础。

总之，今年财务科的工作在各位领导的支持与帮助下，在各科室和基层站所的配合下，按照党委的部署和安排，认真组织落实，取得了较好的成绩。但是，来年的任务更重，压力更大，我们财务科全体成员将变压力为动力，积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为企业的发展壮大做出新的更大的贡献!

财务2017年个人工作计划范文2

马克是国内一家中型软件公司的CEO，两年前，马克出访美国，发现国外的同行有完善的“员工继任与发展计划”，这不仅能够保留住公司的核心员工，而且能够应对紧急情况下的人才短缺。回国后，马克立即找到HR经理，要求在公司内部建立员工继任计划体系，随后，公司启动了“朝阳计划”项目，选拔了100名后备人才，并安排了详细的培养与培训计划。

中国经济的快速发展使马克意识到这是公司扩大规模的良好时机，应借机扩张，提升市场份额，使公司领先的竞争优势进一步扩大。然而，在马克试图推行这一扩张计划时，公司内部的人才储备却无法满足扩张的需求，马克发现两年前的员工继任计划似乎没有一点效果。由于这一行业对于人才的特殊需求，马克只好放缓扩张的速度，并开始启动外部招聘这一缓慢，而且风险较大的方式。

金融危机后，中国企业开始加大对于“人才”的投资并期望获得回报，但实际情况并非如此，一个个“朝阳计划”、“青年100工程”似乎就是雾里看花，看上去很好，实际没有效果。如何建立一个战略性的、并能够实现人才持续供应的员工继任计划，这是摆在许多渴望拥有人才的企业面前的现实问题。

国内鲜有成功的员工继任与发展计划典范，一旦提到员工继任计划，人力资源部门就是“×××计划”“×××工程”“×××辅导计划”。他们将员工继任计划看成了一个临时性的项目，而非一个持续的业务流程。

员工继任计划的实施并非一件易事，成功的关键在于将继任计划视为一项持续的业务流程，而非一个短期的形象工程。继任计划的失败通常被认为是员工自己没有成长的力量，却没有人对继任计划这一业务流程提出质疑。

要在企业内部成功实施员工继任计划，仅仅用能力模型、360度评估、各种表格以及培训这些部件拼凑出来的“××计划”是远远不够的，我们需要建立相应的内部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持续维护这套体系。同时，直线经理、高管甚至CEO需要承担人才培养与发展的职责，而不是HR经理。

并非一个“形象工程”

事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。在过去三年间，我们对许多成功实现员工继任计划的企业进行了大量实地调查和多次访谈，并对他们成功规划和培养人才所采取的不同方法进行了分析。我们发现，成功的企业都具备以下共性：