对标管理工作计划范文精选

摘要：随着我国电力企业管理体制的改革，电力企业引入市场竞争机制。因而如何提高企业管理水平，以产生更好的生产经营管理效益，是电力企业发展中的首要问题。针对综合计划管理在发电企业中的应用展开了分析与论述。首先对综合计划管理的内涵进行了解读，进而对综合计划管理在发电企业中的实践做出分析，指出其中存在的不足，并在此基础上结合实践体会，提出了相应的完善对策与建议。

关键词：综合计划管理；发电企业；实践

作者简介：蒋楠（1983-），女，上海人，中国电能成套设备有限公司，经济师。（北京 100080）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0161-02

在现代企业管理中，企业要获得良好的管理效益，就需要采取高效的管理方法与手段。综合计划管理作为现阶段我国发电企业管理的中心环节，其主要目的是对企业生产经营活动进行通盘的统筹规划及安排。因此，综合计划在发电企业的管理中具有纲领性和指令性的意义。它是对发电企业各项计划的平衡管理，以保证各项计划的有效落实和执行，提高管理效益。可见，综合计划管理重在对发电企业全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与控制。伴随着我国电力企业管理体制的改革，发电企业也同样面临着市场竞争，因而如何运用综合计划管理手段，提高企业管理效益，具有十分重要的现实意义。

一、综合计划管理内涵的解读

1.何谓综合计划管理

计划本身就是决策，计划的意义在于预先考虑，要做什么，何时、何地去做，该怎么去做这一系列的问题。[1]尽管计划不能准确地预测将来的结果如何，但没有计划的工作，只会使工作放任自流。综合计划是在充分考虑了企业发展战略及规划的前提下，从企业发展中各种现实条件出发，来确定企业的年度经营目标及如何实现这一目标的安排。

摘要：目前对于当前的市场经济而言，要时刻关注着国内外的同类行业的动向以及市场需求，公司的产品面向的人群分类与分析，如何拓宽市场，如何进行经营计划的制定都需要进行分析与总结。文章通过分析电力企业在市场经济环境下进行的经济活动，研究电力企业在今后的经营计划的管理体系。

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

〔摘要〕首先介绍工程项目管理规划的定义，目前比较流行的分类方法以及分类,，然后参考相关资料对工程项目管理规划的作用进行总结， 然后针对项目管理规划在建筑工程中的实施的方法等内容进行详细的探讨和阐述。

〔关健词l项目管理；规划建筑；工程；管理实施

中图分类号： TU71 文献标识码： A

一、工祖项目, 理规湘

(一) 工程项目管理规划定义。项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、

完整的、全面的总体计划， 它是指导项目管理工作的纲领性文件。工程项目管理规划对建设工程项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划。它确定工程项目管理目标，规划实现项目目标的组织、程序、方法，分解任务、落实责任， 并作为相应项目的管理规范， 在项目管理过程中贯彻执行， 并作为考核依据。

(二) 工程项目曹理规划分类。工程项目的参与方众多，他们分别负责项目实施过程中不同层次、不同内容的项目管理工作。从项目的定义来说，不同的项目参与方所面对的项目工作都可以称之为项目，他们对各自负责的工作和任务都需要进行相应的规划。但从项目整体角度来说，对工程项目的实施和管理影响最大的是业主、承包商、监理工程师(或项目管理) 等三方。按照项目参与方的不同，项目管理规划可以分为业主方的项目管理规划、承包商的项目管理规划和监理工程师的项目管理规划。

二、工粗项目, 理规翔的作用

【摘 要】任何计划都是为了解决三个问题，确定组织目标以及对目标进行评估，确定为达成目标的各种活动安排、执行与控制，确定活动所需的各种资源以及资源的配置安排等，铁路工程施工工程项目的战略计划也是如此。战略计划在对项目进行分析、评估的基础上，围绕项目目标的确定与完成，系统确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本、尽可能高的质量顺利地完成。

【关键词】铁路工程；施工；管理

1. 战略计划对铁路工程施工管理的意义

项目的成败在于计划，战略计划是在科学预测的基础上，为实现组织目标对未来一定时期内的工作做出安排的一系列活动的总称。工程项目战略规划是对项目预期目标进行筹划、安排等一系列活动的总称。工程项目战略规划管理是项目管理的重要组成部分，它对工程项目的总体目标进行规划，对工程项目实施的各项活动进行周密安排，系统地确定项目的任务、综合进度和完成任务所需的资源等，如对工程项目的可行性研究和论证、工程项目的选址、勘察设计、建筑施工、设备安装、竣工验收以及投产使用等全过程的人力、物力、财力和内外关系进行有计划、有步骤，高效率的计划、组织、指导和控制，从而使工程项目在合理的工期内以较低的价格、较高的质量完成任务。项目战略规划管理为项目的实施指明了方向，制订了适当的措施，减少了项目的不确定性，能够预见项目存在的风险，使项目发起人以及项目干系人能够预见到项目完成后的成果，为项目的实施过程与结果的控制设立了标准。“凡事预则立，不预则废。”战略计划对于项目的重要性是勿容置疑的，怎么强调都不过分，可以说，计划是龙头，项目的成败在于计划，可见，战略计划对铁路工程施工企业的管理而言具有战略性的意义，应该作为战略性问题加以高度重视。

2. 我国铁路工程施工管理中的战略计划现状

如何做到项目可控，是每一位项目负责人要考虑的问题，显然，按照时间、成本、质量要求制订项目控制的标准，是项目实施能够有序进行的重要环节，其中，首先要做的工作就是是制订计划。周密的计划能够帮助项目人员对项目本身及实现项目预期目标所做的工作有一个清醒的认识和把握，通过反馈计划执行的情况，即时发现并解决问题，从而为项目有序实施达到预期目标提供保证。战略计划的重要性不言而喻，然而通过对中铁A局的走访，发现在实践中，很多铁路工程施工企业的战略计划制定者，受到“计划赶不上变化”，花很多时间在做计划上面，是不干“实事”观念的影响，制订计划时比较随意，考虑不够全面；计划粗略，不够严谨；计划可操作性差，不便于落实；使计划流于形式的现象，具体可归纳为如下几个方面。

（1）在计划管理的思维理念方面，强调重大里程碑的管理，而缺乏对项目系统的论证，有的领域还停留在行政命令的水平上，富于自目性，缺乏科学性，常常到了时间点，而完不成任务。

（2）在计划管理的流程方面（编制流程和控制流程），停留在经验管理的层次，不能系统地考虑作业间的工艺关系和组织关系，计划管理的系统性差，在施工组织方面表现为打乱仗，在局部上有战术可言，而在全局上少有章法。

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。

在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。

要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

[摘要] 工程项目管理中的计划管理是任何一个项目组织成功的核心，广泛存在于组织各个层次的管理活动中，力图使项目进度计划达到预设目标，并使整个过程受控，为同类工程的进度控制提供一种参考方法。

[关键词] 工程管理 计划管理

中图分类号： TU71 文献标识码： A

一、工程管理与计划管理的概念

1工程管理概念

工程管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行设计、规划及约束，达到保证工程质量、缩短工期、实现经济效益的生产经营目标。由此可见，工程管理并不是单纯的学术问题，更关乎着工程建设项目实施的具体问题，以及实现工程管理“质量、进度、成本”三大管理与控制目标的和谐问题。

工程质量、工程进度和工程成本三大目标是一个相互关联的整体，既存在着矛盾又存在着统一。要想有效提高施工企业经济效益，必须合理确定三大目标，找到三大目标之间的平衡点，才能实现“低成本，高效益”的经营管理目标。为了促进三大目标和谐发展，应当做好以下管理工作。

1.1工程项目计划管理大型工程项目的管理工作是纷繁复杂的，瞬息万变的，没有一个科学的、合理的、完整的工作计划难以保证所有工作有制可循、满足工程项目施工和业主的要求。计划管理的主要工作就是全面收集与工程项目相关的资料和数据，经过科学分析和评价后制定一份连贯的、一致的计划书。并保证计划书具有高度的可行性、机动性，以便在项目实施过程中根据施工现场的变化情况，及时调整计划内容，确保计划目标的实现。

摘 要：本文根据笔者多年工作经验对电力企业综述计划管理的阐述。仅供同仁借鉴。

关键词： 电力企业；综合计划管理；体系构架；作用

中图分类号：C93文献标识码： A

一、电力企业计划管理存在的问题

二、构建电力企业综合计划管理体系

计划管理是企业进行内部管理必要而有效的管理方法，是企业实现利润最大化的激励与控制手段，多年以来一直在企业内部管理中发挥着积极的指导与推动作用。但随着电力企业的不断发展，资产积累、部门增加以及专业分工细化等因素，使企业内部的计划管理项目不断增加，导致计划协调管理的工作量加大，其计划管理职能亦出现一定程度上的交叉。目前，计划在管理理念、管理方式、管理范围、管理手段等方面已经不适应电力企业发展的要求。主要表现在以下几个方面：一是计划管理理念需要转变。计划管理中，各单位相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，计划依然为分散、多头管理，不能体现企业规模经济、整体利益，“归口管理，分工负责”的计划管理模式尚未形成，只重视日常工作和生产而轻视计划的观念依然存在；二是计划管理制度不健全。计划涉及到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不健全，造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到计划的管理在各个工作环节出现偏差；三是计划管理没有真正形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，出现有头无尾或头重脚轻现象，无法对计划从编制、管理到实施全过程进行实时有效的管理监控；四是计划覆盖的广度不够，深度不足，不能适应企业新形势下的发展需要；五是计划下达部门和执行部门为一体的情况仍然存在，计划管理的激励与约束机制尚未建立。

综合计划管理融合了系统管理、目标管理、过程管理、信息化管理等先进管理理念，是目前电力行业推行的一种先进的经营管理模式。它是全面实施“一强三优”建设目标和“三抓一创”工作思路的重要手段，对于实现企业经营工作可控在控具有十分重要的意义。综合计划管理体系的目标是全面构建“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的综合计划管理体系。主要包括以下四部分：

（一）建立计划组织管理机构根据“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，计划管理工作必须设立专门的管理机构，实行分级管理模式。综合计划组织管理机构由计划决策层、管理层、执行层组成，如图1所示。

【摘 要】施工项目是指企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工项目管理是企业运用系统的观点、 理论 和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

【关键词】项目管理；现场施工

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的 规律 ，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理；项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

1.项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

摘 要：为了满足现阶段电力企业的工作需要，必须要优化其综合计划管理方案，保证标准化建设的开展，满足我国现阶段电网工作的要求，保证电力企业的健康可持续发展的要求，这就需要健全综合计划管理体系，确保电力企业新型管理方案的更新，提升企业的综合管理效益，确保综合计划管理的高效性、科学性、统一性，

保证新型计划管理模式的应用，从而保证企业最大效能的实现.

关键词：电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能

中图分类号：F407 文献标识码：A

在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.

一、电力企业综合计划管理现状

1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.

在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。

建设部于2002年1月10日以建标〔2002〕12号文建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）自2002年5月1日起施行，本规范目的在于全面总结15年来建筑企业借鉴国际先进施工项目管理的基本做法，促进建设工程施工项目管理科学化、规范化和法制化，提高建设工程施工项目管理水平，与国际惯例接轨，以适应社会主义市场经济发展的需要。

一个工程在招投标中提供技术标，实际上是企业在该项目实施前向建设方表明施工企业管理层和项目管理层参与该项目的活动，它应该体现企业的管理规律和企业利用制度来保证项目管理按规定程序运行。当然项目管理内容从编制项目管理规划大纲、编制投标书进行投标开始一直到工程竣工决算，进行经济分析了后做出项目管理总结作考核、奖惩依据，直到项目回访、保修为这一全过程，本文就招投标中如何在标书中体现项目管理这一程序，根据多年工作实践，结合新规范谈谈自己看法：目前施工企业在招投标中，往往以施工组织设计来代替项目管理规划，那么在编制施工组织设计时必须而且应当满足项目管理规划要求。

一、编制依据招标文件及发包人对招标文件的解释。

企业管理层对招标文件分析研究结果。

工程现场情况。

发包人提供的信息和资料。

有关市场信息。

企业法人代表人的投标决策意见。