对标管理范文精选

【摘 要】对标管理作为一种先进的管理实践活动，近年来越来越受到企业界的重视，但其在实践中的效果并不理想，本文结合对标管理实践活动中存在的问题，提出相应解决方案，希望为以后对标管理活动提供参考。

【关键词】对标管理；标杆；流程改进

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。其实对标在我国的历史上由来已久，从唐太宗的“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”到近代的“向雷锋同志学习”口号的提出，无一不蕴含着对标管理的精神。我国对标管理实践活动始于20世纪90年代初，在引入初期，对标管理并没有在企业界引起足够的重视，但随着中国企业管理水平的提升，外资企业越来越多地进入中国市场，市场竞争愈发激烈，中国企业界逐渐开始被动地关注起国外先进的管理实践，对标管理也逐渐进入了中国企业的视野。

经过二十多年的应用和发展，虽然对标管理实践在中国不乏成功的案例，但总体来看中国企业相对于国外大公司，在对标管理实践方面的失败率仍然较高。一方面，这是受我国客观环境影响的结果，而另一方面，我国企业在对标管理实践活动中，也的确存在一些问题和误区，主要表现为以下几个方面：

一、企业对标管理存在的问题

（一）对标杆企业缺乏系统的研究

对标管理需要对标杆企业有较为深刻且系统的研究，以了解标杆企业取得良好业绩的各方面原因以及支撑着写良好业界的具体作业流程。但是，我国的很多企业在实际对标管理过程中，却将精力更多的放在单纯比较的层面上，并没有深入的研究标杆企业到底采取了什么样的操作流程来实现这些指标，这样的流程对企业发展的一处是什么，可能会对企业带来的影响如何？其结果则是导致对标工作更多地考虑理论层面的结论，而没有将对标比较用于实际的工作当中去，也没有站在员工实际工作的角度去考虑问题。这类问题的存在，同负责标杆管理的相关部门也存在着一定的关系，负责这项工作的一边是企业的高层管理部门，其主要职责是管理，屁股决定脑袋，导致其更多的想法和思路是如何通过对标管理工作建立更为合理的考核体系，进而驱动生产业务部门完成上级下达的任务目标；但殊不知，过程决定结果，这种只盯结果而忽略过程的改善的行为只会导致本末倒置。

（二）全员参与性不强

陕西黄陵煤化工有限责任公司以建设“省内煤化工行业的标杆企业”和“国内煤化工行业先进企业”为发展定位，2012年和2013年进入了转型发展最为关键的阶段，公司根据发展需要，先后制定了《关于持续推进对标管理工作的实施意见》等三个文件，形成了详细的对标工作方案，扎实开展了一系列对标工作，为企业找到了一条快速转型、稳定转型的有效途径。

一、对标学管理，夯实企业发展根基

2012年，公司组织管理干部赴黑猫焦化和龙门煤化进行对标考察，学习生产经营、财务管理、工程建设管理及转型工作管理；组织管理人员到黄陵矿业集团一号煤矿、铁运公司、机电公司、物资供应公司等兄弟单位对标学习精细化管理、班组建设、安全质量标准化管理以及“三功两素”修炼等先进管理理念和优秀做法。公司总经理刘继东同志亲自带队，赴内蒙、安徽、江苏、湖北等地的煤炭企业和钢铁企业考察交流，学习市场开拓和销售管理。在对标考察学习的基础上，公司积极探索，开展了一系列对标创建活动。

1.加强岗位技能修炼，建设本质安全型职工队伍。开展班组长岗位描述大赛，6个车间的86名班组长全部参赛；开展“百日练兵、技能比武”活动，公司30多个工种和岗位1000余名一线职工参赛，115名职工成为首批技能标兵。以甲醇车间181名新员工为重点进行全员岗位描述考核，同时，公司其他各车间坚持每月岗位描述集中考核，考核结果纳入绩效考核，与工资挂钩，使岗位描述再培训再教育作为一项日常工作巩固了下来。全岗位推行仿宋体记录，规范了内业资料；开展大学生班组创建试点工作，每个车间选取1～2个优秀班组，探索班组管理；开展“三功两素”修炼试点工作，引导员工学技术、练技能，提升自身素质。

2.探索多项管理试点，加强基层组织建设。在检修车间开展“师带徒”试点，制定和完善《师带徒考核办法》，切实有效地对新员工进行帮扶，使新员工技术水平得到稳步提升。在化产车间开展“三工转换”考核试点，坚持每月对员工进行考核，使车间对员工的管理有章可循。在备煤、炼焦车间开展准军事化管理试点，实施全员军礼制、列队制、报告制、复命制、军姿交接班制，强化劳动纪律，提升员工精神面貌。在化产车间启动安全风险预控管理试点，实施岗位精准确认，实行一人操作、一人监护、上岗前安全确认的工作模式，认真开展岗位风险分析、危险源辨识、岗位风险评估，保证作业安全。在各车间试行“五·六”岗位作业风险预控，制定“五步岗位工作准备卡”和“5M1E岗位风险预控提醒卡”，消除作业风险。在炼焦车间开展班组“三三整理”管理试点，把班组这一基层组织管实管细，让每一名员工做到经营好自己的岗位，管好自己的岗位，发挥岗位在安全管理中的作用。

开展“双星”评选活动，重点在班组长以下员工中评选“本质安全诚信星”和“质量标准规范星”。应用“四项技术”，在主要生产区域及厂区管廊、管架、管道上开始实施定置、编码、标识、看板，累计编码1800余条，标识1300余处，实现生产管理的标准化。邀请西安理工大学绩效考核课题组在公司调研，完善对标数据库和对标指标的建立，着手制定更加科学完善的绩效考核体系。

3.对标前沿新技术，大力开展技术创新。2012年煤化工公司共完成各类科技项目15项，其中《A2/O+BAF处理焦化废水集成技术研究与应用》、《焦炉集气管压力多参数自动调节控制系统研究与应用》、《焦炉机车联锁及自动对位控制管理系统应用研究》和《剩余氨水处理集成技术的研究与应用》四个项目已通过陕西省煤炭学会鉴定，其中两项达到国内领先水平，另外两项达到国内先进水平。组织员工开展自主创新活动，取得科技创新成果达30余项，其中18项已申请实用新型专利。对备煤、炼焦车间皮带系统进行自动化改造，精简皮带岗位作业人员近100人，极大的降低了人力成本，提高了生产效率。

4.加强试生产组织，多举并措化解经营风险。2012年炼焦260万吨生产能力和配套化产生产能力已全面形成，但市场总体呈现下行趋势，产品价格总体偏低且上下波动，公司采取了灵活多样的生产管理措施，努力化解经营风险。

【摘 要】黄陵矿业公司一号煤矿引进对标管理工作，以先进企业为为标杆，以实现矿井安全、和谐、健康、持续发展为宗旨，以“打造全国五精管理标杆矿井”为目标，将“巩固、改进、深化、提升”对标八字方针贯穿全年各项工作，全方位进行对标学习，同时在对标管理中将“五+五岗位精细化管理、岗位价值管理体系”融入进去，形成了独特的区队对标管理模式。为了更直观的将这一模式体现出来，现以一号煤矿皮带队为例进行说明。

【关键词】选取对标标杆；对标考核

前言

黄陵矿业公司一号煤矿皮带队是黄陵矿业集团公司一号煤矿下属单位，主管着井下八部、18000余米主运输的操作与维护，负责井下原煤的运输工作。在一号煤矿的引领下，该队在自己所辖区域积极开展对标管理工作，通过一年的对标管理工作的开展，该队在自己所辖区域的对标数据均得到刷新，区队的整体综合实力有了明显的提升，安全管理工作有了长足的发展。

1 选取对标标杆

在实际的对标管理中，标杆是我们的参照物，参照物选择的不同直接会影响到后续对标工作的开展。根据实际情况，在标杆选取方面，从队外及队内两方面进行选取，其中队内标杆主要围绕班组、岗位、个人进行标杆选取。

1.1 队外标杆

由于煤矿井巷布置的不同，在队外标杆选取的过程中重点针对本矿区区队。结合建立的指标，对照矿区其余区队进行一一分析、选取，选取标杆区队，学习其先进管理办法，强化区队在管理方面的薄弱环节。

【摘 要】 对标管理的过程就是通过分析同行业企业现状，选定标杆企业，与自身企业进行比较，借鉴先进的经验改进自身，对标管理的最终目的就是提高企业的竞争力和经济效益。对标管理不应该孤立于其它工作之外，而是应该贯穿于企业管理的方方面面，将对标管理数据嵌入企业绩效考核中形成一个整体。通过对标管理，真正为企业进一步生存发展创造有利条件。

【关键词】 对标管理 研究 应用

企业开展对标管理活动，不仅是推进老企业转型、新项目达产达效、产业结构优化完善、工程建设控制推进、效率效益改善提高、安全风险有效控制、管理技术变革创新等重点工作的迫切需要，也是新形势下应对国际国内竞争的重要举措。对标的实质就是能够全面了解到同行业的先进水平，吸取先进经验，尽快制定适合本企业的相应措施，加强对标管理，提高企业经济效益。因此，如何加强对标管理以便提高企业经济效益，是一个值得研究的重大课题。

1 对标管理的涵义

对标管理译自英文Benchmarking，也可以称为“基准管理”、“标杆管理”， 是源自于二十世纪八十年代美国公司的管理实践，其实质是以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为标杆，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，全面分析标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，并将本企业与之相对比，发现自身存在的差距，结合本企业特点制定最优改进措施，从而尽量缩小差距甚至是超越既定的处于领先地位的企业，提高企业经济效益。

2 对标管理活动的基本构成

包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能够真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应的可作为标杆使用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。

3 对标学习方法

一、纵向对标管理模式在班组经济建设中应用的内涵

纵向对标管理法和煤化工企业班组经济建设相结合是对煤化工生产过程中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照煤化工企业纵向各班组同岗位、同设备最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。纵向对标管理模式，可以使班组经济管理工作深化到每个操作单元，量化到主要指标，将生产经营目标进行逐级分解，即分解到每个班组、每个岗位、每名职工，充分发挥职工的主观能动性。在纵向对标中可以精确掌握各项控制指标，为查找操作差距提供重要依据，通过对标找差距，使同岗位、同设备、同指标对标考核，有利于加强成本控制、强化目标管理、加强效绩考评，从而提升车间整体经营运行质量。

二、纵向对标管理模式在班组经济建设中应用的主要做法

1.现状分析、指标分解到个人。确定开展纵向对标管理的关键是确定对标指标，初步建立起适合本车间的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标班组产品产量、工艺指标、设备连运、原材料成本费用、生产费用及安全环保等方面的指标体系。对企业生产中的各种投入、产出及控制指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，按照“谁控制，谁负责”的原则，把定额指标一级一级分解至操作者，建立各级控制定额，完成单耗、单位成本、工艺指标等控制参数个人管理责任的有效管控。

2.选定纵向对标指标及标杆值。针对化工企业同一班组内部各岗位由于工艺流程不同，所承担的责任和控制指标不同、不具可比性但四个班组同一岗位则具有可比性的特点及现状，依据岗位责任制的要求，将影响班组经济效益的可控指标进行分解，落实到岗位及个人。制定各岗位定额指标，将四个班组的同一岗位和定额指标进行对标，用纵向的数据来横向结算并与绩效工资挂钩考核，解决了化工企业流程性强，可控指标不好分解到个人的难题。使每一个生产者的职责得以量化，薪酬的科学分配促使生产的良性循环、指标的科学管控。根据班组岗位实际情况，明确对标指标，标杆值按照“平均性、先进性”原则选定。

3.设定纵向对标考核办法。同一个岗位确立控制指标后，按照“节奖超罚”的原则设定奖罚比例。按照本岗位所设立的考核指标数目划分单项所占权重，每一项采用先进性原则设立考核指标。

三、实施效果

1.对标管理有利于加强成本控制，提高优化操作积极性。可控指标分解至个人进行控制考核，同岗位之间对标考核结算，实现每个职工都是一个独立的经营主体，实现了经济单元的最小化控制。传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，对标管理可以对产品成本定额、原材料消耗等指标及时地加以纵向对比分析，及时发现差距和问题，进而优化操作，加强成本的过程控制，降低资源消耗。

摘 要：对标管理作为一种新型的企业战略管理方式，企业通过加强其对标管理，不仅可以有效提高企业的成本控制水平，还可以有效提高企业的综合实力，对进一步促进企业的发展和壮大具有非常重要的意义。本文从对企业对标管理的介绍谈起，然后结合目前多数企业对标管理的现状，全面剖析了当前企业对标管理中存在的问题，最后笔者结合一些矿石生产兄弟企业的成功实践，结合实践对“对标管理战略”进行研究，提出若干完善对标管理机制的有效举措。

关键词：企业 对标管理 战略 研究

1.企业对标管理概述

为了使读者对企业对标管理能有一个全面深刻的认识，以下将分别从企业对标管理的概念、企业对标管理的分类和企业对标管理的原则三个方面来对企业对标管理作概要说明。

1.1企业对标管理的概念

企业对标管理还常常被翻译为企业标杆管理。就是通过树立那些模范企业，将其成为其他企业学习的标杆，通过对比那些标杆企业的管理方式和管理体制，找出本企业与那些标杆企业管理之间的差距，通过借鉴那些标杆企业的成功管理经验，结合自身的实际情况，制定相应的改进措施，从而提高自身企业经营管理水平的一种企业管理活动。

1.2企业对标管理的分类

总结来看，企业对标管理主要包括管理对标管理、战略对标管理、分类对标管理、内部对标管理这四个不同的企业对标管理方式。

根据市经信委滨经信企字〔2014〕192号文件要求，为积极应对复杂多变的经济环境，促进我县工业企业的持续健康发展，县经信局决定在全县工业企业中开展对标管理活动。实施意见如下：

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，以提升质量、效益为主要目标，以成本控制、技术装备、产品研发、节能降耗、企业管理、人才队伍为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、科学选定标杆，坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。各企业都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

2、实事求是，务求实效。各企业应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

3、突出实践，持续改进。要紧紧围绕主要目标，结合企业实际，把开展对标管理与企业年度发展目标相结合，与企业的典型管理经验相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。企业的发展是动态变化的过程，各企业应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

摘要：对标管理是一种行之有效的管理手段，对各项管理工作具有统领作用，直接影响企业核心经营目标的实现。兖矿集团已从2009年要求各单位广泛开展对标管理活动。但是，各单位在实施对标管理的过程中，有的忽略了其基本原则和基本流程，走入了误区；有的因其措施不完善，收效甚微，没有达到或超越标杆。文章根据企业实际实施状况，在对标管理作简要理论回顾的基础上，对企业在具体实施过程中所存在问题、改进措施进行了系统的归纳与总结，旨在改进缺陷与不足，更好地实施对标管理。

关键词：实施；对标；管理

中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）08-0039-02

1对标管理的内涵

对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程。

对标管理作为强化成本控制、优化管理流程、提高管理水平的重要手段，不断完善对标管理实施方案，按照“对标、追标、达标、创标”的工作思路，狠抓重点业务和关键环节的控制目标，对照同行业先进标杆，完善对标指标体系。从质量控制、工艺流程、技术创新、结构调整等方面进行分析对比，查找差距，明确目标，制定赶超措施。在全面对标的基础上，强化管理，深挖内潜，降本降耗，提高市场竞争力，提升企业整体经营运行质量，促进各项工作平稳健康发展。

2企业实施对标管理的重要意义

①加强对标管理是企业实现科学发展的迫切需要。企业要实现科学发展和可持续发展，必须进一步解放思想，开拓视野，加快向国际国内先进企业学习步伐，认真学习借鉴先进经验做法，深入研究解决问题的新思路、新举措，大力提升企业科学发展水平。

摘要：煤炭企业开展对标活动，将各项工作引入标准，不断寻找和研究同行的最佳实践或自身尚未开发的潜能，运用科学的方法，与企业实际水平进行系统对比，全面分析、正确判断、制定标准。真正做到干有标准、学有榜样、超有目标，从而使企业生产经营的各项工作不断得到改进。通过开展全面对标活动，科学、合理、公允的评价各层次的工作绩效，对改善工作业绩，提升管理水平，全面完成考核期内各项任务目标都具有重要意义。

关键词：煤炭企业；对标；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

煤炭是我国的主体能源和重要原料，煤炭产业要适度发展保障国民经济和社会发展。煤炭企业管理工作千头万绪，管理中的问题层出不穷，企业在安全、生产、经营具有流程化、程序化、重复性的特点，通过开展对标管理可以从中探索出规律，用数字来表达，便于量化考核，便于进行比较。

一、煤炭企业实施对标管理的意义

（一）改善企业经营绩效管理

对标管理即标杆管理（Benchmarking），就是不断寻找和研究企业内部和同行一流的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。

对标管理起源于20世纪70年代末80 年代初美国企业学习日本企业管理的活动。是20世纪90年代三大管理方法之一。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆就是可参照的预期要达到的目标，煤炭企业是在安全、生产、经营等方面所期望获得的业绩标准。对标管理体现了现代管理中追求竞争优势的特性，可以帮助煤炭企业改善经营绩效，提高竞争力最有用的一个管理工具。

对标管理目前正在各行各业如火如荼地进行着，但是有关对标管理的理解却存在一些误区，使得对标管理的效果大打折扣，并且成为了一种企业被动采取的行为。

误区一：将“对标”与“达标”混淆。对标，是指与优秀的竞争对手或行业标杆企业进行对比，寻找差距，制定并实施改进措施，从而实现本企业经营管理水平的持续循环提升的过程。达标，是指达到规定的标准，例如污染物排放达标等，是为完成管理目标而推行的检查、验收、评比、定级和评优为手段的活动。前者是主动的进取行动，后者是对规定的执行。

误区二：仅对技术经济指标进行对标。由于技术经济指标是可量化的，对标操作简单快捷，许多企业设计的对标指标体系仅仅包括技术经济指标，这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆企业的技术经济指标，还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。但是值得注意的是，并不是企业的方方面面都要进行对标，企业经营模式、企业文化等因具有特殊性，不能、也没必要纳入对标体系。

误区三：标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”。许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。

误区四：将预算完成情况等同于对标。有的企业由于对概念的理解错误或者是为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，美其名曰“对标”，结果100%指标超过或达到预算指标，这是极其荒谬的。真正意义的对标管理，应该是将本企业的指标同标杆企业进行对比，关键在于寻找差距，分析原因，制订方案，采取措施，改善提高，如此循环，实现持续改进。

误区五：“自上而下”进行对标。所谓“自上而下”对标是指上级单位“帮助”下属企业进行对标，他们收集下属企业的信息，与行业标准值或优秀企业进行对标，得出下属企业所处的位置，进而评定下属企业所处的等级。这也是对对标管理的狭隘理解。对标管理应该以企业为主，企业根据自身的实际情况确定对标指标体系，选择对标标杆，制定赶超策略。上级单位可以扮演监督、指导和事后检查、考核的角色，而绝不能“反客为主”。

误区六：对标“重结果，轻过程”。有的企业只在年终（中）将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动（行动），是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。

误区七：对标管理与企业绩效考核两条线。将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体，并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理活动的有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标的绝对值（时点值）外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。