低成本范文精选

1.领导干部要加强学习，提高认识，要有科学的管理思想和理念，把降低成本提高效益当作是战胜这次金融风暴的决定之战来打。所以领导干部必须高度重视、以身作则并积极带头参与到降低成本提高效益的活动中来。我们的领导干部和管理人员应从务实出发，因地制宜，运用科学的理论和方法针对企业目前的生产经营状况、经营模式，按着各自分工，各负其责，自查漏洞，自找切入点，抓成本、抓效益、使整个企业生产链条的成本控制在合情、合理的开支范围内。对查出的问题要严肃对待、吸取教训，认真处理。对重大问题，应组织专家研讨和论证，找出解决的办法和处理意见，使管理水平再上新台阶。

2.教育和引导全员职工提高经济核算的理念，要努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。

3.从成本管理体系入手。成本控制管理模式，已越来越多被人们所认同。成本控制是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务指标，运用各种成本管理办法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。是企业加强管理、提高效率的必然选择。财务管理中的成本控制处于极其重要的地位。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期内成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，它的理念在于事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低理念需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。因此，我们必须对现有的成本控制进行重新定位，总结和完善适合本企业的成本控制体系。企业成本控制体系要根据当前的经济环境和生产目标进行修改完善。科学的成本控制体系，必须引进战略的成本管理思想，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度。为了达到这一目的，必须要有相应决策体系、控制体系、核算体系、考核体系、监督体系以及成本预警分析制度。虽然，我们企业早已建立了成本控制体系，但是，在当今特定的经济环境中，各个体系的管理职能运作是否合理到位，管理人员配置是否合理达标，各管理人员的业务素质和工作能力是否胜任，各个管理体系的相互衔接是否合理等等，都有待于我们权威部门再一次逐一斟酌和认证，去掉糟粕，留取精华。从而达到各个管理体系达到默契的运作与有机的结合，最大的发挥各个管理体系职能作用，才保证我们的企业获得当前竞争的优势，降低成本提高效益，从而立于不败之地。

以上是我们立足于企业内部的挖潜措施。除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率。以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。

企业成本和企业效益，它们既是量词也是范词，是展现企业素质、检验企业全部经济运作过程所支出的资源耗费和获取利润的量的归集，是一对从不同角度上评价企业业绩的两个重要指标，它们全方位企业的方方面面。

降低成本提高效益已是老生常谈。但是，面对目前世界经济呈现诸多不确定因素，特别是美国次货危机已演变成金融风暴。在这场风暴来袭之时，将如何应对？各个企业能否在这恶劣的经济环境中站稳脚跟，并发展和壮大自己，是一次严峻的考验。

目前，钢铁行业已步入了高成本时代，控制成本，降本增效是提升企业竞争力的重要措施。近几年来，随着全球经济和我国经济的快速发展，资源、能源制约和市场竞争愈加激烈，钢铁工业的发展也受到了铁矿石、煤炭、焦炭等原燃料资源不足、价格大幅上升的影响。如进口铁矿石价格不断攀升。今年上半年煤炭、焦炭价格频繁调整，国家不断调整石油、电力、铁路货物运输价格。近来铁矿石、焦炭价格下跌，而企业的高价库存尚需逐步消化，这些都给钢铁企业生产带来了巨大的成本压力。由于资源、能源的不可再生性，加上企业人工成本增加、节能减排投入加大等影响，钢铁企业今后很长时间要面临高成本的压力，因此，有效控制成本上升，大力降本增效势在必行，是企业应对风险和挑战的重要举措。

成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值总和。从范围划分它有狭义成本和广义成本之分。狭义成本是指单位产品成本，是归集在某一件产品上的经济价值的耗费。广义成本是指在特定的范围和时间内归集的经济价值耗费的总和。成本从层次上又可分为直接的、有形的成本和间接的、无形的成本。效益它也包含两个层次：一个是直接的、有形的效益；一个是间接的、无形的效益。成本与效益它是一个矛盾的统一体，二者互为条件,相伴共存,又互相矛盾，此增彼减。

“10亿赌局”其实赌的是营销模式的效率。

雷军自豪的是互联网营销的效率，它不需要中间环节，产品开发直接和用户对接，销售也和用户直接对接，这样产品规划准确，且营销库存低，费用低。反过来，传统家电连锁渠道由于有实体店，有库存，要大量的运营人员，管理费用也高，其压力就大很多，按小米等互联网企业的看法是因为传统渠道的效率太低，而且这种渠道或终端也不符合未来消费者购物行为的需要。

那么，渠道效率的核心是什么？我认为：第一是低库存，第二是低成本。这两点是决定渠道效率的关键，如果违背这两点的渠道，不可能有未来。

库存最好归零

在市场经济条件下，由于充分竞争，商品永远是过剩的，供不应求只是暂时现象，所以商品降价是市场的永恒主题，可见库存商品对渠道来讲始终面临跌价损失的问题，有库存就会有跌价损失，就会产生经营损失。其实仔细想想我们品牌商也好渠道商也好，要说亏损或利润低，其实大多亏在商品的库存跌价损失上。

要说小米的营销渠道就是小米的官网或设在天猫的旗舰店，人们往往把小米的销售方式称之为饥饿式营销，其实准确来看就是预订式的无库存营销，先预售，到一定时间再开卖，由于生产是按预售订单来安排的，所以往往销售的结果是没有库存，其实这才是小米营销的核心竞争力。

创维的线上品牌酷开TV也是如此，首先在产品开发上就采取直接与消费者面对面的沟通，全面感受用户的产品体验，并不断地改进，实行迭代开发，软件可以不断优化不断升级；其次不开实体店，只在自己的酷开官网或主要的流量平台开旗舰店进行销售，再者品牌营销和传播也完全在线上进行，节省大量的广告或宣传费用，最后销售方式也实行预定式销售，按订单生产。到2013年11月11日网购日正式销售，结果当天在天猫旗舰店销售5.6万台，销售额1.8亿元。

这几年深圳有一个网上蛋糕企业叫“一点一客”，设有专门的制作工厂，拥有最好的面点蛋糕师，专做最正宗的欧式蛋糕，最新鲜的蛋糕，通过顺丰快递送到用户家庭，他们只在网上开店，在线下一个店也没有，据说它2013年的销售额高达1个亿，价格适中，显然会有很好的利润。它靠什么挣钱？很简单，零库存管理。因为它是订单式，网上接到订单后才安排生产，是没有成品库存的，不像线下的蛋糕实体连锁店，往往因为库存太多导致浪费或亏损。

低成本战略是一种典型的财务导向，是中国本土公司高速扩张的典范。

福田汽车对成本有自己独特的理解。低成本并不一定会带来低效率，反之，如果运作得当，恰恰会出现相反的局面。

在业界看来，福田的发展史，是一部奋斗史，更是一部低成本扩张史。福田汽车的发展历程分为三阶段，福田人称为“三次创业”。

巧合的是，低成本有意或无意地成为每个阶段的核心战略之一。

杨巩社认为，福田实行低成本战略也是应需之举，公司成立之时，各种资源比较缺乏，要有效利用资源，只能如此。

“实际上，低成本战略并不意味着以压低成本为第一目标，有时候成本也是一种投资，应一分为二地来看”，杨巩社补充道。

同时，低成本扩张道路让福田汽车保持增长，又为公司奠定了低成本的战略能力，实现公司发展的良性循环。

“三次创业”

摘要：

将精益制造的思想应用于成本管理，于是有了精益成本管理的概念，本文对精益成本管理作了初步介绍

成本企划(targetcosting或targetcostmanagement)是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间(leadtime)内开发设计出具高品质、多机能、低成本(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约8成)便随之底定(Clark＆Fujimoto、Shields＆Young、加登)，因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。

降低成本，创造利润，综合性管理制度

在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”(JustInTime：JIT)制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车(Toyota)、日产汽车(Nissan)、松下电器(Matsushita)、日立制作所(Hitachi)、东芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、佳能(Canon)、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划(樱井、神户大学管理会计研究会)。在欧美，也有不少大企业导入成本企划(如：GM、Ford)；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作(Horngren·Foster·Datar、Atkinson·Banker·Kaplan·Young等)中，更有些学者对成本企划进行深入研究(如：Fisher、Cooper＆Chew)，甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrentengineering的提出。

高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施

日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同(即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会)，但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探求其特点。

下班回家，老公殷勤地迎上来，把一双柔软的布拖鞋递到我手上，嘘寒问暖，一脸的关切。因为从来没有受过这样的礼遇，我有些受宠若惊。

换了居家的衣服，去厨房做饭，发现餐桌上摆满了我爱吃的菜，活色生香，而且还开了红酒，花瓶里插着我喜欢的白色百合，整得这么有情调，我不免心生狐疑，从前老公下班回家，都是坐在沙发上，跷着二郎腿，不是看报纸就是看电视，今天怎么太阳从西边出来了呢？

去找日历翻了翻，既不是我的生日，也不是我们的结婚纪念日，因何搞得这么隆重呢？再看老公，低眉顺眼，柔情蜜意，不停地给我夹菜。俗话说，礼下于人，必有所求，且看看他有什么花样。

果然不出所料，酒至半酣，情至半浓，老公掏出一张A4的打印纸递给我说，我想跟你签份协议，我心中一惊，该不会是离婚协议吧？这家伙什么时候悄悄抄我的后路，生了外心呢？

唉，我叹了一口气，天要下雨娘要改嫁，挡是挡不住的，怀着一颗视死如归之心，把那张A4纸接过来，上面赫然写着“低成本吵架”协议，上面清清楚楚地列着一二三条，第一条：吵架时不准摔东西。第二条：吵架时不准动用暴力致使对方受伤。第三条：吵架后不准离家出走。

我松了一口气，只要不离，签什么协议都成。

狠了狠心，闭着眼睛刷刷刷签了我的大名，协议从此生效，看在人家殷勤地给我拿拖鞋的份儿上，看在人家运用平生所学亲自下厨的份儿上，看在人家处心积虑、挖空心思整出了“低成本吵架”协议之一二三条的份儿上，签就签吧！

谁知协议签了之后，老公立刻翻了脸，一改低眉顺眼，柔情蜜意的样子，一副公事公办的嘴脸，声称以后谁违反了此协议，按规定处罚，除了包揽所有的家务之外，每天晚上还要给对方洗脚。

我在斯坦福大学最大的收获是不仅学到了很多知识和做学问的方法，更重要的是被斯坦福大学的创业精神所感染。

我觉得到美国读书最大的好处就是长见识。创业需要很多自信，你见得多了，神秘感就没有了。斯坦福大学是美国诺贝尔奖获得者最多的地方，有27个人。你在教授食堂吃饭时，也许你旁边坐着的一个干巴老头就是一位诺贝尔奖获得者。教我的每一位教授都是某个领域里的权威和泰斗。你看多了以后，便会认为这些都没有什么了不起。

办公司也是这样。出去创业其实也没有什么神秘感，你只是敢去做就行了。因此，我创业也就成为很自然的事情了。

硅谷根本不缺钱，腰里揣着绿花花钞票的风险资本家四处可见，但他们不看你的技术、不看你的产品、不看你的计划，只看你这个人。

风险投资就是看人。有的风险投资商做法更绝，你给他计划，他根本不看，他就是和你吃饭，了解你这个人，如果你人行，他就给你投钱。有两个从哈佛大学毕业的人，有多年的工作经验，去寻找风险投资，当风险投资商把他俩的计划看完后，却对他们说，你们的计划是一堆垃圾，不可能赚钱。但是你们这两个人非常不错，我给你们俩另一份计划，你们俩来做，我来投资。

因此，在硅谷融资时，Idea（想法）不重要，市场不重要，技术也不重要，最重要的是人。原因很简单，因为靠风险投资创业的就是“敢死队”，前面根本没有路，你必须自己拿着镰刀和斧头披荆斩棘去开路。我朝东南方向走就可以发现金矿，但前面我碰上狼了，过两天我碰上一条河，我还得过河，再过两天我还得翻山，有很多意想不到的情况，每天都有危机，每天都有风险。这就跟长征一样，在这种情况下，你还能够坚持到胜利，说明你的素质好。

所以风险投资商都要看人的素质，人的聪明程度，人的判断能力，人的反应灵敏度，人的知识能力，能吸引人和团结人的能力。然后，他们才看这个市场大不大，接下来再看你的技术。这个世界高科技的竞争，纯粹是人才的竞争。我们对此体会得特别深。在硅谷，Idea（想法）满地都是，钱也非常容易找，但是你想找好人却很难。如果一家公司能把最好的人招进自己的公司来，做什么都会容易。

因此，要把事情做大，做人非常重要。在企业里，领导的人品很重要，假如你自己是非常差的人，你就很难做到知人善用，别人也不会愿意跟着你干。

大家现在都知道好皮肤不光是一张脸，天气渐热，全身皮肤露出来全都油光水滑才叫赞，可是工作繁忙的小白领，没有时间也没有银子每日上美容院，怎样才能低成本高回报，怎么在家里又好又便宜地护理全身呢？教你几招，在这之前，来做个测试先。

1 你是否自认为完美主义者，不论工作多忙前天睡多晚，第二天一早也可以早起床沐浴化妆才去上班？

A是B不是

2 你是否注意身材饮食，经常称体重？

A不是，美食与美貌都难割舍，但觉得没必要为一种享乐去牺牲另一种享乐。

B是，肥胖是罪恶，我能严格管住自己的嘴，不就是饿肚子么。

3 你是否对自身皮肤感觉自信，吊带装、小背心是夏装的常选？

A不是，我背上有小红疙瘩，手臂后面也有赘肉，让我不自信。

长期以来，许多国内企业以低成本作为自己的竞争战略。但是，以劳动力成本为核心的竞争战略能否为企业带来长久的竞争优势呢？我们不妨看看一些国际著名企业是如何实践低成本战略的。

美国西南航空、丰田汽车、戴尔计算机、麦当劳和沃尔玛等公司都使客户感受了“总成本最低”的购买体验。他们在客户层面强调四个方面的指标：⑴极具竞争性的低价格；⑵稳定的质量；⑶快速购买；⑷有限的产品品种选择。竞争性价格是总成本最低战略的显著特征，但是单一的低价并不足以引起竞争成功。客户获得与使用产品和服务的总成本包括失败成本、发现和修正缺陷成本。遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本最低。客户成本的另一部分是购买和收到产品和服务所需要的时间。总成本最低的公司缩短了客户订购产品和服务的时间、收到产品和服务的时间，以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。最后，通过减少项目和服务的范围，低成本公司减少了他们的产品和服务成本。比如沃尔玛提供的仓储式单位要比全服务超市或百货商场少得多。

在内部业务流程层面，奉行总成本最低战略的公司最为关注运营管理流程。比如丰田汽车和麦当劳等公司，必须和卓越的供应商保持长期联系。另外，这些公司拥有高效的运营流程，这些流程可以把供应商的输入转换为提供给客户的产品和服务输出；转换流程应当不仅在行业内成本最低，而且必须稳定、优质、快速反应，以及用最短周期把输入或客户要求转换为输出。对客户的分销流程也必须是低成本、及时和零差错的。公司管理运营风险，使可用性最大化和客户损害最小化。

总成本最低战略要求客户管理流程为客户提供便利。目标包括简单易行的订购流程，如网上订购和开票、航班、旅馆和汽车租赁机构的快速登记。总成本最低公司不仅要为诸如票据、交货情况、缺陷和返还率等运营事务提供优秀的售后服务，而且必须理解最大客户群最偏爱哪些产品和服务。例如戴尔公司给出了计算机每一部件有限的选择范围。低成本战略公司擅长市场调查，理解最大客户群最希望得到的产品和选择，并且通过提供有限的产品和服务来降低运营成本。

总成本最低公司是产品的追随者而不是领导者，他们不会在产品和服务创新上投入大量的资金。公司为了不使产品和服务过时，必须能复制产品领导者的创新。例如20世纪20年代，尽管福特汽车的价格比提供更多颜色选择的通用汽车低得多，消费者还是厌倦了福特单一的黑色T型车。总成本最低公司在推出新产品时，为了能在行业中以最低价格获得最大利润，必须强调生产设计选择。创新的焦点在于流程而不是产品。公司继续追求流程创新，这些创新可以降低成本，提高质量，以及改善订单、转换、分销和客户管理流程。一俟业务扩展，他们能快速、有效的增加能力，在采购、运营和分销流程等方面获得规模经济。

法规与社会流程至关重要，不仅能减少员工和社区的危险，而且可以防止引起公司成本提高的事故和环境问题。高层管理者常常把事故率作为未来运营业绩的领先指标，他们相信“如果员工不关心自己，他们就不会关心公司的装备和流程。”

学习与成长流程为流程改善而强调员工能力。对员工进行全面质量管理、六西格玛、适时管理和作业成本法等知识培训，使他们能获得降低成本、缩短周转期和提高质量的能力及知识。公司信息技术的目标涉及加强客户购买体验、降低公司和客户订购及获得产品与服务的成本。供应商和客户的电子化关系对于降低成本相当重要，电子交换使订购和分销流程无差错、方便和快速。另外一个信息技术目标是为员工提供关于成本、质量、流程周期和客户的准确、及时数据，在持续改善活动中，把这些数据授权给员工。信息系统也执行流程的内部标杆，这样经理们就可以确定最好的实践经验，并在组织内部共享这些经验和流程创新。

总成本最低企业的组织资本应该放在局部流程学习和共享整个组织的最佳实践上，其目的不应该是使公司中最有效率单位的成功经验成为秘密，而应该是引入最优的流程创新，并使其他单位获得对创新的最大利用。公司文化应该强调“更好、更快、更便宜”的战略主题。

一、企业成本的经济内涵

成本概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计，财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。

二、降低企业成本的经济意义

(一)降低企业成本是增加利润的有效途径之

成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。

(二)降低企业成本可以节约资源并增加收入

目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。

(三)降低企业成本能够提高市场竞争力

一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、乃至学术界探讨的重要问题。

一、企业成本的经济内涵

成本概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，只局限于产品的生产过程，而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计和管理会计，财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务，又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下，管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念，认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。

二、降低企业成本的经济意义

(一)降低企业成本是增加利润的有效途径之

成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。

(二)降低企业成本可以节约资源并增加收入

目前，我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费。