店长培训总结范文精选

基金项目：大连职业技术学院2014年度研究课题研究论文，课题编号DZ2014B-05

摘 要：“店长”是门店管理的核心，店长的职业素质和管理能力是门店效益提升的关键，店长的职业培训成为企业提升店长工作业绩的主要手段。本文应某连锁企业需求，对企业门店店长进行全面调研，结合门店走访交流，完成本次调研报告，全面反馈店长培训需求，为进一步的店长培训体系设计做好充分准备。

关键词：店长；培训需求；调研

连锁企业是近几年随经济发展较快的行业，连锁企业发展的本质要求是门店的不断扩张，所以门店员工和店长是企业急需的人才。尽管几年的校企合作，高职院校已经为企业输送了大量的专业人员，但还远远不能满足企业发展的需要，企业还存在着大量的非专业人才，还有着一大批专业技术和管理能力亟待提高的“老店长”。同时互联网技术、移动商务技术等新科技对连锁商业服务业的发展冲击较大，技术的与日更新更需要作为连锁企业基层管理者的店长，要不断学习、不断提升，才能肩负起门店发展的重任。连锁企业门店的管理是一项系统工程，消费者需求变化呈现出的多样性和复杂性，给门店店长的工作提出了更多的挑战。为提升店长工作能力，保证企业店长培训的专业性和针对性，特应××企业（时尚品牌专卖店）需求，完成此次调研报告 。

一、调研研究的意义

1.全面了解店长工作内容和培训需求。

2.结合企业发展实际，构建满足企业需求的职业店长培训体系。

3.探索连锁企业店长的职业发展轨迹，完善在校生的专业培养。

家电专卖店的发展虽历经坎坷,但其向前的步伐却从未停止。而今,由于渠道费用增高,行业利润下降等原因,家电专卖店又走上了提速扩张之路,尤其是在广大的三四级市场,更是扮演了渠道体系中的重要角色。专卖店的运营和发展离不开人才,更离不开优秀的管理人才――店长。店长是一个专卖店的灵魂,作为直接管理者,其工作能力及管理能力,决定了本店的经营业绩、竞争能力和服务水平。那么,如何才能挑选和培养出优秀的店长呢?这就需要从店长的选择与培训、管理及考核、监督和激励等各方面下功夫。

店长的选择和培训

选择一个合适的专卖店店长,是专卖店人才队伍建设中的关键点。一般来说,店长的来源主要有两个渠道,一个是“内培”,即从企业内部提拔和培养;另外就是“外引”,通过外部招聘或者“挖人”来引进人才。综合来看,两种方式各有利弊。“内培”出来的店长忠诚度高、认可企业文化、客户资源熟悉、专业水平高,能更快的适应新的岗位和环境,同时从内部培养店长,也可以激发员工的干劲,增强他们的归属感。但是“内培”出来的店长也有局限性,一般眼界较窄,思路容易受到禁锢,缺乏创新意识,长期处于同一企业环境中,也容易产生惰性等。而“外引”的店长思路比较开阔,具有变革精神。如果是选择有经验的业内人士也具备一定的专业水平,而招聘大学生的话也可以提升员工的知识层次,但是“外引”最大的缺点就是风险较大,对于企业的忠诚度和企业文化的认同度较低,流动性较强。在实际操作过程中,许多厂商还是更愿意选择从内部提拔导购成为店长,从基层一步步地培养出来优秀的店长。当然了,如果专卖店的店长是从内部选拨的话,需要有一个严格规范的流程,一般来说可以从分为以下几个步骤:内部选拨公告培训考试考评店内公示竞聘演讲综合评定确定人选公布选拨结果培训上岗。

齐总在经历过一段时间的磨合和考察后发现,一般从导购员成长起来的店长在处理店铺经营、人员管理上似乎更胜一筹。所以,齐总的专卖店店长大多数都是从导购当中选拨出来的,他认为就热水器这个特殊的家电产品而言,有操作经验还是更为重要,从导购中选择和培养店长,不但可以为员工的职业发展建立通道,增强他们的归属感,而且这样选择出来的店长,忠诚度高、业务熟练、认同企业文化,有熟悉的客户资源,能够更好地与客户沟通。同时,他们也有专卖店的推广经验,参与过小区促销等活动,在专卖店的推广方面也会得心应手。相比而言,招聘来的大学生虽然知识水平比较高,也有创新精神,但是在经验方面要欠缺一些,许多人眼高手低,好高骛远,踏实性和稳定性不强。而对于“空降兵”,既然你能从别的企业挖来店长,也就难保别人不会从你的企业里挖走店长。齐总在选择店长时还有一点考虑就是,不能唯钱是图,但是也不能太“不在乎”钱,二十七八岁左右的已婚女士,是专卖店店长的首选,因为她们已经积累了一定的经验,同时迫于生活压力,也会更积极努力的工作来获得更多收入。对于选择专卖店的店长,是“内培”还是“外引”,还要视企业不同的发展阶段、经营规模、经营品类等因素综合考虑,需要去辩证性的考虑和对待。当然了,如果能够两者并举的话,选出来的人才结构就会更加丰富。

专卖店的店长选定以后,需要经过培训后才能上岗。培训的内容、方式时间可以根据企业具体情况设定,而且这个培训一定要贯穿在店长的工作当中,经常性地进行培训。店长的培训方式一般有两种,即内部培训和外部培训,内部培训主要是厂商对于店长从企业文化到日常管理、从处理投诉到违规处理等业务方面的培训,以及财务知识和直销条例等知识方面的强化,一般来说都是“填鸭式”的内容设置。外部培训是请专业的培训师和营销管理人员给店长进行一些系统化的、专业化的指导,以促进店长综合能力的提升。在实际操作过程中,这两种方式可以有机结合,相辅相成。齐总在店长上岗前,非常重视他们的培训工作,一般都会派店长到公司受训一段时期,让其充分了解企业文化与品牌文化,熟悉产品的专业知识,掌握店长必备的管理基础,明确如何做好开店前的准备工作等以后,才安排上岗。

店长的管理、考核与激励

专卖店店长选拨固然重要,后期的管理工作能否跟得上更为关键。许多厂商在确定了店长以后,没有进行必要的、系统化的管理和及时、定期的考核,缺乏监督和激励机制,最终就导致专卖店的店长业绩不佳、管理不善,专卖店运营效果不理想甚至亏损。

专卖店的管理就是对人的管理,其中店长的管理工作是重中之重。专卖店的店长必须有明确的工作职责和任务指标。店长的工作职责,必须以文件或者责任书的形式进行明确。而且,店长一定时期的工作重点和任务指标也必须予以明确。相应的,根据其工作职责的履行情况和任务的完成情况,要有一个系统化的考核体系,要及时、规范地进行考核。通过检查、抽查店长的执行情况和实际效果,该表扬的表扬,该批评的批评;该奖的奖,该罚的罚;屡教不改加重处罚或下岗或辞退。这样不但能对店长起到约束和监督作用,同时也可以促使其发挥主观能动性,提升管理水平和业务水平,创造出更好的经营业绩。

摘要：现代酒店的竞争归根结底是人才的竞争，而培训无疑是快速提升人员素质的重要手段。文章从培训机制、培训需求、培训费用、培训技术等方面，将国内酒店与国际连锁酒店集团的培训状况进行比较分析，希望对我国酒店未来的培训发展有所启发。

关键词：国际连锁酒店；中国酒店；培训

据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2004年全国星级酒店的全员劳动生产率为8.57万元/人，而排在首位的是高星级酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为18.35万元/人。由此说明我国与国外先进的酒店管理集团存在着极大差距。

我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。

一、中国酒店业培训现状

（一）培训机制不健全

中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。

（二）培训需求把握不准

在当今激烈的人才竞争时代，如何在强手如林的酒店业中胜出，不仅仅是酒店硬件的问题，很大程度上取决于酒店是否拥有一支专业水准过硬的员工队伍。培训作为酒店人力资源管理的重要环节之一，是酒店资源开发的核心，在人才的培养和引进方面、在提高员工素质和服务技能等方面发挥着重要的作用。通过培训使员工了解并掌握酒店概况、企业文化、安全防范、员工手册、岗位职责等各项基本内容；促进员工对本岗位或跨岗位的业务技能不断地熟悉、熟练；提升酒店管理人员及员工的职业素养、经营理念、管理思路和服务意识，进而使酒店的经营能力、管理水准和服务质量得到稳定而持续的发展，培训是一个不容忽视的大问题。目前，大家一致认为，培训是一种投资，高质量的培训是一种回报率很高的投资。因此，加强对酒店员工的培训，做好酒店培训工作，发掘酒店人力资源是酒店企业成功的必由之路和发展的后劲之所在。下面，笔者结合多年来担任酒店人力资源总监的管理经验，针对目前酒店业员工培训中存在的问题，从酒店员工培训的重要性、特点及培训管理等方面，谈谈如何有效开展酒店培训工作。

一、酒店培训工作的重要性

1、培训是提升酒店核心竞争力的重要手段

培训着眼于提高人的素质，而人才正是酒店最根本、最主要的竞争优势。员工是企业的宝，培训是企业的根，是企业发展的基础。员工通过培训了解酒店发展前景、适应酒店特有的文化、酒店的服务标准等，从而更好地为酒店服务。

2、培训有利于稳定员工队伍

酒店大部分工作都要同客人发生直接或间接的接触，其服务大部分都是面对面的，员工只要有一点失误或不称职都有可能永远失去顾客。如果在思想上、知识上、技能上对员工进行培训，可以提高人气，提高酒店的竞争力。酒店行业也是一个人员流动性非常大的行业，要想达到预期经营目标，留住员工，就必须要进行强化性的培训。

3、培训有利于员工职业生涯发展

培训有利于加快员工适应环境的速度，从而减轻了紧张情绪，不至于茫然不知所措。并且受过培训的人对工作有自豪感、充满自信心，能相对独立地做出决策，有利于员工自身的健康发展。通过培训，员工可以扩大视野，并且能学到许多新知识和较为先进的工作方法以及操作技能技巧，提高自身市场竞争能力。

摘要：近年来，河南酒店业发展异常迅速，其竞争程度也日益激烈，而竞争的焦点依然是员工素质的竞争。相对滞后的酒店行业的人才培养工作成为制约酒店业发展的最大瓶颈。此背景下，论文以大河锦江饭店为研究对象，对酒店的培训现状进行了深入全面的分析，提出适应市场运行规律的酒店员工培训体系的构建方案。希望能够为大河锦江饭店的培训体系的构建提供一种思路，也为河南酒店业的培训提供借鉴。

关键词：酒店；培训；培训体系

近年来，服务经济蓬勃发展，酒店业作为近几年来最富活力的一个产业，发展异常迅速。相对于酒店业的快速发展，酒店业的人才培养却相对滞后，这已成为制约酒店业发展的最大瓶颈。因此，员工培训体系研究己成为困扰酒店行业发展的重要问题，设计一套科学的、系统的员工培训体系对酒店来讲至关重要。

一、大河锦江饭店员工培训现状介绍

（一）大河锦江饭店现有培训制度及职能简介

大河锦江饭店是由河南报业集团投资兴建，委托上海锦江饭店管理集团管理的，集餐饮、客房、娱乐为一体的四星级商务饭店。大河锦江饭店现有的培训制度和大多数酒店很相似，它是由酒店分管人力资源的副总经理总负责，人力资源培训部负责具体实施和监督，各部门配合执行的三级培训制度。如图1所示：

图1大河锦江饭店三级培训制度示意图；资料来源：根据饭店内部资料整理而得

饭店分管人力资源的总经理助理的培训职能主要是：审批培训战略和培训计划、监督和指导培训计划的实施、审核与拨付培训经费、检查培训部工作总结；培训部的职能是负责酒店全面具体的培训事务。培训部主管向饭店总经理助理负责；饭店各部门，尤其是一线部门的经理负责本部门员工的培训工作。

摘 要：酒店业是劳动和情感密集型行业，因此其从业人员的状况代表着该行业的基本软实力。了解酒店从业人员现状对贵州酒店业目前发展状况和未来发展方向将起到重要作用。

关键词：酒店从业人员；调查研究

一、贵州省酒店业从业人员现状

（一）从业人员总规模快速增长。2000年后，随着贵州旅游业的蓬勃发展，酒店业迎来了前所未有的发展高潮。据《2010年贵州统计年鉴》的相关数据显示，2006年贵州拥有星级酒店214家，到2009年增长到323家，平均每年增长近15%。同时，酒店从业人员数量也大幅度增长，根据2010年贵州十二.五旅游人才规划调研得到的相关数据显示，2005年酒店从业人员数量为2.6万人，到2009年已达到8.6万人，平均年增长46.2%，并且酒店从业人员总数在旅游行业和部门中一直占居首位，2009年从业人员数量占整个旅游从业人员总数的33.5%。

（二）从业人员学历与专业结构状况。根据国家旅游局十二.五人才规划对旅游人才的定义，从业人员大专以上学历均称为旅游人才。根据以上定义，贵州酒店业旅游人才总数从2005年以来一直稳居全省各行业、部门旅游人才总数的首位，2005年酒店业人才总数为9753人，占当时全省旅游人才总数的56.3%；到2009年酒店人才总数达到31377人，占全省旅游人才总数的57.3%，人才数量年增长44.3%。但人才数量与从业人员总数比较，比重并不理想，十一五期间，平均比重仅为37.02%。从人才学历结构分析，2005―2009年大专学历从业人员平均占整个酒店业人才的81%，本科生大约占19%，而研究生学历为数甚少，到2009年仅8人，并全部集中在贵阳。

抽样问卷调查结果显示，2009年全省酒店从业人才所学专业结构呈现出管理类学科占据强势，约占所调查学科的42.5%，其他略占优势的学科依次为市场营销7%、信息与通讯工程或计算机技术5.7%，财务管理4.7%，而星级酒店奇缺的外语类人才占全部调查总人数的不到0.1%。

（三）从业人员地区分布状况。根据各地州市酒店业调研结果分析，贵阳市、遵义地区、黔南州、黔东南州是酒店从业人员较为集中的地区，2005年―2009年从业人员占全省酒店从业人员总数平均每年达到76.7%，并且贵阳市从业人员总数自2005年来一直居各地州市之首，到2009年止，从业人员总数占全省酒店业从业人员总数的36.1%。铜仁、毕节、六盘水地区分布最少，三个地区所占比例还不足全省从业人员总数的8%。黔西南州酒店从业人数增长较快，但从业人员绝对数量规模较小，反映这一地区酒店业发展迅速，但从业人员总量匮乏的情况。

（四）从业人员流动情况。根据各地州市调研结果显示，在全省各旅游行业和部门中，酒店业从业人员的流失率达到各行业之首，平均达到40%以上。特点呈现出：餐饮部员工流动性较大，客房部、前台员工流动性相对较小；22岁―27岁年龄阶段员工流动性较大，35岁以上员工流动性较小；毕业生在工作1―3年的时间内流动性最大，学历越高、职称越高者流动性越大等特点。

香格里拉酒店集团作为亚洲顶级的酒店集团，不仅服务水平居于领先地位，集团内部的培训体系在业内也首屈一指，酒店对员工有一套完善的培训体系。本文通过介绍香格里拉酒店集团员工培训体系，探讨培训过程中部门间协调问题、培训材料和培训方法等问题，以求能改善存在问题，企业培训体系的完善提供建议。

一、员工培训概况

（一）基层员工培训

香格里拉酒店集团采用五级员工管理制度，从第一级到第五级分别是：总经理及总监、副总监、各部门经理、各部门主管、基层服务人员。一个新员工入职后，酒店首先安排入职培训，后期会根据员工在酒店内的工作状况和实际工作需要安排不同阶段的培训课程。香格里拉酒店集团在员工培训方面提出独具特色的Shang CareⅠ-Ⅳ四阶段培训，每阶段的培训根据入职时间培训不同的主题和内容。Shang CareⅠ为服务意识和企业理念的培训，Shang CareⅡ仍为服务理念及技能培训，包括关注客人旅途劳顿、客人期望管理等内容。Shang Care Ⅲ 包括如何处理客人投诉，及时作出反应赢得客人忠诚感。Shang CareⅣ包括倾听客人感受、道歉、如何当场处理无法解决的问题等方面。Shang CareⅠ-Ⅳ四阶段培训是员工的基础培训课程，随着员工对自己工作的不断熟悉，将四阶段课程穿行，使员工对客服务更加标准化。新员工进行了以上四个阶段培训的同时，也在进行着各部门的岗位培训，理论知识与服务技能同时受训，更快的适应岗位要求。

（二）管理人员培训

针对酒店管理人员，集团不仅安排提高管理人员技能和职业素养的基础培训，三级经理作为酒店的中坚领导力量，集团还会对他们进行核心管理的培训项目。该管理项目主要针对三个方面：第一，以提高专业技能为主的课程培训。主要针对一些对技能要求高、实际操作难度大的岗位，如前厅部销售部。第二，拓展管理者的知识面，提高管理者的层次和创新能力，从不同的角度看待问题，。第三，是加强型的提高培训。推出一些特色项目，例如高级短期班，可以使受训者在计划、组织、领导、控制等方面的能力得以提高。

（三）集团培训生计划

集团培训生计划是大企业选拔适合企业的应届毕业生在企业内部经过一定时期的培训和考核，培养出能够担任企业管理人员的，以满足企业对管理人才长远需求的一项人才培养方案。香格里拉酒店集团采用这一人才培养模式，在集团内对受训者的培训大致分为三个阶段。第一阶段，受训者参加酒店的轮岗培训，通过这一培训使受训者在各个岗位的工作过程中，熟悉酒店各部门职能及运作机制，这一阶段培训期为六个月。第二阶段，在最终就职的部门进轮岗，在实际工作中从基层做起，了解部门内各个岗位的工作内容和流程。第三阶段，进阶培训。在这一培训时期，受训者将担任管理者的角色，将前两阶段的受训内容运用于实际当中。在三个阶段的培训中，集团不仅合理的安排相应课程，并在每一阶段为受训者安排导师，导师将对受训者的工作进行指导，并引导培训生发展自己的管理能力和思考能力。

时光飞逝，眨眼间20__年就要过去了，回顾20__年全年工作，可谓得失兼具，做为饭店的股东及经理，我所从事的工作和担负的责任也使自己的责任感与使用感日益增强，在进入酒店开展工作之前，我对这一行业可以说是了解很少，在到酒店后短短半年时间内，在各位领导和同事的帮助与协助下，我自己和部门工作都取得长足进步，当然在这半年时间内也发生了不少问题，但这也正为我的工作和个人成长提供足以依托的经验与资本，对个人与部门工作进行总结与分析，特把年工作总结如下。

1、工作成绩描述

⑴在半年中部门工作取得明显进步，在规范化管理和制度化建设上取得重要成绩；

⑵外协工作取得重要突破，为酒店打造良好外部经营环境奠定基础；

⑶人力资源工作取得进展，从人员选聘、员工培训到人力资源科学管理与调配上取得重要进展；

⑷质检工作取得进展，质量检查体系已基本建立；

⑸行政部工作为饭店整体工作运营提供基础性支持，与各部门联系紧密，为饭店发展共同努力。

2、工作失误总结

是什么让湖南芙蓉坊店迅速从连续亏损转而持续盈利?魅祺娜企业大学3天的“标准店务管理系统”培训会告诉你答案。

20lO年1月6～8日，魅祺娜企业大学在广州白云国际会议中心举办了题为“标准店务管理系统”的系列培训会。本次培训特邀来自全国各地的优秀美容院经营者、美容顾问和店长参与，魅祺娜的教育专家团队依据多年的营销知识，综合众多成功单店的宝贵经验，直面行业难题，系统地帮助美容院找到了突破经营瓶颈的方法。

培训第一天：专家深入分析行业现状

培训第一天，魅祺娜教育专家团队结合自己多年的市场经验，对目前美容院经营现状进行了总结：1、美容院经营时间越久，流失的客源却越多，老顾客忠诚度不高，成为美容院最头疼的事；2、在美容院原本应该是享受、放松、修身静心的，可很多顾客却反映是“受罪”；3、美容院没有凝聚力，员工没有忠诚度，缺乏归属感；4、美容院太依赖人来做业绩，导致经常性的人才匮乏；4、自己辛辛苦苦几年培养出来的员工，却在自家店的附近或其他地方自立门户，更郁闷的是还带走了很多老顾客；5、顾客拒接美容院的电话，不回复美容院发来的短信，活动邀约有困难；6、很多老板经营一家店觉得很轻松，但一开分店，就发现力不从心，不知道如何管理……

魅祺娜教育专家将这些难题罗列出来后，立刻引起了美容院的强烈共鸣。而随后教育专家针对这些问题所做的透彻分析，更是让美容院经营者们茅塞顿开。

一、薪资制度问题

大多数美容院的薪资结构会选择两种：“低底薪+高提成”或“高底薪+低提成”，前者有利于稳定员工，不利于调动员工积极性，容易造成互相推托工作，从而在顾客中形成不良影响；后者有利于调动员工积极性，但会给美容师造成不小的销售压力。

魅祺娜教育专家认为，美容院的薪资结构不合理，会影响美容师的服务积极性和销售竞争性。主要体现在员工薪资结构属于“高底薪+低提成”，导致部分员工满足现状，缺乏主动精神。所以，建议采取“低底薪+高提成”的薪资结构，以利于美容院的长远发展，加之配合新的服务项目、好的推广方案，降低美容师的销售压力。

[摘 要]目前辽宁省星级酒店飞速发展，行业内部竞争也随之增长，由于各方面原因导致的星级酒店员工流失现象也逐年增加。尤其是具有高教育背景的酒店管理人员的流失，对酒店发展的影响无疑是巨大的。本文分析了辽宁省星级酒店员工流失的现状，然后从BSC理论的四大方面提出针对性建议，帮助辽宁省星级酒店改善员工流失现状。

[关键词]BSC理论；辽宁省；星级酒店；员工流失

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1 引 言

辽宁省旅游局信息中心显示，截至2015年6月末，全省接待入境过夜游客132万人次，同比增长1 8%；实现旅游外汇收入7 9亿美元，同比增长2 1%；接待国内游客2 5亿人次，同比增长11 5%；国内旅游收入2899亿元，同比增长12%；完成旅游总收入2947亿元，同比增长11 8%。随着我省“旅游热”的兴起，酒店业也随之发达起来。但是，在我省的星级酒店行业内部，有一个问题一直困扰着酒店管理者，那就是人员流动率大，人力资源不稳定。酒店业的竞争，归根结底就是人才的竞争，员工流失率越高，酒店面临的风险就越大。员工流失的原因多种多样，有酒店自身的原因，也有员工自身的原因。所以我省酒店管理者必须重视人员流失的问题，找出解决办法，这样我省酒店业才能稳定地发展。

2 BSC理论介绍

20世纪80年代，随着《BSC――业绩衡量与驱动的新方法》一文的发表，“平衡计分卡”的概念问世。哈佛大学教授罗伯特・S 卡普兰和复兴方案公司总裁戴维・P 诺顿对几十家在远景与战略发面遥遥领先的公司做了深入地调研后，创新性地提出将学习与成长、内部业务流程、财务指标和客人四个方面综合起来，去考虑或评估企业的业绩。

1996 年，《把 BSC 作为战略管理体系的基石》一文发表于《哈佛商业评论》，作者是卡普兰和诺顿。此篇文章的重大突破点在于其第一次将BSC理论与企业战略管理相结合。客人角度（Customers）、财务角度（Financial）、学习与成长角度（Learning and Growth）与公司内部流程角度（Internal Business）四个指标是BSC理论的核心内容。而这四个指标相互之间又是驱动的因果关系（Cause-and-Effect Relationships），很好的显示出了组织的战略轨迹。而这四个指标的核心就是远景与战略。