车间主管工作总结范文精选

车间主管的工作总结

站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。2007年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。

2007年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。

前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后段工作后,虽然工作性质相同,很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手,无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。

以下是2007年的工作总结

生产流程上问题点与处理方法：

1、因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。

改善前工艺流程图……

尊敬的各位领导、同事：

一．注重学习，不断提高自身素质，提升工作能力

不论是提高自身素质还是提升工作能力都离不开学习，俗话说活到老学到老，通过不断地学习才能发现自己平时工作中暴露出的问题，从而改善，哪怕是微不足道的细节，天长日久下来也是一笔能够促进工作的财富。培养一支德才兼备的职工队伍一直是车间工作的重点之一。公司在6—8月份开展了3S3P4A培训和 7S的推进，在此次活动中车间员工自身素质，工作能力有了大的提高，从而我也看到了团队的不足，但是我不气馁，领导班组人员做好7S工作，按照7S标准，做到现场清洁，物品摆放整齐，地面无杂物，对员工高标准，严要求，对领导下达的任务以结果为导向，坚决执行，绝对服从。促进员工之间更好的团结协作，增强员工的团队意识。上半年也有新员工分配到车间工作，我高度重视，采取了由班组长牵头具体负责的方式，对新工的工作业务技能、安全生产知识等进行岗前操作培训。

二．狠抓现场节能降耗，提高工作质量

企业是我家，维护靠大家，在上半年的工作中，本车间大量的使用了回用的旧外罩、旧锥套、旧吊耳，很好的为公司节约了不少成本。上半年公司因为受大气候的影响，生产任务不是很饱满。越是在这种时候节能降耗工作越是要狠抓。小到节约一度电一滴水，大到爱护公司的设备和原材料。车间在生产的时候，我经常在生产现场进行检查，发现问题及时处理。开班前班后会时，教导员工在工作中要做到人走机停，随手关水，平时保养设备多用心，设备是大家吃饭的工具。只有把员工的利益和公司的利益结合起来才会让员工从心里人认识到设备的重要性。放假期间带领班组长检查门窗。只有以高度的责任感，使命感和积极的工作态度对待工作，才能收获工作中带来的果实，再生产过程中要求员工团结一致地赶任务，任务量大得的时候，以能者多劳的办法，让难度大的活都压在老师傅肩上干，在完成车间本职任务的基础上还协助精一车间加工上下支撑、中轴、支座等工作，确保及时发货，提高了公司的信誉 。

三．抓好班组建设，发挥班组长的骨干带头作用

只有完美的团队，没有完美的个人。为了让每个员工在工作中能积极进取，任劳任怨的干好本职工作，车间采取让每个员工回想以前待过的公司与现在的佳恒对比，然后摆正自己的位置，更好的为公司服务。发挥班组长的骨干带头作用，车间班组长起直接领导带头作用，是重要的纽带和桥梁。车间班组长的工作将直接影响本车间的工作质量和工作任务的完成情况。为了班组长很好的开展工作，每月我都会召开两次以上的班组长会议，将平时工作中发现的问题和情况做详细的分析和讨论，并针对发生的问题和异常情况及时采取紧急措施处理并指导，努力提高班组长的工作能力和应对能力。同时，要求班组长不断学习，提高自身业务素质。在做好车间的生产工作外，同时还要关心员工的思想状况，定期组织员工进行谈心，教育大家树立主人翁责任感，把个人命运与公司的荣誉紧密联系起来，从而调动员工的工作热情，促进车间工作的顺利开展。

四．警钟长鸣，抓好安全工作

摘要：对天津地铁5号线新宜白大道站原分期明挖法方案与调整后的半盖挖法方案进行对比分析，通过比较发现：该车站采用半盖挖法方案有利于交通导行和管线切改的实施，更利于现场实施，同时缩短了总工期，符合地铁5号线工程的总体筹划。

关键词：地铁车站 施工方案 对比分析

地铁车站施工工法主要有明挖法、盖挖法和浅埋暗挖法，目前在天津地区主要采用明挖法，在不具备明挖条件情况下考虑使用盖挖法，浅埋暗挖法在地铁车站施工中基本不采用。结合天津地铁5号线新宜白大道站施工方案的选择对比分析发现，在特定周边环境条件下，选择盖挖法施工方案更为合理。

1.工程概况

天津地铁5号线新宜白大道站垂直现状城市主干道普济河东道布置，为地下两层三跨混凝土结构，车站中心里程覆土3.5米，车站长146.2米，主体标准段基坑宽30.7米，主体基坑深18.53米。

图1 车站总平面图

1.1 车站周边环境

新宜白大道站所处位置周边环境较为复杂，如图1所示，横跨的普济河东道为城市快速路，车流量大，道路两侧建筑物较多，需要拆除的有北侧加油站、鑫华驾校、中铁物流公司，施工期间会对其产生影响的有北侧普康里、商业楼、南侧汽车销售公司。

在汽车制造行业中，生产效率是评判某种生产模式是否合理或高效的重要考核指标。日本汽车制造行业的生产效率长期以来一直处于业界领先水平。日产汽车公司在车辆装配方面的效率已连续多年居全球首位，该公司的士那麦工厂被评为生产效率最高的工厂；本田公司在冲压和发动机制造两方面居行业首位；丰田公司在装配、冲压及员工生产效率三个方面同样处于世界领先水平。从整体上看，日本汽车公司的生产效率明显领先于美国的通用、福特公司。谈到日本的管理，人们自然会提到“丰田生产方式”。除丰田之外，“日产生产方式”也有独到之处。

在日产生产方式中，从用户提交订单到产品出厂的周期是7天，所追求的终极目标是“同期生产*”。“同期生产”中的一个重要指标是JPH（单位小时产出）。

东风商用车公司创立于2003年7月8日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM（人均产出）两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH（单位小时人均产出）这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。

何谓JPMH

JPMH即“单位小时人均产出”，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。

JPH和JPM

JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为“job”的缩写，可以理解为“产出”，P为“per”的缩写，代表“每个、每”，H为“hour”的缩写，代表“小时”（或“时间”）。JPH可称为“单位小时产出”。

JPM中的M是“man”的缩写，代表“人”，JPM可以理解为“人均产出”。

摘 要：应急指挥系统是一套机动式空中交通指挥中心，具有全部空管指挥功能，在应急情况下可代替航管楼使用。载车平台子系统是移动应急指挥系统的运载载体和设备固定及展开工作平台，具有良好的行驶性能和环境适应性能。该文对载车平台总体结构及分总成结构进行说明。

关键词：应急指挥系统；载车平台；工作方舱

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.207

0 前言

应急指挥系统是一套机动式空中交通指挥中心，具有全部空管指挥功能，在应急情况下可代替航管楼使用；可接入航管楼的数据信号（包括雷达数据信号、自动转报信号、系统航迹信号和地面电话信号）进行处理，同时给塔台调度信号传输。该系统主要有ATC自动化子系统、通讯子系统、运行保障子系统、载车平台子系统组成。载车平台子系统是移动应急指挥系统的运载载体及展开工作平台，具有良好的行驶性能和环境适应性能。本文对载车平台总体结构及分总成结构进行说明。

1 总体结构

根据民航空管移动应急指挥系统系统功能分为：管制工作舱、指挥工作舱、自动化舱、通信舱、附件舱及电站舱，并配置4辆通用运载底盘。各舱室采用6m标准方舱（扩展及非扩展），集成安装各种设备，形成具有特定功能的子系统。通过各舱室间线缆连接，实现信号传输和电力输送，从而使整个系统形成有机整体，形成具有综合指挥能力的空中交通指挥系统。系统舱室运输采用两舱一组的形式，考虑到车上展开工作和车下展开工作两种工况，将运载车与各方舱进行分组，两台管制舱一组、自动化舱和通信舱一组、指挥舱和附件舱一组、两台电源舱一组。系统展开状态布置：根据各子系统之间的相互连接关系，确定如下总体布置，从上到下依次为：两台管制工作舱、自动化设备舱和通信设备舱、附件设备舱和指挥工作舱、移动电源舱；同一运载底盘上的舱室间隔约为800mm，相邻底盘上舱室中心线距离约为5200mm；无论是车上展开工作或车下展开工作，扩展方舱底部均需安装辅助支撑装置，以保证工作时壁板不发生变形；舱室间通过电缆桥架进行电力和信号传输，架设时将信号线缆与电源电缆分开，纵向连接桥架分开设置，横向连接桥架设置为两层。

2 各组成部分结构

摘 要：大型石化项目试车必须有效控制好成本，而推行全面预算管理是控制试车成本最有效的途径。本文以武汉乙烯项目投料试车为例，提出大型石化项目推行试车全面预算体系，通过明确职责分工、加强对业务预算控制和应用ERP系统控制等措施，探索降低试车成本的有效途径，以便指导大型石化项目的试车工作。

关键词：投料试车；成本控制；预算管理

中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02

一、推行试车全面预算管理的重要性

1.武汉乙烯项目概况

中石化武汉分公司80万吨/年乙烯工程(以下简称“武汉乙烯”)是国家“十一五”重点项目。项目总投资为165.6亿元。包括9套主要生产装置及配套公用工程、辅助设施，计划2012年12月底建成，2013年3月投料试车。我们以 “四零一文明”为目标，坚持 “少投入、多产出、少排放，适时投入、快速产出、合格产出” 的原则，严格控制试车成本，努力提高试车效益。

2.推行全面预算管理的必要性

全面预算管理是一种系统化、战略化、人本化企业内部成本控制方法，主要是用来合理分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业经营管理目标。武汉乙烯投料试车全面预算管理的对象是装置从中交到试车成功期间的投入及整个试车期间的产出。我们推行全面预算管理，可以对投料试车工作统一规划、协调，对各种资源进行整体优化，对试车成本实行有效控制。从系统论的角度看，是以总体试车方案为基础，将试车投入，以货币的形式把量、本、费系统地整合在一起，整体优化各种资源，实现试车成本最低和效益最佳。从控制论的角度看，是通过预算的编制、执行、控制和考评，建立起一套责、权、利相结合的约束和激励机制，调动各单位控制试车成本的积极性。

摘 要：技工学校学生就业后，短期无法适应车间管理，究其原因是学生对企业车间管理不了解、不适应。本文重点介绍如何把车间管理融入到课堂教学之中，潜移默化地提高学生在车间的适应能力。

关键词：车间管理 课堂教学 融合 车间环境 教学模式

一、实施背景

技工学校学生就业后，短期无法适应岗位在工作经验、吃苦耐劳和爱岗敬业等方面要求。我们从企业信息反馈中了解到，学生虽有一定专业能力，但一些学生存在缺乏吃苦精神、眼里没活儿、与人沟通能力弱、对企业忠诚度低等问题。而学生却认为企业要求太严、约束太多、工作辛苦、随意安排加班等。分析原因，一方面在于多数学生为独生子女，自我意识较强，团队意识弱；另一方面在于学生对车间管理不了解、不适应。因此，我们把车间管理渗透到课堂教学之中，潜移默化地提高学生在车间的适应能力。

二、主要目标

车间管理是指对车间所从事的各项生产经营活动而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列的管理工作，是车间精神文化、物质文化和制度文化的复合体，用以统一员工意志，规范员工行为，为企业总目标服务。我们改革教学培养模式，把培养学生在车间的适应能力、车间管理能力、职业道德、职业习惯、专业知识、专业技能作为主要内容，以“车间管理进课堂” 为主题，把车间的现场搬到课堂教学中。

三、工作过程

实习教学按照企业车间管理模式，将实习班级划分为若干班组，并设立车间主任、安全员、卫生员、班组长等管理岗位。以30人实习班级为例：每个实习班设为一个车间，每个车间人员划分为五个班组，每组设立一个班组长，车间主任由班长担任，另外配备一名安全员和一名卫生员，3人组成车间领导班子，分别佩戴红色“车间主任”“安全监督员”“卫生监督员”袖章。车间主任负责全车间的全面工作。安全监督员负责车间里安全工作，包括工作服、设备、设施、用电等。卫生监督员负责实习场所卫生及设备保养等。以上职位定期轮换，使每个学生都有机会参与管理。

新年伊始，工厂进行了新一轮的机构改革，“新起点、新希望”，一年来，车间在厂领导班子、厂党委的正确领导下，紧紧围绕生产为中心，克服人员紧张、管理困难等诸多不利因素，不断强化车间基础管理工作，狠抓落实，经过全体职工的共同努力，车间的综合管理工作逐步走向正轨。车间在上级职能部门的正确领导下，在车间广大干部职工的共同努力下，圆满完成了一年的生产任务，现将年来的工作总结如下：

一、注重理论学习，不断提高自身素质，努力提升工作能力。

提高自身素质的基础是学习，提升工作能力的源泉还是学习。不积跬步，无以成千里。在过年的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，有了这些不可或缺的经验，现在的我工作起来明显会感觉较之以往更加的顺手，其实所谓事倍功半，所谓厚积薄发，就是每天都要尽可能地累积进步，哪怕只是几处“微不足道”的细节，天长日久下来也是一笔可以极大助力工作的财富。

我坚持把学习摆在重要位置，不断提高理论水平和业务水平。时刻做到自重、自盛自质不断提高，更好地适应工作任务需要。知识就是生产力“。通过不断的学习来吸取高质量的管理模式、高效率的工作思想，并将其应用在实际工作之中。在开拓了眼界的同时也使自己的管理水平有了很大的提高。认真学习集团和公司的各项方针政策，全面贯彻公司的工作目标和任务，在管理中总结经验，在工作中不断进步。牢固树立以党为核心，服从组织管理的正确思想意识。

二、强化管理，加强思想教育，不断提高员工思想素质

群众是一切工作的力量源泉。而员工的思想状况直接关系到工作效率和工作的完成情况。车间每月定期组织员工进行学习，教育大家树立主人翁责任感，把个人的命运和工厂紧密的联系起来，同时把员工的工作表现和奖惩制度有机的结合起来，奖勤罚懒，让大家认识到只有通过自己不断的努力学习进步才能与企业共同发展，从而调动了员工的工作热情，促进了车间工作的顺利开展。为了做好车间员工的思想工作，我们把员工的困难当做自己的事情来办，在工作和生活上不断关心他们。

当员工的家庭出现困难时，我总是带领大家，齐心合力，伸出援助之手，给困难的家庭带去集体的关怀，让他们感受到组织的温暖。这种做法大大的增强了员工们的凝聚力和向心力。

三、爱岗敬业，认真履行工作职责，努力提升工作质量

摘 要:交通安全工作直接关系到人们的生命财产安全、关系到企业的稳定和经济建设的发展,交通安全是企业安全生产的重要组成部分。水电站大都坐落在高山峡谷之中，受地势所限，一般生活基地与生产现场距离一定的距离。那么如何做好水电站的车辆交通安全管理工作,使交通安全工作常抓不懈,形成制度,实行规范化管理,我根据自身在瀑电总厂交通安全管理的经验与大家作一交流。

关键词：交通安全;水电站;管理;经验

Abstract: Traffic safety is directly related to people's life and property safety, matter to the stability of the enterprise and the development of economic construction, traffic safety is an important part of enterprise safety production. Hydropower station are located in high mountain gorge, the topography makes, general life base and production scene from a distance. So how to do a good job in hydropower station vehicle traffic safety management work, make traffic safety work unremittingly, form a system, implementation of standardized management, according to oneself in the waterfall electricity plant in traffic safety management experience with everybody exchange.

Key words: traffic safety; hydropower station; management; experience

中图分类号: U491.5 献标识码：A 文章编号：

实施背景

国电大渡河瀑布沟水力发电总厂（以下简称瀑电总厂）位于四川省雅安市汉源县和凉山州甘洛县交界处的乌斯河镇。主要负责管理大渡河中游瀑布沟、深溪沟两座大型水电站，总装机容量426万kW。其中，瀑布沟水电站位于乌斯河镇上游8公里，装机360万kW，是国家“十五”重点工程和西部大开发标志性工程；深溪沟水电站位于乌斯河镇下游14公里，总装机66万kW。

由于生活营地距离工作现场较远，每天需要安排倒班车辆接送员工到两站现场值班。电力生产的特殊性，也决定了很多时候需要在夜间派车到现场进行机组故障处理，夜间行车不可避免。同时，瀑电总厂车辆还承担接送休假员工到火车站、防汛值班、现场送饭、地方业务联系等重任。因此，车少、人多、任务重是该厂车辆管理面对的考验。加之，乌斯河营地往返瀑布沟、深溪沟水电站的道路均位于高山峡谷之中，道路情况不佳，山高、路险、滚石多是瀑电总厂面临的外部环境。

编者按：本文主要从基本情况；基本做法；几点体会几个方面进行阐述。其中，主要内容包括：严管重罚的安全管理机制、《安全生产责任追究制度》、质量标准化办法、严格的内部经营管理机制、灵活多样的劳动力管理机制、较为完善的内部分配机制和激励机制、领导带头转变观念是搞好改革和内部管理的前提、严管重罚，加大制度的执行力是推动各项工作健康发展的保证、严格经营目标管理，量化细化指标，保证了经营活动的质量等。具体材料请详见：

为了拓宽视野，学习借鉴先进经验，推动和促进我厂内部经营机制的转换和员工思想观念的转变，提升企业素质。200*年3月14日—17日，由龚副厂长带队，厂企管部、财务部、人力资源部、厂办公室等门负责人及三个车间的主任和工人代表计11人，赴**选煤发电厂进行了学习考察。

一、基本情况

**选煤发电厂是达竹煤电集团所属的一座以煤炭洗选、发电为主的综合生产加工厂。选煤部份创建于1975年，主要担负集团公司下属的柏林、铁山南、白腊坪三矿原煤运输和选煤加工任务，设计年入洗原煤45万吨，“八・五”以来，通过技术改造，已达到60万吨/年的入洗能力。发电部份是原达竹矿务局利用煤炭部转产贴息贷款而兴建的效益工程，1995年4月动工，1997年3月第一台机组并网发电，1997年7月又实现第二台机组并网发电，设计年发电量7200万千瓦时，全部发电燃料来源于选煤厂的尾煤和煤泥，以管道运输方式输送至电厂发电车间。该厂是集团公司的主要盈利单位。现有员工660多人，其中：直接服务于洗煤生产的人员420人（管理人员110人，其中副科级以上人员47人；操作岗员工310人，其中定员294人，轮岗16人）。内部机构设置有：一线科级单位5个：洗煤车间、索运车间、机修车间、质检车间、运销部；二线科级部门12个：安监科、选煤科、基建科、政工部、工会、保卫科、纪检科、劳工科、财务科、供应科、厂办公室、值长室；其它辅助部门（班组）6个：居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。

该厂生产作业制度为：洗煤一班生产，平均每天工作时间在16小时左右；索道运输共有两条运输线，一条按一班运行，平均每天运时间在16小时左右，另一条按两班安排，24小时运行。该厂生产销售较为均衡，不存在等煤洗和等车装运洗精煤的问题，有利于生产的组织和管理。该厂原料煤主要来源于白腊坪、柏林、铁山南三个矿和外购部分小窑煤。2004年该厂生产洗精煤30万吨，吨煤售价700余元，实现利润1个多亿；2005年的主要指标为：洗精煤计划37万吨，力争40万吨；销售混煤11万吨；外购小窑煤12万吨，力争15万吨；洗煤全部成本284元/吨，入洗原料煤成本234元/吨；利润近2亿元，其中洗煤利润1.155亿元。

二、基本做法

通过对**选煤发电厂的学习考察，我们认为该厂主要有以下4大特点：

（一）严管重罚的安全管理机制。