车间管理范文精选

15S管理的内涵与效用 1.15S管理的基本内涵 1.1.1整理 定义：将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；把必要的东西与不必要的东西明确、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。 正确的价值意识：注重“使用价值”，而不是“原购买价值”。目的：腾出空间，空间活用；防止误用、误送；塑造清爽的工作场所。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工具、量具、设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费（即使宽敞的工作场所，将变窄小）。增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。注意点：不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领：自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；制定“要”和“不要”的判别基准；将不要物品清除出工作场所；对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；制订废弃物处理方法；每日自我检查。 1.1.2整顿 定义：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，有效标识。目的：工作场所一目了然。整整齐齐的工作环境。消除找寻物品的时间。消除过多的积压物品。 注意点：这是提高效率的基础。 实施要领：需要的物品明确放置场所；摆放整齐、有条不紊；地板划线定位；场所、物品标示；制订废弃物处理办法。整顿的“3要素”：场所、方法、标识。 放置场所—物品的放置场所原则上要100%设定。物品的保管要定点、定容、定量，即整顿的“3定”原则。定点：放在哪里合适。定容：用什么容器、颜色。定量：规定合适的数量。生产线或工位附近只能放真正需要的物品。放置方法—易取。不超出所规定的范围。 标识方法—放置场所和物品原则上一对一表示。现物的表示和放置场所的表示要统一。 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态；要使物品能立即取出使用，使用后要能容易恢复到原位，没有恢复或误放时能马上知道。 1.1.3清扫 定义：将工作场所清扫干净。保持工作场所干净、亮丽。目的：消除赃污，保持职场内干净、明亮。稳定品质，减少工业伤害。 注意点：责任化、制度化。 实施要领：建立清扫责任区（室内、外）；执行例行扫除，清理脏污；调查污染源，予以杜绝或隔离；建立清扫基准，作为规范；开始全公司的大清扫，每个地方清洗干净。 清扫就是使职场进入没有垃圾、没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，需要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。 1.1.4清洁 定义：将上面实施的做法制度化、规范化。目的：维持上面的成果。注意点：制度化，定期检查。实施要领：制订目视管理的基准；制订实施办法；制订考评、稽核方法；制订奖惩制度，加强执行；高层主管经常带头巡查，带动全员重视。 1.1.5素养 定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。 目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。实施要领：制订服装、臂章、工作帽等识别标准；制订公司有关规则、规定；制订礼仪守则；教育训练（新进人员强化5S教育、实践）；推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）；推动各种激励活动，遵守规章制度。 1.25S管理的效用 5S管理的五大效用可归纳为“5个S”，即：Sales、Saving、Safety、Standardization、Satisfaction。 5S管理是最佳“推销员”（Sales）—被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。 5S管理是“节约家”（Saving）—降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。 5S管理对安全有保障（Safety）—宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。5S管理是标准化的推动者（Standardization）—“3定”、“3要素”原则规范作业现场，按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。 5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）—创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。通过5S运动，企业能够健康稳定快速成长，最少达到四个相关方的满意：投资者满意（investorsatisfaction，IS），通过5S，使企业达到更高的生产及管理境界，投资者可以获得更大的利润和回报。 客户满意（customersatisfaction，CS），表现为高质量、低成本、纳期准、技术水平高、生产弹性大等特点。 雇员满意（employesatisfaction，ES），效益好，人性化管理使每个员工可获得安全、尊重和成就感。#p#分页标题#e# 社会满意（societysatisfaction，SS），企业对区域有杰出的贡献，热心公益事业，支持环境保护，使企业有良好的社会形象。 2汽车营销实训室（展厅）5S管理 2.1展厅营销实训室（展厅）内、外墙面、玻璃墙等保持干净整洁，应定期（1次/半年）清洁。 营销实训室（展厅）内部相关标识、宣传挂旗等的使用应符合厂家有关形象要求。 挂有营业时间看牌。 地面、墙面、展台、灯具、空调器、视听设备等保持干净整洁，墙面无乱帖的广告海报等。摆设有型录架，型录架上整齐放置与展示车辆相对应的各种型录。保持适宜、舒适的温度，依照标准保持在25℃左右。 营销实训室（展厅）内的照明要求明亮、令人感觉舒适，照明照度在800Lux左右。设置隐蔽式音响系统，在营业期间播放舒缓、优雅的轻音乐。 2.2车辆展示区 每辆展车附近的规定位置（位于展车驾驶位的右前方）设有规格架，规格架上有与该展车一致的规格表。展车间相对的空间位置和距离、展示面积等符合要求。展台应洁净、无破损。 2.3顾客休息区 沙发、茶几等摆放整齐并保持清洁。桌面上备有烟灰缸，烟灰缸内若有3个以上（含3个）烟蒂，应立即清理；每次在客人走后立即把用过的烟灰缸清理干净。设有杂志架、报纸架，各备有5种以上的杂志、报纸，其中含有汽车杂志、报纸，报纸应每天更新，杂志超过一个月以上需更换新版。设有饮水机、饮料等，并配备杯托和纸杯。摆放绿色植物盆栽，以保持生机盎然的氛围。配备有大屏幕彩色电视机、影碟机等视听设备，在营业时间内可播放汽车广告宣传片和专题片。 2.4业务洽谈区 桌椅摆放整齐有序，保持洁净，桌面上备有烟灰缸，烟灰缸内若有3个（含3个）以上烟蒂，应立即清理；每次在客人走后立即把用过的烟灰缸清理干净。 2.5顾客接待台 接待台保持干净，台面上不可放有任何物品，各种文件、名片、资料等整齐有序地摆放在台面下，不许放置与工作无关的报纸、杂志等杂物。电话、电脑等设备保持洁净和良好的使用状态。 2.6卫生间 卫生间应有明确、标准的标识牌指引，男女标识易于明确区分。客人和员工分离。客人、员工用卫生间应区分，由专人负责卫生打扫与清洁，并由专人负责检查与记录。 地面、墙面、洗手台、设备用具等各部分保持清洁，台面、地面不许有积水，大小便池不许有黄垢等脏物。卫生间内无异味，应采用自动喷洒香水的喷洒器来消除异味。 卫生间内相应位置应备有充足的卫生纸，各隔间内设有衣帽钩，小便池所在的墙面上应悬挂有赏心悦目的图画。适度布置一些绿色植物或鲜花予以点缀。 卫生间洗手处须有洗手液、烘干机、擦手纸、绿色的盆栽等，洗手台上不可有积水或其他杂物。在营业期间播放舒缓、幽雅的背景音乐。 2.7儿童游戏区 儿童活动区应设在展厅的里端，位置应相对独立，有专人负责儿童活动时的看护工作（建议为女性），不宜离楼梯、展车、电视、型录架、规格架等距离太近，但能使展厅内的顾客看到儿童的活动情况。 儿童游戏区要能够保证儿童的安全，所用的儿童玩具应符合国家有关的安全标准要求，应由相对柔软的材料制作而成，不许采用坚硬锐利的物品作为儿童玩具。 儿童游戏区的玩具具有一定的新意，色调丰富，保证玩具对儿童有一定的吸引力。 3汽车维修车间及工位5S管理 3.1地面 地面的工位线、通行标志保持清晰，无油漆剥落。地面光亮，达到最佳效果。地面无烟蒂、纸屑、维丝、泥土等脏物，无可见的灰尘，无明显的轮胎印，无工具、配件，地面无积水、油迹、油滴。地砖无破损，翘曲。设备、工作台下保持干净。作业时做到三不落地。每次维修完毕后均加以检查，清洁。有专人清扫。 3.2墙面 墙面保持原色。墙面无污物、划痕。磁砖无破损或脱落。墙壁、墙角、顶部无灰尘、蛛丝或石灰等脱落。能经常性的擦拭，保持光洁。气路、油路无泄漏或能采取措施。 电器、开关无破损、脱落，或已采取措施。 不贴挂不必要的东西。张贴物附合要求。 3.3玻璃窗 窗户无松动、生锈。玻璃无灰尘，干净亮丽。 窗台无水泥、玻璃及其它杂物。 每天下班后开闭窗户。 经常性的擦拭。 3.4卷帘门 门、开关箱清洁、无灰尘。导轨有定期。导轨脂量适中，且不脏污，不溢出。电线及线管无脱落和损坏，或能采取措施。 有经常性的擦拭。 3.5举升机 按要求保养，有记录，设备保持最佳状态。按操作说明或操作规程使用和操作。每次维修完毕后，收回举升机托脚，并伸至规定位置。无生锈处或生锈后采取措施。无灰尘、油垢。无漏油。电线及线管保持原走向，无脱落，或能采取措施。警示带、商标、标识完好，无脱落。无安全隐患。 #p#分页标题#e# 3.6工作台 定位放置。无锈、腐蚀或能采取措施。无与现场维修无关物品。相关物品摆放有序。每次维修后清理桌面。保持干净，无灰尘、油绩、水绩。经常性的擦拭。 3.7垃圾箱 定位放置。垃圾箱外部无灰尘，或油污。箱内垃圾不超过30%左右高度。无溢出或有垃圾露在箱外。经常性地擦拭，外部光亮，每天清倒垃圾。垃圾箱不漏水、漏油，或能采取措施。 3.8工位区域内其它设备、设施 工位区域内各种设备、设施灯定位放置。无灰尘、油迹、保持干净。电缆、气管等不随意放置，按要求盘好。无生锈，或能采措施。工作灯、电缆、气管、废排系统等无油污、灰尘，功能正常。按操作说明或操作规程使用和操作。按要求进行保养，有保养记录。废机油桶附近干净，无灰尘、油渍，油桶摆放整齐。油桶光亮，无灰，有经常性的擦拭。日光灯照度充足，保持清洁无灰，经常性擦拭。无安全隐患。 3.9车身打磨区 格栅无锈蚀，或有采取措施。格栅无油漆脱落或有措施。格栅上无纱纸、维丝等杂物。无灰尘、泥沙。沉淀池内无纱纸、维丝等杂物。有定期清洁。打磨区设备定位放置。设备清洁，无灰尘，注意防水。干磨系统使用完毕后，定位放置。 3.10烤漆房 烤漆房按要求保养和维护。功能正常。排烟符合规定。烤漆房内部地网及上部干净，无灰尘，无报纸等杂物。烤漆房门、内外壁无灰尘、脏污，有经常性的擦拭。每次作业完毕后均能有清洁、整理，烘房内无与本次作业无关的物品。维修车辆在彻底清洗干净后再进入烤漆房。烤漆房内不操作与喷、烘漆无关的作业，如打磨等。 4“教学做一体”室5S管理 4.1地面 地面纸屑、维丝、泥土等脏物，无清晰可见的灰尘，无工具、配件，无积水、油迹、油滴。地砖无破损，翘曲。地面光亮，达到最佳效果。设备、工作台下保持干净。作业时做到三不落地。做好维护，每次维修完毕后均加以检查，清洁。早晚均有清扫。 4.2墙面、天花板 墙面保持原色。墙面无划痕。磁砖无破损或脱落。墙壁、墙角无灰尘、蛛丝。能经常性的擦拭，保持光洁。日光灯内外保持清洁无灰，经常性的擦拭，无故障。无贴挂不必要的东西。 4.3零件车 不乱存放不使用的东西；无油污、灰尘。存放架无锈蚀或有采取措施。物品摆放整齐，有标识。拆装件摆放整齐，有标识。易损、易脏件做好防护措施，分类存放。长期不用物品已处理或存放。 4.4设备、拆装架等 定位放置。无灰尘、油迹、保持干净。电缆、气管等不随意放置，按要求盘好。无生锈，或能采措施。电缆、气管无油污、灰尘。按操作说明或操作规程使用和操作。按要求保养，有保养记录。5汽车实训办公区5S管理将不要的东西及时处理：抽屉内、橱柜内、架子上的书籍、文件、档案、图表，文具用品、墙上标语、海报、看板等。桌椅摆放有序。地面、门窗、墙壁卫生达标，窗帘、沙发、毛巾、抹布、衣架、报纸、报架、暖瓶、盆架等用品摆放有序、洁净卫生。垃圾桶内垃圾不超过容积的2/3。办公设备无污浊及灰尘，功能正常。 桌子、文件架、通路以划线来隔开。下班时桌面整理、清洁。文件有归档规则，按归档规则加以归类。 文件等实施定位化（颜色、标记）。需要之文件容易取出，归位文件柜明确管理责任者。办公室墙角没有蜘蛛网。桌面、柜子上没有灰尘。电扇、空调等无污浊及灰尘，功能正常。公告栏没有过期的公告物品。饮水机干净。电话线、电源线等管路配线整齐，固定得当。抽屉内无杂乱。下班后垃圾均能清理。私有品整齐地放置于一处。报架上报纸整齐排放。遵照规定统一着装，职业形象良好。下班后，设备电源关好。盆景摆放，没有枯死或干黄。有人员动向登记栏。重点目标管理目视化。有文件传阅的规则。当事人不在，接到电话时，以“留话备忘”来联络。会议室物品的定位摆设。有工作计划管理。有考勤管理。工作态度良好（无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西等）。离开或下班后，椅子被推至桌下，并应紧挨办公桌平行放置。 6实训器材仓储区5S管理 实训器材仓储区进口处应留出可以让送配件车辆进出的通道和约6m2的区域作为卸货处理区域，用于卸货、清点配件。仓储区有足够的仓储面积和高度，一般净高达6.5m，保证多层货架的安装，保证进货、发货通道畅通。地面强度应能承受0.5t/m2重压，表面应涂上聚胺脂（颜色同车间地面），以防灰尘。单独设立危险品放置区，并要有明显标识，且与其他配件相隔离，确保遵守国家相应的消防和危险品管理规定。有足够的通风、防盗设施，并保证光线明亮、充足、分布均匀。 走廊应根据需要分为两种不同的宽度，作为主走廊和次走廊，走廊的宽度必须足以让人通过，还必须能够方便配件的存取。库位设置采用固定库位的方式，即每个零件都有一个自己的库位。库位的设置也要充分考虑零件的使用频次，拣选的方便性及搬运的方便性。 标识应醒目明了易懂，便于寻找。货架标识放置在货架旁边。库位标识粘贴在库位上。在货架中应专门设立一排库位作为缺料零件的存放，并有可插信息卡的地方，信息卡上应包含零件名称、使用日期、使用教师、使用地点，便于及时跟踪。实施目视化管理，设置常用零件看板。非工作人员不得随便入库。 仓储区严禁烟火，应有足够的灭火设备，并有人定期检查和定期更换。保持仓储区干净、整洁、有序。 7结语#p#分页标题#e# 在汽车实训室实施5S管理，不仅可以有效改善实训室环境，提高教学质量，更重要的是能够改变学生的精神面貌，使学生提前熟悉工作岗位的管理制度，提前体验到真实的职业氛围，提前培养良好的职业道德，提前养成良好的工作习惯，更快、更好地适应将来工作岗位的需要。因此，在汽车实训室实施5S管理的意义将是非常重要和深远的。

【摘要】金矿开采是金矿企业的主要任务，当前在实际管理过程中还存在着一系列问题，尤其是在车间管理中的问题更为突出。为了有提升车间自管能力，就必须要加强车间管理。在形势日益复杂的背景下必须要结合生产实际情况来采取针对性措施来提升管理水平。重点分析如何加强车间管理，从而提升车间自管能力。

【关键词】车间管理自管能力金矿

一、介绍

新疆阿希金矿位于伊宁县城北偏东30km处，距伊宁市公路60km，交通条件较差，是集采、选、冶为一体的现代化矿山企业，1995年7月1日投料试生产，1996年9月通过国家验收，正式竣工投产。当前的实际生产能力为采、选l000t/d，处理量32万t/a，年产黄金4.2万两。企业现有职工510人，其中中高级专业技术人员56人，初级专业人员56人，中专以上学历275人，退休职工29人，全矿有汉、维、哈、回、锡等14个民族，少数民族职工占25%，35岁以下职工占85%。阿希金矿仅有一个选矿车间，黄金冶炼规模很小，也归选矿车间，采矿车间是管理性的，不直接生产，其它车间如动力车间、车队等都是辅助车间。选矿车间有职工178人，占全矿35%，固定资产为10128万元（全矿固定资22328万元），占全矿45%，其中设备固定资产4659万元（全矿固定资产8864万元），占全矿53%。全矿的设备运转率以选矿车间为准，选矿车间每停产一天，财务损失30万元，由此可见选矿车间的设备管理在全矿起着重要作用。选矿设备已经运行8年，随着运行时间的增长，设备运转率不但没有降低反而保持稳中有升，这跟强化管理是分不开的。

二、管理措施

（一）指标到人。车间将考核指标层层分解，落实到工段（部门）、班组、个人，如设备运转率指标被车间层层分解，落实到人，甚至落实到每一台设备，用每一台设备的运转率来保证整个车间的运转率。有时关键设备的运转率就是车间的运转率，就是全矿的运转率，比如规格型号为：中5500×1800的自磨机，它在全矿就是关键设备，它一旦停机，整个选矿车间的生产线都得停下，而选矿车间的运转率是代表全矿的。车间还将一台或几台设备都挂在一个或几个职工身上，做到定人、定岗、定设备、定指标，这样一来使每个人都清楚自己的指标，从而形成人人头上有指标。指标到人的最大优点是：方便考核，明确责、权、利。2002年矿上给车间下达的运转率指标是91%，可实际达到了92.69%，超出1.69个百分点，这主要得益于指标落实到人。

（二）对人的管理。车间强调设备管理现场是关键。车间设备管理的根本出发点是对人的管理，其最终目的是全员生产维修。加强设备管理根本问题是领导班子问题。领导对设备的重视和班子成员的团结，以及规章制度的建全，是设备管理好的重要条件。车间规定设备副主任对车间的管理不是条块的，而是全面管理，即不仅仅可以管理设备口子，而且可以就设备方面管理全车间，这就充分赋予了设备管理人员的管理权。不象以前条块分割，生产管理和设备管理之间存在矛盾，设备副主任对维修人员管得多，对生产人员管得少；生产管理人员对生产管得多，对维修人员管得少。以前选矿车间单独有一个电钳工段（其它四个工段分别是：破碎、磨矿、树脂、压滤）。这个工段负责全车间的维修任务，由于它和其它四个工段平级，所以工作容易扯皮，互相推诿。设备出了问题，生产人员怪修理人员修理不及时、修理水平低等；修理人员怪备件质量有问题，怪生产人员操作不当及保养不当等。现在车间除了因为电工工种的独特性而保留一个电修工段外，其余原电钳工段的钳工全部划入生产工段，要求操作人员掌握钳工的基本知识和技能，能配合维修人员进行维修，并且要求维修人员了解工艺流程，会操作。设备管理人员在设备方面直接管理生产工段，同时在特殊情况下也可以直接给生产工段里的钳工班安排工作，这样加大了设备管理力度。管理的力度是通过考核来体现，各工段设备管理方面的考核由设备管理人员负责。

（三）开展活动，推动管理。针对无轨设备存在“脏、乱、差”以及设备操作、维护安全隐患诸多等问题，为彻底改变设备现状，将设备油污清洁、卫生、、消防安全作为重点检查项目，推动设备管理再上新台阶.在全车间范围内开展为期一年的“抓设备、强管理.全面提升无轨设备管理水平”竞赛活动。建立吉普车考核体制、备用设备管理.制定无轨设备原装发动机使用考核规定，采取激励与考核策略.加强无轨设备管理，全员参与无轨设备管理创新献计献策。加强对所有无轨设备操作手和维修人员、车间无轨设备技术人员以及工段长的无轨设备操作、维护保养培训工作，尤其是对新参加工作大学生和新调^的无轨设备操作手的培训工作。

(上海烟草(集团)公司上海卷烟厂制丝车间,上海 200082)

摘要:上海卷烟厂制丝车间生产为三班流水线作业方式,基本包含了从烟叶到产生成品烟丝的所有环节。如何在车间工作中形成一套科学且行之有效的管理模式,提升生产制造过程的控制能力成为车间亟待思考的重要课题。

关键词:“大”核心理念;上海卷烟厂;竞争力

中图分类号:D922.294文献标识码:A文章编号:16723198(2009)15011902

1制丝车间“大质量、大成本、大教育”管理思想

(1)“大质量”,提升产品的竞争力。

制丝车间“大质量”的概念即是根据自身的工作特性,摒弃以往质量就是产品质量的狭隘观念,将工作质量、经济运行质量和环境质量等更多的内涵纳入车间“质量观”中,并考虑质量管理体系所涉及的各过程的绩效。因此,车间将产品生产、组织管理、维修保障和现场安全,甚至服务下道工序等各个方面看作是一个质量运行链,缺一不可,且每个环节上面都刻上了“质量第一”的标签。不仅在思想上要求生产、设备等各个条线、各个岗位和各个环节都要不懈地以消费者满意为最大追求目标,并在管理措施的制定、实施和评价过程中,紧紧结合上烟卓越绩效管理思路,提出了每时每刻都要坚持改进,进而确保生产一流的产品质量、获取一流的效益。

(2)“大教育”,提升人的竞争力。

前言

随着中国汽车市场的良性发展，汽车销售的“暴利”时代已经一去不复返了，各大品牌的4S维修站因此已经将工作中心转向了售后。

据数据统计，售后最赚钱的部门非油漆部门莫属，而它也恰恰是最令维修站经理们头疼的部门。经理们认为它比较难于管理的原因不外乎：

1　汽车油漆修复流程太复杂：

2　油漆和辅料产品过于专业；

3　牵涉到的设备和工具过多；

4　缺少相关的专业知识。

因此，从这一期开始，我们推出油漆车间的管理专题，就维修站油漆车间的运作管理进行细致的介绍。

1、目的

全面加强smt日常作业管制，以保证品质、提升效率、酿造良好工作环境

2、范围

适用于smt车间所有作业人员

3、职责

班组负责人负责现场管理及监督执行本规定

4、定义

a类奖分项 (smt设备专业供应用商：) lituo 阿里站：

车间主管应当完成的角色总结如下：导向和教育下属，精准辨认下属能力并进行合适教育和培训，准备评价培训项目结果并能充分调动人的才能，增加相互信任以改善协作；在工作方法和技巧上导向下属，推进质量管理小组活动，根据标准进行工作并对工作过程进行合适管理，消除缺陷和缺失等并能制造出无缺陷的优质品，改善过程以使质量内置于过程、计划、设计；使用指定的材料、数量和标准时间制造产品、提高产量和生产率，通过时间-运动研究和过程分析减少工时，通过消除浪费来减少成本；有效使用夹具和工具，减少材料库存和中间品库存；保证产量，制定每日计划并监督过程，执行合适的过程分派，防止材料缺货和零件阻滞；收集和分析市场信息和进行新产品计划，建立销售路径和，开发策略以确保订单并积极销售商品；管理客户库、快速而有效地对待抱怨。除此之外，车间主管还应保证创建安全工作环境，教育下属安全规则并监督他们是否遵守，确保由专家进行的定期检查和由员工进行的每日检查得以执行，对生产过程和设备实施安全检查，组织完备的防错措施，如果确实发生事故，迅速采取改整措施并撰写报告，检查灯光、通风、噪音和其他工作情况，努力进行工作场所的5s管理。对车间主管的角色和基本态度要求如图1所示，图1中的PDCA循环含义为：Plan计划，Do做，Check检查，Act行动。总而言之，车间主管需创造能者上的工作环境，发展工作场所中人与人之间的良好关系，增强、激励并创造士气高的工作场所，掌握领导艺术并成为值得信任的管理者，鼓励员工提交建议，支持下属的个人成长和相互发展，确保下属能意识到问题，并积极开展问题解决活动。

1.问题解决态度

生活就是一系列的问题，人们一个接一个地遇到困难，麻烦就在人的周围。人们用尽最大努力解决问题后，这使他们高兴；有时人们未能解决问题，他们为之沮丧。人是由不同个性构成的，人与人不同，没有两个人相像。分析人们看待解决问题的态度时，可以将人分为以下4种类型。类型1，自我否定、沮丧型。每当这些人遇到问题时，他们相信自己无法解决问题，因为他们缺少才能，缺乏自信心。他们半心半意地对待问题，持续地担心微小的后退，如果问题看起来无法解决时，他们因为自己的无能力而责备任何人。如果让人们相信自己是无用的，就会想“我做不成”或“这不可能”。无论处于何种情况，这种消极想法注定会变成自我否定的预言，证明当事人无用或无能力。美国管理国家PeterDrucker说过一个从未失败过的人是从未尝试过的人。当然，什么也不做是所有失败中的最大一次失败。逃离这种自我破坏，无助心境的第一步是做点什么事情，不要消极地看待事情，不要害怕失败，而是要努力抓住问题。当你面对问题而能翻越第1个障碍时，你会看到希望之光。类型2，别人的错型。这类人从未反思自己的缺点，而总在责备他人。无论发生什么问题，他们下定决心认为这是其他部门或其他人的责任。无论何时发生问题，他们总认为这是别人的问题。解决问题时，他们采用观察者的姿态，从来不尝试自己去做点什么。他们忘记是自己的错，他去责备同事、老板、其他部门，以及任何一个他能想起来的人。他们坐在后面大声质问，吵闹多嘴，但是给不出建设性意见。他们的行为无法饶恕，简单地说，卑劣而胆怯。一个问题无法解决，除非人们注意到它，接受解决问题的挑战并能主动去解决它。如果有人试图把责任甩到别人身上，这种行为不可能解决问题。有责备别人习惯的人必须意识到使人恼火的是他们自己，必须主动解决问题。当他们这么做，当他们去解决“他人错误问题”的时候，他们不仅会使自己惊讶，并且会体验通过自身努力解决问题的自豪感。类型3，鸵鸟类型。这是最常见的类型，像个鸵鸟那样把头埋进沙子里，他们认为现存情况不可能得以改善。虽然他们遵从命令，按照标准做事，但他们从未试图脱离现在状态或试图改善自身环境。当所有事情平和安静，没有多少变化发生时，这种做法还可以接受。但像现在什么事都变化很快，这种做法不太有用。如果我们只是维持现状并消极等待，我们最终也会因为削弱而消失。类型4，问题解决类型。这种人的头脑中有特定目标，他们积极寻求问题去解决，积极而有力地抓住问题、藐视问题。当他们设定解决问题计划时，他们柔性化，发挥全部能量去解决问题。好的问题解决者有自己目标，他们设置这些目标为稍高于现有能力并有强烈愿望去实现他们。

2.强有力的车间

日常生活和工作中或多或少地包含一系列问题。在车间内制造产品，在商店内销售商品都可描述为某种类型的问题解决行为。所有车间面临的问题可大可小，例如：慢性长期的商品缺陷和难以追溯的修补成本；频繁机床故障而无法达到生产目标；即使采取行动也无法降低材料损失；员工需要学习系统最新进展，但他们没有时间这么做；自动化减少了车间内员工数量，没有几个人进行质量管理活动；每个人都有特定责任，因此作为小组时，没有共同话题；人的工作复杂化，他们在无外界帮助时无法解决问题等。强有力的车间是能够认识到问题并开始解决问题的车间，尽管现在的车间又为各种各样的困难所困扰，但员工必须努力想办法去解决问题而不是质问为什么未解决问题，人们需要思考如何使事情发生而不是什么可以把事情弄糟。说“这不好”或“无法做”无益，人们必须将自己转变为问题解决类型的人，经常去思考如何改善现状。为了适应以后生存，不仅要积累片断化的知识，而且要持续发展个人能力，在遇到新的、更困难问题的时候不会被传统观念墨守成规。

3.问题解决和全面质量管理

虽然全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）主要用于制造业，但它现在广泛用于其他行业，包含建筑业、电力和零售业，并逐渐在服务业中站稳脚。国际标准化组织的ISO90002008中将质量管理定义为，以符合顾客需求品质的方式制造产品或提供服务。为有效进行质量管理，企业全部员工从董事长到经理、厂长以至于普通员工必须参与到企业活动的每个阶段，包含市场调查、研发、产品计划、设计、制造准备、采购、分包、制造、检查、销售和售后服务、金融、个人事务、教育培训中，以这种方式进行质量管理活动称为公司范围质量管理。

3.1全面质量管理系统

笔者所在公司早在2006年起即推行实施了ERP系统，但公司的ERP系统的物流管理模块主要是以物资处库房为主体，对车间只作为一个领料单元进行管理，而无法延伸到对车间库房和各班组、工序的物流管理。

一、现状

首先看一组数据：车间新八轴机车生产有物料1300种，ERP单台领料2233项；HXD2C型机车生产有物料780种，ERP单台领料1277项。车间有生产班组11个，新八轴机车有11种产品，48个工序；HXD2C机车有9种产品，42个工序。一直以来，车间物料管理使用材料账本进行记账，虽然前后根据实际情况对帐页的格式和样式进行过优化更改，但实际记录方式没有得到根本改变，一直是手工记录。手工记账方式天然存在以下几个问题。（1）物料账目不便于统计，不能实时分析、反映物料的实际情况。（2）做不到信息共享。（3）由于没有审核监督，记录正确性得不到及时确认。（4）帐页容易涂改，容易错账。鉴于以上问题以及车间在以往生产组织中的经验教训，车间下决心优化和改变物流管理，其中一项很重要的措施就是物流信息化，即在车间推行新的仓库管理系统。

二、软硬件配置

由于资金所限，车间计划用既有的通用型物流管理软件实施车间的物流信息化，通过对多种仓库物流管理软件的试用和比较，最终选择了一款仓库管理系统——车间购买了一套8用户的仓库管理系统用于物流管理，同时为配合物料的条码管理，利用《领跑条码标签设计系统》对物料进行条码编辑。硬件方面，由于该管理软件本身与公司ERP系统无法通讯兼容，只能独立运行，车间针对该系统单独设立了一台服务器，并组建了一个无线局域网，同时配置了相应的电脑、条码扫描枪等设施。另外，还专门配置了一台大屏幕显示器，用于公示缺料信息。

三、软件设置、流程设计及数据录入

该仓库管理系统主要用于车间“（物资处）领用入库-（班组）领用出库”模式的仓库进出管理。根据需要和软件要求，在系统中对供应商资料、班组资料和材料档案按公司和车间的实际情况进行设置并输入数据。其中，材料档案的设置和信息完全与ERP系统相同，车间还根据实际情况增设了自带件类别，对所有的自带件进行了编码。用户方面，根据职能权限的不同，分别设置了系统管理员、工艺员、库管员和物流管理员等角色并配置相应的系统权限（图1）。流程方面，系统执行物资处领用、物资处退料、班组领用和班组退料四大流程。针对这四个流程，专门编辑了图示化的操作流程图。另外，车间针对技术组的数据管理、物管组的物流管理以及库房的定期盘点专门编制了相应的文件。新编的制度、文件和流程有：《材料档案更改规定》、《车间仓库管理工作流程及管理办法》、《库房盘点制度》、《库房出入库流程》和《异常物料处理流程》。以上所有工作要求和流程，车间均对相关工段长、工艺员和物管组全体人员进行了专题培训，培训内容包含软件实际操作及各项工作流程和要求。通过培训，使所有物流管理相关人员清楚相关的管理流程以及物流信息化的具体要求。另外，车间根据电器屏柜制造物流特点，还针对性地提出了物料配料领料制、缺料送料制、缺料信息通过显示屏及时公示和低值物料开放等物流管理措施，车间通过每周五库房定时盘点和召开专题物流分析会等措施及时分析总结车间物流信息，为车间生产提供有力保障。为配合系统的条码扫描录入，车间还利用领跑条码标签设计系统对所有物料进行了条码编辑，内容包含物料号条形码、物料信息及库房信息，条码可以作为物料标签使用，也可作为物料扫描录入使用。

四、具体实施

1库存管理工作的重要意义

库存管理的目的是在满足生产使用单位顾客服务要求的前提下,通过对企业的库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平,提高物流系统的效率,从而增强企业的市场竞争能力。传统的库存概念认为库存是一种安全保障,是企业的资产;现代物流理论提出的及时管理方式(JIT)认为库存是浪费,对企业来说是负债,因此,要尽量实现零库存。当然,在实践中要实现绝对的零库存往往是不可能的,但是及时管理方式对物流管理具有重大意义,它强调及时地服务和过硬的品质,通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平。及时管理方式理论认为库存掩盖了企业存在的问题。打一个比方,就是“船与暗礁”的说法[1],把企业库存比作一个湖泊,湖泊底部的岩石就代表企业中存在的问题,如需求计划的不准确、不准确的预测、预算管理中的误差以及产品质量问题等。当库存水平很高时,即湖水很深时,船长在航行时并不担心会碰到这些岩石,可以说库存掩盖了企业中存在的问题。但是,一旦库存水平降到较低时,许多方面的问题就相对暴露出来,因此,企业管理者就必须要面对和解决这些问题,必须要统一思想认识,减少库存管理的负面作用,以满足企业生产经营建设需要。

2车间零库存管理工作开展的必要性

车间零库存管理的涵义是最大限度地降低车间库存物资占有量,减少流动资金占用,同时对生产过程中的在途物资实现“四公开”管理,即公开物资使用过程中的车间存放地点、具体的物资消耗品种和库存周转数量以及物资的动态库存使用消耗情况,并促使车间现场管理的规范。梅山矿业公司于1998年实现了仓储集中改革,对二级单位的仓库进行集中管理,贸易部仓库成为公司通用物资的集散中心。公司实现仓储集中改革后,在当时的工作条件下,有效地避免了库存物资的分散,减少了库存资金的占用,降低了仓储管理费用。但是,随着公司生产经营建设规模的扩大和生产工艺流程的改造,在采矿场、选矿厂和动能部等主体单位都取消了厂级库存后,生产车间为了方便生产急需,特别是为了应急抢修,再加上物资的生产需求计划与实际使用情况之间存在的误差,从而使少部分车间或多或少都储备有一定的车间库存。针对这种现状,推进开展车间的零库存管理工作具有以下几点必要性。

(1)适应低成本战略管理工作的要求随着现代库存管理概念的引进,推进零库存管理,最大限度地降低库存,减少库存在生产过程中的闲置,势必要求推进车间的零库存管理,以降低企业的物流成本。

(2)实现成本无虚耗管理的要求现代企业的成本管理,必须要实时反映企业的实际消耗,存在车间库存积压就可能导致成本不实,不能适应企业的管理要求。

(3)加强库存动态信息化管理的要求提出车间库存的“四公开”管理原则就是要通过加强机旁备件的信息化管理,即对车间在生产使用物资过程中的库存消耗情况加强过程管理,实时掌握物资在车间的使用情况,及时控制物资的消耗状况。

(4)完善现代物流管理工作流程的要求通过推进车间的零库存管理,有利于加强物资供应工作的计划管理,有利于直接掌握物资的实际需求计划情况,为以后制定物资消耗定额提供真实的依据,同时也适应企业推进低成本管理的需要。

【摘要】车间会计是制造企业中最基层的会计，负责核算、分析车间成本，本文主要从会计的业务素质和职责等方面着手对车间的成本管理做了简要的分析。

【关键词】车间会计 素质 预算

成本作为一个价值范畴，在市场经济中是客观存在的。加强成本管理，努力降低成本，无论是提高企业经济效益，还是对提高整个国民经济的宏观经济效益，都是极为重要的。而要做好成本管理工作就必须首先从理论上充分认识成本的经济实质。

一、成本的经济实质

生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营中所耗费的资金的总和。马克思关于商品产品成本的论述是对成本经济实质的高度理论概括。这一理论是指导我们进行成本管理、成本会计研究的指南，是实际工作中制定成本开支范围，考虑劳动耗费的价格补偿尺度的重要理论依据。但是，企业在成本核算和成本管理中需要考虑的因素是多种多样的，所以在实际工作中所应用的成本概念和理论成本是有一定差别的。

二、车间会计之业务素质

对于车间会计应具备的业务素质的表述，我想可以引用一位车间主任的话。初到车间任会计，和大多数人一样认为车间会计就象统计员，只不过是汇总和算算成本。当时的车间主任教导了我，让我明白了作为车间会计人员应具备的的基本素质。他说：“当车间会计不是当统计员，只是统计统计数据是不够的。你不仅要懂得怎么核算成本，更要懂得分析与控制成本。车间会计应是全能人员，除了要精通成本知识外，还要知道生产工艺方面的知识。对车间生产情况要熟悉。车间其他专业分管的业务不需要你学得专，但你要知道是怎么回事，要有基本的了解。”知识经济和信息技术的发展，对会计的要求越来越高。尤其是作为上市公司的一名车间会计，要配合公司财务部门提供及时准确的生产成本报表、对车间的成本进行预算、分析、控制、考核，还需要非常熟悉和应用财务办公软件如ERP生产成本管理系统、计算机应用软件如E XCEL、财务管理知识和相关的税收法律法规等。

三、车间会计之成本职责

摘 要：分析了车间生产过程管理现状以及工作流管理技术在车间运用的特点，提出了面向MES的车间生产过程管理，介绍了基于工作流的车间生产过程管理支持系统体系结构。

关键词：车间；管理系统；工作流

中图分类号：TP29文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0121-01

1 引言

对于制造企业来说，车间是企业的关键生产机构，是企业的物化中心，它不仅是制造计划的具体执行者，也是制造信息的回馈者，更是大量实时制造信息的集散地。生产制造过程是指从原材料投入到成品出产的全过程，实际上是一个输入、转化、输出的过程。生产管理是对产品的生产过程进行计划、组织和控制，用经济的手段制造出质量好、价格低的产品，达到及时满足市场和用户要求的一种管理职能。生产管理包括:生产过程组织;生产准备;生产计划;生产控制。其目的是为了对外生产出质量、交货期和价格符合用户要求的产品;对内提高职工劳动生产率和设备利用率，使材料在制品、成品储备量最小，资金周转最快，材料消耗最省，管理费用最低，生产计划、生产方法最优，生产过程最有效。

2 车间管理系统的现状

目前在企业中广泛应用的生产管理系统主要有MRPII/ERP以及一些辅助管理系统。如财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、设备管理系统以及产品数据管理系统等。正如绪论中所论述的情况:在车间生产管理和控制方面目前还缺乏有效的方法和手段，MRPII/ERP系统在车间生产管理上存在明显的缺陷，无法满足车间生产管理的需求;车间内部的各种管理系统彼此又互相独立，无法实现车间内部以及车间与企业其它各部门的信息交流，作者在实际企业调研中同样发现了这种现象。因此，现代企业迫切需要完善的车间生产管理理论和控制技术，MES理论和系统的出现及时地清理了车间生产管理过程中的死角。

目前车间生产管理系统仍然存在以下不足：