产品经理工作计划范文精选

摘要：对企业投产批量小，产品装配关系复杂、零部件、元器件、原材料品种繁杂的产品的生产管理模式进行了分析，介绍了信息系统平台的架构思路和实施过程的经验。

关键词：生产计划 产品设计信息

1 概述

军工企业和某些制造业的产品特点是产品庞大、装配关系复杂。一部产品由上百万个元器件、紧固件及零件组成，原材料品种繁多，加工工序复杂，但投产批量小。投产量常常是一部或几部产品，或者仅是几个组合，某些零件需要反复经过一个或多个车间的不同工艺工序。而下达这样一部复杂产品的生产计划，不仅需计划人员实时与车间计调人员沟通协调，查阅很多生产数据，而且还需要设计、工艺、物资等各部门的密切配合才能进行计算统计。在这样一种管理现状下，车间生产计划的下达，往往费时费力，而且容易出现人为的错误。企业必须改变这种已经落后且繁琐的管理方式[1]。通过企业内部网络和数据库技术把企业生产过程中上百万条与产品相关的信息，如产品车间工艺路线数据、产品设计总资料数据、原材料消耗定额数据、工艺装备及刀量具数据、工时定额数据、产品元器件、标准件数据、技术规范等产品基础信息通过数据库管理系统将多种功能软件集成在一个统一平台上，实现了数据库统一，信息资源共享，数据源的唯一性和准确性。它不仅能实现分布式环境中产品数据的统一管理，还能为人与系统的集成及协同设计的实施提供支持环境[2]。各个车间、部门查找数据方便快捷，从繁重的数据计算、查找、传递工作中解放出来，从而提高工作效率。

2 系统设计架构思路

因为生产的特殊性决定了产品的生产计划模式具有其特殊性，系统制定过程中主要存在以下问题：

①生产部门要完成一部产品的生产计划制定工作，往往需要设计、工艺、计划、物资、生产、车间等部门，几乎涵盖了产品生产的全过程，需要花费大量的人力和物力。

②产品数量庞大：一部产品的生产需要将大量的有关零部件的全部设计资料、工艺定型资料等全部基础数据进行有效地整合，由于统计量庞大，较易发生统计错误。

摘要:化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。

关健词:计划;市场;管理

对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。

谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。

计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。

化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。

(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。

编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

摘要：通过形成系列、制定标准、实施推广等有步骤的开展规划设计产品线标准化工作，将战略转化为方法、标准并运用到项目实践中的过程,是住宅项目开发的一个重要趋势。

关键词：规划设计；产品线；标准化；研究

住宅项目产品开发过程中，我们经常会遇到各种难题，比如：对产品配置决策时间过长，缺乏市场竞争力；项目的经验借鉴缺乏有效途径；各开发参与方对产品性能标准缺乏统一理解。这些问题迫切需要通过一种工具来解决，规划设计产品线标准化为解决上述问题提供了方案。

1规划设计产品线标准化的意义及特点

规划设计产品线标准化是针对不同产品系列制定产品模板及产品性能标准，供房地产开发中菜单式调用，从而达到产品快速复制的目的。规划设计产品线标准化工作是落实房地产企业产品战略、实现“又好又快”开发的有效途径。标准化成果可以通过信息化手段实现“数字化移交”，打造地产绿色住宅产品开发的新模式。技术上，为产品开发各参与方提供统一接口，能够大大提高产品开发效率、保障产品品质、降低产品成本和统一品牌认知，在公司快速扩大规模的过程中起着决定性的作用。据统计，当企业的标准化率达到40%时，产品开发成本可降低5%，开发周期可缩短2-3个月，产品利润率增加可达7%以上。管理上，将有效开发方法和经验程序化、普及化，普通员工通过借鉴成熟经验可以创造出不凡的业绩。规划设计产品线标准化工作涉及内容广泛全面，产品随时展需要持续更新，相应的标准化成果也需要不断完善。

2规划设计产品线标准化的开展策略

根据标准化工作的特点，住宅项目规划设计产品线标准化工作的开展宜采取以下策略：“分步开展，成熟先行”，“能模块的先模块，能标准的先标准”。首先，完成“产品系列”制定；其次，建立“制定技术标准”的工作模式，示意成果内容的广度、深度，建立应用工具；再次，发动一线公司和各业务线条协同，逐条为规划设计产品线建立标准；此后，结合公司管理制度制定“实施标准”，通过“信息化工具”推广应用标准化成果，将部分成果转化为4D模型；最后，形成建设标准化应用示范项目，通过项目后评估总结经验和教训，并提出对策来充实完善标准化成果。这样就形成了标准化工作的回环，在此过程中实现标准化成果质量和工作方法的螺旋上升。

3规划设计产品线标准化的开展步骤

作者：李道隆 单位：洛阳矿山机械工程设计研究院有限责任公司

产品生产及计划管理模式(1)生产管理按生产工艺划分生产单位，其工艺路线长，专业化程度低，企业规模“大而全”，管理复杂。(2)计划管理计划管理包括产品设计、工艺设计、生产准备、物料采购、加工制造及包装发运等全过程。由于产品的技术准备时间往往占到整个生产周期的一半，因此，计划管理必须延伸到产品设计和工艺设计阶段。由于定单的不确定性，企业不能对计划期内的生产任务作全面优化和排产，只能被动地按订单进行计划安排。而在合同谈判初期，没有产品结构和工艺方面的资料，很难给用户承诺交货期，合同交货期拖延的现象屡见不鲜；能力需求控制困难，导致了能力需求的不确定性，因此生产设备不但数量多，而且往往设备负荷不均。在中、小设备经常出现欠负荷的同时，大型关键设备则常常出现超负荷而成为资源能力的“瓶颈”；由于产品装配周期较长，所以要有专门的装配场地或车间，对于定制式产品，由于没有产品成本方面的数据，在订货谈判时无法提出准确的产品预期价格。

传统ERP面临的困惑

ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。

主生产计划解决方案

1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。

2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。

3期量标准解决方案使用的期量标准有吨工时、工时结构、生产周期、网络计划图及工时分配模式。这些期量标准主要是根据企业运行积累的数据制定，是企业重要的信息资源，是新系统运行的关键[3]。(1)吨工时每吨产品的平均加工工时，只有同类产品才有可比性。根据合同产品的估算重量，利用同类产品的吨工时标准，即可估算出新合同产品的加工工时。(2)工时结构产品加工工时中各加工大组工时的构成比例。为了计算生产负荷，进行负荷及能力平衡，需要计算各加工大组的工时分配量。工时结构可以通过计算和实际统计得到。(3)生产周期从产品投产到完工所经历的日历时间即为产品生产周期。但由于它经常受到企业资源变化的影响，所以要根据统计资料分析整理进行调整，把它作为典型产品的期量标准。因为生产周期通常是产品加工工时的函数，当新的合同产品谈判时，以同类产品的典型生产周期为基准，乘以新老产品加工工时的比例系数，即可估算出合同产品的报价生产周期。(4)网络计划图在按定单设计生产方式中，产品成本的80％是由设计阶段决定，而且设计费用虽然不大于产品成本的20％，但设计时间却能占到生产周期的50％。因此，为了缩短生产周期必须应用并行工程(CE)，即不仅在产品设计和工艺设计时采用并行设计，而且在产品设计和生产的各个阶段都要采用平行交叉作业，此时采用网络计划图对各阶段进行科学安排最为有效。根据产品的网络计划图，可以计算各个阶段的提前期。因此，每个产品都要保留一个典型计划网络图，当作重要期量标准，作为将来其他新的订货产品编制生产进度计划的重要参考依据。(5)工时分配模式即各设备大组总的产品加工工时在生产周期内各时段的分布规律。有了生产负荷在时间上的分布，就为在编制生产进度计划时计算和编制负荷能力计划提供依据。通过计算可得，工时在各时段上的分布，如果缺乏资料，也可作为正态曲线分布。#p#分页标题#e#

摘要：针对多品种较多和生产批量较小的生产管理，目前依旧没有成熟的系统研究，而且对于理论体系和实践模式也仍是每一个较为的完整的体系。因此，笔者结合自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解，与大家共同探讨。

关键词：多品种；小批量；生产管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，再加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。

一、机械制造企业生产现状

1.生产计划和作业计划不协调。

生产计划是根据企业经营目标所制定的产品生产预期目标，生产计划的制定，对于企业日常生产活动的开展具有非常重要的意义。生产计划的制定需要工作人员从企业经营现状出发，根据企业的经营目标科学的进行拟定，并且适时调整和优化，只有这样才能够确保生产计划的合理性，保证生产工作的有序进行。但是，对于当前我国多数机械生产企业而言，企业的生产计划合理性存在很大的不足，企业的生产计划和实际的作业计划上存在较大的冲突，生产计划和作业计划的不协调，往往导致企业出现产品供应不足或者库存量增加等问题的出现，相关问题的发生使得企业的日常经营受到影响，导致企业经营效益的降低，同时也会导致企业库存管理成本的急剧增加，给企业经营成本造成巨大影响。同时，对于多数机械生产企业来说，企业生产计划的制定是以产品为单位，即对生产车间下达产品生产数量目标。但是，由于机械产品生产技术的约束，导致机械产品生产需要进行拆分，即按照零件数量制定作业计划。由于各零部件生产技术水平和生产工艺的不同，导致实际的作业时间无法有效得到控制，产品数量很难得到有效控制，对于企业来说势必也会造成较大的经济影响。

2.产品仓库积压严重。

产品仓库积压严重，也是机械机械生产企业管理所存在的重要问题。产品仓库积压问题的产生，主要有以下原因：首先，企业经营战略的制定较为盲目，企业虽然在经营战略的制定过程中充分对市场展开了分析和评估，并且了解到市场的需求量，但是没有从企业的实际现状出发，没有对产品市场竞争力的合理分析，在产品生产制造结束之后，由于产品性能、环保性能以及其他问题的影响，使得产品无法及时地流入市场，从而导致库存积压问题的发生。同时，部分客户发出生产订单后，企业由于生产故障以及生产力不足等因素的限制，导致企业无法按时提供充足产品，客户则以生产周期过长而取消产品订单，从而导致产品滞销，企业库存由此而增加。此外，企业在生产活动过程中出现资金短缺，企业生产原材料无法及时供应，也会导致产品生产计划受到影响，企业无法按照原计划完成生产活动，产品只能积压到仓库。

3.生产成本高。

生产成本是影响企业经营效益的关键，生产成本不能得到有效控制，企业经济效益也无法得到有效保证。目前，我国多数机械生产企业都是采用粗放式的生产管理，企业的成本核算、成本预期等工作非常不到位，导致企业在实际生产过程中没有良好的依据，最终使得企业生产居高不下，企业的经营效益受到严重影响。目前，虽然我国机械生产企业管理者逐渐加强了对生产成本的关注和重视，但是由于管理人员缺乏以及管理水平低下等原因，使得生产成本流于形式，生产成本的控制无法得到本质上的改善。

4.生产管理范畴过大。

摘要：本文对成就房地产项目精品的关键因素进行了论述，重点从前期策划、设计优选、控制与统筹三个方面对精品打造进行了研究探讨，提出了在目前日益激烈的市场竞争形势下，房地产企业如何通过精品项目推动企业可持续发展的思路和举措，对我国房地产市场创新发展有一定的借鉴作用。

关键词：房地产；精品；策划；规划设计；控制

中图分类号：TU712

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)07-0118-02

1　前言：房地产精品的实现关键

房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目总经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率、自有资金流转速度测评等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。规划设计的品质直接决定房产品的品质，因为房产品开发理念是通过规划设计得以实现，并据此作为施工依据。

【摘要】船舶制造的特点是多企业分工协作，在项目管理和生产计划中普遍存在企业制造资源难以管理，能力分配困难，能力使用计划和能力平衡方法复杂等问题。考虑多船关键资源冲突的统计管理与平衡是在单船建造资源确定的基础上，系统使用按全厂生产过程顺序，检测冲突的方法确定冲突的关键资源。

【关键词】船舶制造；项目管理；能力管理模型；能力平衡

随着市场竞争的不断加剧以及对信息化需求的不断提升，船舶重工在企业管理提升方面遭遇到了信息孤岛，各类资源无法共享和优化。造船产业是多工种混合型立体作业，受气候、配套等客观条件的影响较大。经常会受到各种因素的干扰，计划需求变更频繁，能否充分掌握各类资源的信息此时显得十分重要。若各类资源无法共享，那么企业的采购、生产、质量、成本等项目管理就难以做出较为科学的优化决策，以致各项生产经营活动达不到生产要素精确配置的目的。在生产计划编制阶段，能力管理所需的基础数据不能只能依靠经验估计，要提高信息集成度，实现设计、建造、管理一体化的数字化造船。

一、造船企业制造能力管理现状

目前，国内大多数中小船厂生产资源能力的分配调拨由生产计划部门员工凭经验手工分配排定。这种能力管理及平衡的方式存在的弊端在于：多项目资源的能力需求统计不合理；能力需求计划变更不可追踪；可用能力查询不够准确；关键资源能力分配计划不符合能力平衡，容易造成窝工、缺工，不利于工时和能力平衡等等。

对关键资源如各工种劳动力、吊车、船台、陆地平台、关键设备等的管理过程中，以产品为中心的区域管理分不同区域和系统的产品管理。各种资源的性能指标，装配序列一经确定后很少改变。对于结构复杂的产品，零件数量增加时，装配序列数随之剧增，人工生产制造过程与装配方法形成瓶颈，而增加工人数目、自动装配及其和机器人的数目，使费用提高。关键资源的控制管理仍存在以下几方面缺点：

（一）生产管理的信息快速传递和快速反馈能力也差。当新品种增多的情况下，企业对生产节点的控制能力也不强。如果不靠加强生产调度，不靠加班加点，难保生产计划的完成。

（二）形式上为完整的生产管理体系，但管理方法上仍全凭经验，靠生产调度进行管理，缺乏以明确的物量和作业量进行科学的管理和动态的管理，缺乏优化企业现有的劳动力资源、场地、设备等生产要素，使其充分利用，达到最佳配置。

能源效率管理是目前各国在能源政策上首要推动的工作，我国经济部能源局在能源效率的管理也着墨许多，希望借着能源效率的管理迈向低碳社会。本文特别介绍其它国家能源效率管理的机制及作法，他山之石可以攻玉，希望韩国与欧盟国家的能源效率管理可以成为我们的借鉴，并积极的推动国际合作计划，吸收世界各国推动相关政策的经验，以做为改善目前能源效率管理的政策参考。

一、韩国能源效率管理概述

韩国为了减缓高达97％的能源进口压力，以及国际环保要求对其国内经济所造成的冲击，长期以来，积极致力于加强能源管理与推动节能措施，以确保能源的稳定供应，并维持经济的持续增长。

(一)能源效率管理机构介绍

韩国自1980年实施《能源合理利用法》后，其商业、工业及能源部(现更名为知识经济部。MKE)便积极推动全国能源效率管理工作，并陆续订制相关政策与法规。为有效整合推动的事宜，知识经济部于该年度成立了非营利能源管理公司一韩国能源管理公司(KoreaEnergyManaqementCorporation,KEMCO)，并由该公司整体负责能源效率管理工作的规划、设计、执行及推广等政策支持工作。

KEMC0负责的业务范围相当广泛。包括：能源使用器具强制性能源效率分级标示、自愿性高效率能源标签、能源使用器具最低能源效率基准订定与管理、工商业能源查核与管理、能源服务业的扶植与推广、高能源效率产品的商业化及市场转换推广、能源及矿业技术的研发与展示、全国能源使用信息的调查与统计等，依据不同能源使用部门分别推动节能计划等。

(二)能源效率管理法介绍

韩国为了有效推动能源使用设备的能源效率管理，于1992年修改《能源合理利用法》，将“能源效率标签与基准法”纳入该法中，而KEMCO即是负责落实该法的主要机构。

在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，做出水平低下的作品；另一种是开发商自以为是，听不进专业意见，最后的结局是项目失败，建筑师承担罪名。

一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义

1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品

规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但笔者认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，而不会长期为建筑师的理想买单。

正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司待上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言”。对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念是，做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。

2.规划设计必须以市场需求为导向、以人为本，构建项目的核心价值体系

“设计”包含三个要素：第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点；第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位；第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式，在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点，使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值，提高房屋的性价比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系，这也正是规划设计管理的核心任务。

二、国内房企规划设计管理的特点与启示