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摘要：传统的经费管理存在多种弊端，不仅影响了财务管理的效率，也给财务的质量带来不少风险。经费预算管理系统不仅可以节省财务管理人员花在经费报销方面的时间，也可以使经费预算管理更加灵活和透明。本文在分析经费预算管理内涵的基础上，详细阐述了经费预算管理的整个流程，并细致分析了经费预算管理系统与账务系统无缝对接带来的财务管理变革，最后文章分析了实施经费预算管理系统的具体效果。

关键词：预算管理 经费预算管理系统

许多大型集团企业多年来一直采用传统的经费管理方式，公司与其员工的财务经费报销、集团总部与下属公司的财务申请与转账，企业与银行的资金往来，都是以纸质单据和手工签字来完成的。这种财务观念与模式，使得财务管理过程中存在大量繁琐的重复劳动，使得财务管理的效率较低，亟待新的管理变革。

一、经费预算管理系统的实施背景

在传统经费报销流程中，经费报销员工奔波于各级领导所在的办公室，如果一位领导不在，后续的依次签字进度就要受到影响，形成迟缓。不仅如此，在组织结构健全的大型集团企业中，事物繁忙的各级领导不可能在办公室中等待单据的到来，员工也不便在领导办公室中等候，员工为了一条单据的审批往返领导办公室多次，待所有领导审批结束后，又要拿着经费报销单据排队等候会计一一审核票据，在一个简单的日常经费报销流程中消耗了大量的时间成本。在预算执行控制上，各领导只能定期到财务部门查询经费情况，不能实时准确的掌握预算执行情况，对经费的审批控制手段滞后。

综上所述，传统经费报销存在这些弊病：第一，员工经费报销时间长，员工单据填写繁琐，多次找各领导审批，并直接到财务取款，占用大量有效工作时间。第二，单据审批占用领导大量时间，审批领导需要分析收支事项和审批流程是否合规，支出是否在预算内，领导的日常事项经常会被经费报销签字动作干扰。第三，财务工作量巨大，财务部门既要审核原始票据，又要复核经费报销审批签字是否齐全，为每一笔经费报销业务手工录入凭证。除此之外，还要协助各部门查看预算执行情况，手工编制各类报表。第四，现金占用量大、资本成本高，在传统银行支付方式下，企业需在基本账户中保留大量现金满足日常运营开支，大量借款的发生也占用大量资金，影响资本成本。第五，预算控制滞后，审批领导不能实时掌握预算执行情况，审批控制严重滞后，对经费超支控制力度不够。

以上各种问题的存在，表明了实施经费预算管理的必要性。正是在这样的现实背景之下，中航工业集团实施了经费预算管理系统。

二、经费预算管理系统的内涵

【摘要】 本文从内部会计控制的概念及高校科研经费财务内控管理的意义入手，剖析了当前高校科研经费财务内控管理存在的问题，进而提出了完善高校科研经费财务内控管理的对策。

【关键词】 高校科研经费 财务内控 对策建议

随着国家科教兴国战略方针的逐步实施，高校承担的科研项目数量和经费总量逐年增长，科研经费已成为高校资金来源的一项重要内容，与此同时，对高校科研经费管理水平的要求也越来越高，高校财务部门对科研经费如何进行内控管理成为高校经济管理工作中关注的焦点。

一、高校科研经费财务内控管理的意义

内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。科研经费内部控制是高校财务管理的形式，它融入了高校财务管理的全过程。

2012年11月29日，为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，财政部印发了《关于〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉的通知》（以下简称“《规范》”）（财会〔2012〕21号）。《规范》根据行政事业单位的工作范围、工作性质和任务特点，建立起了一整套行政事业单位财务管理内部控制系统，从组织和制度上对行政事业单位的财务实行内部控制，内控对象集中在预算控制、收支业务控制、政府采购控制、资产控制、建设项目控制、合同控制等控制活动上，同时注重运用风险评估，注重对内控的评价与监督，以保证内控的有效运行。可见行政事业单位内部控制建设是财务管理的重要内容。

建立健全科研经费财务内部控制是高校贯彻执行国家法律法规、《规范》及各类科研经费管理办法，保护国有资产的安全、完整，防止科技舞弊行为发生的重要基础，也是强化高校内部管理，确保科研目标有效实现的重要措施。依据《规范》，建立并严格执行财务内部控制制度，对于有效防范风险，保证会计工作和科研经济管理工作规范、有序运行，提高会计信息质量有着重要的作用和积极意义。

二、高校科研经费财务内控管理存在的问题

中图分类号:F275文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)10-204-01

摘 要 我国的企业特别是中小企业在经营管理中存在很多问题,本文从现实出发,较为深入地分析了现代财务管理与传统财务管理相同点与不同之处,从而指出了财务监控在现代企业经济管理中的作用。为决策者从事企业财务管理提供参考。

关键词 比率分析 财务监控 财务管理

本文就传统财务监控与现代财务管理理论中的财务监控相对比,立足我国现有企业、特别是中小企业经营管理水平的现状,阐述财务监控在经济管理中的重要作用。

一、财务监控概述

财务监控是以企业的财务报表等核算资料为基础,对企业财务活动的过程和结果进行的研究和评价,以提示企业过去生产经营过程中的利弊得失、财务状况及预测未来发展趋势,更好地帮助企业规划未来,优化投资决策。从财务监控的概念,我们不难发现,财务监控是财务管理中的一项重要组成部分,是财务管理工作中不可或缺的重要环节之一,是财务管理的一项重要手段。财务监控以其诸多分析方法可以在企业经济管理工作中起到评价企业财务状况、考察企业经营得失、预测企业发展趋势的重要作用。

二、传统财务管理及其在企业经济管理中的作用

传统的财务管理并没有与会计核算工作相区分,它做的只是对已经发生的会计事项,也就是会计核算的结果进行分析,从而为企业的后续发展方向提供依据。相对于现代财务管理及其财务监控方法而言,传统意义上的财务监控存在一定的缺陷性。

摘要：随着我国医疗事业不断发展，医疗体制也在面临着全面的机构改革，医院组织结构在发展完善的过程中认识到强化医院财务管理的重要作用。随着医院医疗成本的迅速增加，医院的经营成本控制显得力不从心，并且成为制约医院发展的重要因素。文章主要从医院成本控制进行分析，强化财务管理，提出相应的完善政策。

关键词：管理现状 经营成本控制 医院财务管理

医院经营状况的好坏与医院财务管理有着重要的联系，在市场经济不断发展的情况下，医院经济的发展越来越受到市场的制约，医院所采取的政策要充分的考虑市场的需求，这样的决策才能更加具有准确性。财务数据的提供主要是医院的财务部门管理的，所以做好医院财务管理工作对医院的发展具有促进作用。财务管理能够反映医院的运行状况，使管理者能够更好的对医院进行管理与改善，获得经济效益的同事得到更加广泛的社会评价，这样的医院才能更加健康稳定的发展下去。以江苏省连云港市东海县医院为例进行分析。

一、医院成本管理现状

随着社会的不断发展，医院在成本管理中暴露出越来越多的问题。

1.思想意识明显不足

医疗事业作为公益性的事业，财政的收支情况主要受当地政府的经营管理，主要的财政支出用于对医院的建设与改造。与私立医院的性质有着明显的区别。在经营理念上有着明显的差距，在现代社会中，财务管理制度有着明显的滞后性，处在松散的阶段。在思想上受到传统意识的影响，相互之间攀比业绩，不重视经营成本的管理，没有获得相关的经济效益，使医院成本控制财务管理工作越来越难做。

2.财务管理方法落后

一、财务内控制度在医院经营管理中的作用

（一）增强医院的核心竞争力

我国市场化经营模式已经深入到医疗事业中，医院生存发展的内外环境发生了重大的变化，医院在日常经营管理中面临的挑战和竞争逐渐扩大，药物的采购、医疗机械设备的购置和维护、医疗技术的研发等都需要大量的资金支持，财务内控制度在医院经济管理中起到重要的监督和管控作用，制定符合医院自身发展需求的经营战略，提高医院的自主运营能力，增强医院与国内众多医疗机构竞争的能力，以致同国际医疗机构接轨、竞争，提高对医疗市场的占有率。

（二）提高医院经营管理效益

医院财务内控制度是根据自身所处的特定行业和市场环境而建立完善的，具有其自己独特的、但又类似于企业的财务管理制度，能够有效的加强医院财务管理体系的构建，医院的各项成本预算更加准确、科学，财务成本工作逐步趋向精细化，高效控制医院成本费用的合理化支出，实现经济效率最大化的管理目标，为社会医疗患者提供优质的服务。

（三）确保医院资产安全完整

良好的内控制度能够有效的监督和控制医院的资产管理环节，规范财务活动和经营管理的各项流程，避免由于人员工作疏忽、贪污舞弊谋取非法利益等不良行为致使资产流失浪费、转移的现象发生，提高资产的使用效率，确保医院资产的保值增值，为医院日后的发展壮大奠定坚实的物质基础。

（四）提高财务信息质量

一、经营成本控制的具体实施要求

以装备产品生产企业为例，经营成本控制应发生在产品投入生产之前，由企业财务部门指定相应成本控制计划，进而为经营成本控制创造便利条件。作为企业而言，应不断对经营成本控制的具体实施要求进行完善，具体如下：

（一）做好事前预算，定额定量分析经营成本控制

在进行经营成本控制和管理时，往往要兼顾到成本控制的主要内容，但也不能忽视具体实施要求。产品投产前、制造中及流通阶段的成本控制均能够对财务管理内部控制产生较大的影响，例如在投产前经营成本控制阶段，也就是初始阶段，企业财务部门应正确评估市场经济环境的变化，并结合自身业务发展优势，对所生产产品的市场销售情况进行综合考虑，以此为依据制定出科学的经营成本支出方案，并编制出合理的预算方法。提前对产品未来销售情况进行定量、定额分析，能够实现企业经营管理过程中的资金支出控制，防止在经营期间发生大规模超出预算的现象，也进一步避免资源的过度消耗和浪费。与此同时，定量、定额分析也能够作为企业经营成本控制是否合理的重要参考标准，进而为财务管理内部控制提供方便，并对相关会计人员开展成本核算提供帮助。

（二）实施标准化管理，对经营成本控制进行考核

企业在开展现代化财务管理内部经营成本控制时，规范化、合理化和高效化的工作方法逐渐成为成本控制的基本要求。而对于企业自身而言，并不是成本控制越低就意味着成本管理越到位，而是应在满足企业之外市场环境要求的基础上，结合自身实际经营活动，并根据产品或服务的具体市场表现情况，对产品或服务的成本、价值做出有效评估，进而防止出现由成本控制不良而带来的产品质量低下、资源浪费等现象。实际上，标准化生产、科学化经营、规范化控制是现代企业经营活动的最高要求，是企业经营成本管控的最佳方法，只有实施标准化管理，才能更好的促进经营成本控制的实施，进而引导企业财务管理走向正轨，充分发挥经营成本控制和管理的作用。

（三）健全经营成本管理制度，保障成本控制的有效性

制度是企业经营管理活动的保障，能够为企业未来发展提供良好的指导，经营成本控制制度就是财务管理中不可或缺的重要组成部分，只有不断规范经营成本管理制度，并进行完善，才能实现经营成本的高效执行，进而发挥相互成本管控的实际效能。基于以上分析，认为企业在进行经营成本管控活动前，应首先设置一个管理部门或管理小组，根据企业实际情况制定经营成本控制相关制度，并在实践过程中不断对其进行完善，为成本控制的顺利开展提供制度保障，进而提升企业资金使用效率，提高企业经济收益。

1有利于企业各部门之间的协调

因为企业的每个部门之间的发展有着各自的特点，所承担的工作有着明显的差异，但是企业内部不同的部门对于企业实现经营管理目标有着非常重要的作用。部门之间的差异性必然引起企业的部门之间经营与管理的矛盾与冲突，所以要将企业的部门进行划分，然后按照预算整合企业部门之间的工作与经营，如若缺乏一定的整合以及管理，很容易使得企业部门之间的经营与管理出现混乱。

2有利于绩效考核

财务预算目标的实现过程中，重要的一点便是需要实现财务预算相关的绩效考核，财务预算相关的绩效考核是企业内部员工进行晋升以及发展的重要的目标。财务预算具有优化目标的功能，对企业的经营与管理有着很好的指导作用。在进入实际的生产经营活动时，在企业的实施阶段，可以保证预算的严格实施，并且预算能够实现预测情况和实施的实际情况进行对比。若出现一定程度的偏差，经营者便可以将偏差控制在一定的范围内，并分析出现偏差产生的原因，及时修正经营活动，从而实现经营活动可控制。

3会计预算在企业经营管理之中实现的有效措施

3.1根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业的发展战略，确定企业的战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

3.2建立健全企业的预警机制

摘 要：本文从基层部队行政消耗性开支管理特点与要求出发，提出采取完善保障标准、强化预算管理、加大集中采购力度和细化公务卡结算方式等措施，提高行政消耗性开支管控能力。

关键词：部队行政；消耗性开支；管控方式

行政消耗性开支，是指各级机关在日常办公、行政管理、公务活动等所必需的经费支出。主要包括会议集训、公务接待、差旅、邮政电讯、办公设备购置与维修、办公杂支、车辆维修与油料消耗等。行政消耗性开支具有弹性大、涉及面广、管用矛盾突出等特点，一直是部队财经管理的难点和重点。那么，如何加大行政消耗性开支管控力度，笔者认为，应在“标准定、预算管、规模省、流向控”上下功夫，提高管控质量与水平。

一、制定相关标准，明确管理办法，严格“标准定”

标准是管控行政消耗性经费开支的重要环节，只有制定出相关标准，行政消耗经费开支总量才能明确。一是制定会议集训费标准。就是在总部规定的开支定额标准内，确定每人每天房租费、伙食费和其他费用限额标准。二是制定办公设备购置费、邮政电讯费、差旅费、办公费的部门和人员年限额标准。可参照各部门往年的平均开支水平，根据单位的编制员额、办公设备编配数量等，确定限额标准。三是制定办公设备维修费标准。可参照同类办公设备市场平均价格和使用周期，制定出每台（件）办公设备维修费限额标准。四是制定公务接待费标准。可按照军队内部公务接待费管理有关规定要求，以及差旅费、会议费管理规定明确的住房、食宿费标准，分别制定年度限额标准。五是制定车辆维修和油料消耗限额标准。明确了各类行政消耗性开支限额标准之后，就要结合单位实际，制定机关行政开支定额标准和机关资产编配标准，通过规章制度的形式固定下来。同时，明确行政消耗性开支管理办法，对难管易超的会议费、接待费、差旅费等，采取按标准一次一结的办法；对通信费，可按照职务确定标准，每月随工资发放；对车辆维修和油料消耗经费，在定车型、定人员（乘坐领导）、定指标的基础上，实行包干管理方式，超支不补，结余转下年继续使用。另外，要细化资产管理办法、使用范围，明确管理、使用和保管责任，真正把落实标准与加强管理有机结合起来，提高管控效果。

二、科学编制预算，严格执行预算，强化“预算管”

预算是行政消耗性支出管控的起点，是从源头上控制行政消耗性开支的关键环节。一是加大宣传力度。强化预算管理的前提条件是，机关或部门人员必须全面了解和掌握行政消耗性开支标准。这就要求财务部门要采取会议、网络、手册、板报等多种形式，做好宣传工作，让机关或事业部门的人员熟悉标准、掌握标准，努力营造按限额开支、按标准办事、按制度管控的氛围。二是科学编制预算。各部门应将各类行政消耗性支出预算具体到每个细项，报部门领导签字后，送财务部门审查。财务部门应根据限额标准、财力状况、制度规范等，科学合理拟制部门行政消耗性开支预算，并纳人单位年度综合预算，经党委例会研究审议通过后，报上级党委审批。三是严格执行预算。为了防止出现预算编制与预算执行脱节现象，应严把“三关”。即：严把借款关，对无行政消耗性开支预算项目的借款，超行政消耗性开支预算项目的借款，以及变通行政消耗性开支预算项目的借款坚决不予办理；严把报销关，对行政消耗性开支发票内容不全的，不符合行政消耗性开支范围、标准、限额的，突破行政消耗性开支预算季度（年度）指标的发票，以及无首长审批、经手人签字的行政消耗性开支发票等坚决不予报销；严把检查监督关，坚持逐级负责的原则，上级单位对下级单位行政消耗性开支预算执行情况，要定期进行检查监督，实行问责制，对情节严重的要按照有关规定进行处罚。通过这种方式，确保行政消耗性开支预算刚性管理措施落到实处，增强预算管理的实效性。

三、加强采购管理，扩大采购范围，促进“规模省”

【摘要】在企业经营中，财务管控对于降低采购经营成本有着非常重要的作用。本文以本钢为例，阐述了如何发挥财务管理管控作用，降低采购经营成本。

【关键词】财务管理管控 采购经营 降低成本

在本钢的企业经营中，财务的管控作用愈来愈显现出举足轻重的地位。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。

一、通过发挥财务管理部门的参谋作用实施管控

随着全球经济的一体化进程加快，金融体系的动荡，钢铁企业面临越来越复杂的财务风险。而这些财务风险的存在，如果企业没有及时地分析原因，有效地采取管控措施来规避和化解财务风险，将会引起企业财务风险。本钢板材股份有限公司与北营公司重组之后这对于本钢这样特大型钢铁企业来说更是如此。针对企业在经营活动中采购、生产、存货管理、应收账款等方面存在等风险，有效地采取措施来规避和化解财务风险，从而使本钢企业走出财务困境，降低生产经营成本获取更高的利润。

首先，要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。

其次，要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、钢铁生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。

再次，为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业原燃料采购成本、原燃料结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、原燃料结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对原燃料结算情况进行一次分析，总结原燃料结算中存在的问题，对已经结算的原燃料核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的原燃料都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。

【摘要】在现代企业中，财务管理体系是企业管理体系的核心。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。文章立足于广东电网公司财务管理现状，以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点，提出构建适合广东电网公司的“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则、思路和近远期模式。

【关键词】财务管理体系；经营型；控制型

建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。

本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。

一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求

(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系

“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。

“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：