采购试用期工作计划范文精选

【关键词】药品与试剂；实验教学；教学保障

药品试剂是开展医学实验教学与科学研究的必需物质，管理好药品试剂是保障教学与科研顺利开展的重要手段。我院教学任务由学历教育为主转向学历和任职教育并重后，更加重视学员操作技能的培养，因此，实验项目增多，所需药品试剂品种增加、消耗量增大，对教学保障部门提出了更高的要求。

1药品试剂的采购管理

1.1制订科学的采购计划药品试剂采购计划是指根据年度实验教学、科研计划，制订本单位的需求量，是教学保障部门组织货源、采购物资的依据。由于药品试剂具有使用效期，因此，计划需根据课程安排，分阶段制订。各使用单位制订需求计划，批准后报教学保障部门，以便及早核查库存，按照使用日期编制药品试剂采购计划。计划内容应包括品种、规格、产地、数量、供货商等。无计划采购或超计划采购不仅浪费资金，造成物资积压，而且还会增加管理难度，甚至影响教学与科研的顺利开展。

1.2掌握市场信息当前，药品、试剂价格比较混乱，产地、生产厂商、批次等都是影响价格的因素。因此，采购人员要经常阅读国家物价部门的价格信息。对不同渠道的物资，在质量、价格、服务上要进行对比，把供货质量好、信誉高、服务周到、价格合理的企业作为合作伙伴。一些不常用、市场供应少或独家经营的物资，对其供货商要做到心中有数，有采购需求后能有的放矢。

1.3坚持合理的采购原则在采购方式上要采取少购、勤购、就近采购的原则，对于批量大的药品试剂，要公开招标，增加采购的透明度，减少中间环节，降低采购成本，提高资金的使用效益。

2药品试剂库的管理

2.1微机化管理药品试剂品种多，即使品种相同，其规格、包装材料、生产批次也各不相同，而且药品试剂的保障点多面广，消耗大、流动快，传统的手工账卡管理费时费力。实际工作中，我们把药品试剂分为四大类，即常规试剂、指示剂、危险品、毒麻药品，实现了计算机管理，使药品试剂的登记、查找、利库变得简便、快捷，大大提高了工作效率。

摘要：根据HY核电项目工程进度安排，对比1-4号机组不同状态下的淡水需求量与供水量差值趋势，分析确定海水淡化投运时间。根据投运时间和工程设计资料，安排海水淡化工程计划。对比计划和工程实施情况，找出工程进度拖期原因。进行经验反馈，利用设计、采购、施工、调试一体化计划可及时发现影响工程进度风险。在计划实施期间，各项目参建方需强化工程进度计划执行的刚性，积极关注上游风险，及时预警，及时协调；提高工作质量，为下游单位提供有利条件。

关键词：海水淡化 工程进度 经验反馈

中图分类号：TV 文献标识码： A

1.引言

HY核电项目规划容量为6×1000MWe级核电机组，一次规划，分期建设。一、二期工程分别建设2×1000MWe级AP1000核电机组。一期工程施工期间，淡水由距离厂址23公里的水库提供，年供水300万方，按300天算，日均供水10000方。海水淡化投运后，用海水淡化水向施工、调试、运行提供淡水。

为保证工程施工、机组调试、运行期间淡水供应的可靠性，该项目进度控制人员根据机组施工、调试、运行、检修等状态下的淡水用量与水库供水量差值趋势，分析确定了海水淡化工程投运时间。根据海水淡化工程厂房布置、厂房结构、工程量等设计资料，编制了海水淡化工程一体化三级进度计划。在该工程实施期间，由于采购、设计进度滞后，设计、设备质量存在问题，施工承包商组织不力等影响因素，工程拖期较严重。

2.海水淡化工程投运时间分析

2.1淡水用量的估算

摘要：树立高度负责、工作严谨、求真务实、善于总结、不断进取、勇于登攀的精神，促进核电事业的进一步发展是每一个核电站管理者、建设者的责任。本文结合笔者工在工程管理实践中的体会，谈谈现代核电建设项目设计进度管理。

关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制

Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.

Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control

中图分类号： TM623 文献标识码：A 文章编号：

一、 核电工程项目设计管理体系

现代核电建设项目,涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理,可变因素多,风险大,因此项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理,制定各级进度计划对保证工程进度至关要。

核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。业主的控制范围是一、二级进度计划的控制管理， 并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。 三、四、五级计划则由分承包商负责编制，由监理和承包商控制，四、五级进度计划不在业主的控制范围之中。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。

摘 要：近年来，民用飞机的试飞工程备受关注。有关民机试飞项目管理的研究也越来越多，但针对试飞工程中项目物资采购管理的研究却鲜少可见。本文针对民机试飞项目管理中物资采购的现状，结合项目采购的理论进行了分析和研究，以期能对提高试飞项目物资采购的管理水平有所帮助。

1 民机试飞项目的现状和特点

民用飞机的试飞是民机工程中必不可少的关键环节，以波音试飞中心为例，其成立于1917年，组织规模近18000人，业务运营范围涉及民用飞机的领先试飞、研制试飞、适航审定试飞和生产试飞。与波音试飞中心齐名的还有空客试飞、庞巴迪试飞。随着世界上经济发达和发展中国家对民用航空的日益重视，对试飞项目实施的要求也越来越高，尤其飞机新型号的试飞，不仅要求在计划进度内完成各项要求，且尽可能缩短试飞时间、加快取得型号合格证（TC）和生产合格证（PC）的速度。

2 项目采购管理的定义及分类

项目采购是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物、工程和服务所需的采购过程。保证采购环节的控制，对确保项目的顺利进行、成本的有效控制、提高项目运行的效率起到举足轻重的作用，可见项目管理中的采购管理是项目进度执行的关键环节。

依据采购对象可以分为有形采购和无形采购，有形采购分为货物采购和工程采购，无形采购则指咨询服务采购；依据采购模式可以分为招标类和非招标类，招标类可以分为公开招标和邀请招标，非招标类又可以分为询价采购、直接采购和自营工程。

3 民机试飞项目物资采购的现状和分类

3.1 民机试飞项目的采购现状

摘要:本文从项目管理的角度出发，针对大型设备的研制工作，从组织建立、项目策划、成本控制、进度控制、采购管理、安装调试、设备验收等各个方面进行了相关的阐述和分析，以期为大型设备的研制管理工作提供一定的借鉴。

关键词:大型设备；研制；项目管理

“项目（Project）”指的是一系列的、具有明确目标的相关活动，其目的是创造相应的产品、服务或者成果。“项目管理”的基本思想在于系统化的应用相关的理论以及方式、方法对所要管理的项目进行规划、组织、控制。项目管理的时间范围是自项目启动一直到验收完成，其基本手段有策划、控制这两种方式，其管理内容一般包括三个方面：（1）项目的费用（成本）管理；（2）项目的进度（进程）管理；（3）项目的工作（或产品）质量管理。本文从项目管理的角度出发，针对大型设备的研制工作，从组织建立、项目策划、成本控制、进度控制、采购管理、安装调试、设备验收等各个方面进行了相关的阐述和分析，以期为大型设备的研制管理工作提供一定的借鉴。

1组织建立

大型设备的研制目标在项目立项时早已确定，其研制、管理组织团队的建立包含组织结构和人员配置两方面内容。

1.1组织结构

组织结构反映了系统中各部门（人员）之间的指令关系，即谁应当接受谁的指挥。常用的组织结构有三种：（1）职能组织结构。（2）矩阵组织结构。（3）线性组织结构。其中职能组织结构存在矛盾指令源，矩阵组织结构一般用于较为大型的系统。对于大型设备研制项目而言，鉴于其组织系统并不是特别庞大，并且为了保证组织机构运行的高效性，应当选用线性组织结构模式。

1.2团队人员配置

1国际EPC模式简介

EPC模式即“交钥匙工程”，是指总承包方按照合同要求承担项目的设计、设备物资采购、施工、试运行等服务内容，对项目质量、安全、工期、成本等负责的合同模式。EPC模式区别于传统意义上的施工项目，总承包方以项目执行方的角度，充分集结设计、采购、施工力量于一体完成项目建设，同时业主在项目实施中的参与方式和程度对项目的影响也不容忽视。

2项目机电特点和管理理念

2.1项目机电特点概述

加蓬大布巴哈项目位于非洲加蓬境内的Ogooué河流，属于引水地面式电站，一期装设4台单机容量为45.76MW的立式混流式水轮发电机组，输出电压为225kV和63kV，分别向莫安达冶金企业和弗朗斯维尔变电站供电。项目官方语言为法语，合同为1999年出版的国际工程师联合会（FIDIC）首版（并在2006年翻译成法语）的格式，要求项目执行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等国际通用标准，并在机电设计和采购部分详细规定执行的标准条款。机电采购专项条款中规定，业主和业主咨询全程参与采购过程，总承包方只能根据业主批准的供货商短名单进行邀请招标或指定招标，且与设备采购制造有关的设计文件（设计方案、计算书、图纸等）、采购文件（招标文件、材料证明、设备制造图纸、试验检验文件等），必须事先得到业主批准，才能开展相关工作。

2.2机电采购管理理念

水电站项目的机电设备采购管理是整个项目的中间环节，一般采购金额占合同总额的比重有10%—20%，采购管理的环节容易被忽略。然而，设计的意图最终能否实现，设备运行效果是否良好，与设备的质量有密切关系。尤其在水电站项目中，水轮发电机以及电气系统等大型、系统性设备的设计、生产制造的质量，各性能参数和试验检验结果，对主合同要求的效率保证、试运行发电和在电网中运行效果都有着重大影响。EPC项目管理的龙头在设计，优势在设计、采购和施工力量的整合，而采购工作大部分在国内进行，因此项目部不仅要对外协调业主和业主咨询，对内协调采购部门、设计院、供货商、安装施工单位等，也需要将设计的专业的技术力量融入采购工作，协调工作量极大，且对项目各部门的执行能力要求较高。

2.3机电采购流程

1在项目组织上精益求精

从项目全局高度，对各种资源进行统一规划，制定科学严谨的实施方案，对于明确奋斗目标，增强计划执行的自觉性，减少盲目性，提高工作效率起到了重要保证作用。推行三级管理、四级计划，对大型机具设备、预制场地、作业空间和时间进行统一规划和平衡，实现资源优势互补和效益最大化［2］。充分发挥项目优势，优化方案，对系统吹扫、试压进行整体布局和谋划，既节省了时间又降低了费用。运用P6软件在项目管理中建立起了设计、采购、施工等方面的信息共享、存储和处理平台，把控制点层层分解，确定关键线路，做到以节点保阶段，以阶段保总体目标的实现。大乙烯工程每年有效施工时间仅有7个月，管理团队充分发挥项目管理优势，把握工程建设节奏，实现各种资源优势互补。2012年是大乙烯工程中交、投料试车年。管理团队“以系统试压、吹扫”为主线上的关键节点，施工中以各系统贯通、尽快开展系统吹扫工作为目标，不断优化试压、吹扫方案，使生产准备工作与大乙烯建设同步协调推进，实现了公用工程先期投用，主体装置全部按期建成中交的目标。根据各装置的实际情况，在项目收尾阶段结合施工总体计划的安排，按专业分解成月计划，最终细化成每个工作日的账单计划。账单式计划涵盖土建、电气、仪表、工艺、设备、保温保冷等所有专业。施工账单式计划表由施工专业工程师和计划工程师共同完成。计划工程师根据各专业报表，各专业每天或提前完成、或按时完成、或拖欠完成，账单上以不同颜色进行直观表达。计划工程师每周对各项完成工作统一汇总，进行周工作完成率统计。施工单位必须按日计划完成工作，计划表中只能提前完成，不允许调整完成日期。

2在质量管理上精雕细刻

坚持样板起步、过程受控的质量管理行为，实现了工程全面质量管理［3］。坚持“首件必检，样板起步”，建立了以业主为核心，监理、承包商、物资采购、设计管理全员参与的质量控制体系，定期或不定期地监督检查监理人员履职和检测仪器应用情况。对监理、总包、施工单位质量管理人员及焊工提出了专业知识考试不合格严禁入场的要求。根据工程进展情况，分给排水施工、土建施工、设备安装、工艺管线安装、电气安装、仪表安装6个施工阶段，确定质量管理重点，对各阶段的关键工序、重要部位提前下发质量预控工作联络单，做好质量预警工作。推行了分项、分点、分级的质量控制法。共划分了581个单位工程，在单位工程、分部工程、分项工程、检验批划分的基础上设置了107983个质量控制点，使质量控制点覆盖到了整个工程，并按照重要程度划分成A、B、C三级进行检查确认，调动了参与质量管理的各层面人员，通过层层把关，一级对一级负责，使质量控制得到了进一步加强，保证了工程质量全面受控。充分发挥样板的示范带头作用，施工时做样板段、样板墙、样板间，有效地遏制了低标准、错误施工的发生，杜绝了大面积返工现象。结合阶段性大乙烯建设重点，应用色标管理法、第三方抽检等一系列有效措施，使商品混凝土、换热器试压、合金钢材料、塔内件和螺栓垫片安装等控制点质量得到了保证。

3在HSE管理上精细严格

大乙烯工程施工现场云集了数十个参建单位、万余名建设者，立体交叉作业、人员机具庞杂。管理团队整合各单位力量，聚“散件为整机”，加大管理力度，增加管理厚度，发挥出整体效应。根据工程进展和管理需要，对现场安全管理的组织层级和制度不断调整和完善，对施工现场安全防护、消防设施、临时用电等方面提出具体要求。建立业主、监理、总包和施工单位“四位一体”的安全管理体系，并逐级签订安全管理合同，明确奖罚措施，强化各层级责任意识。制定了入场培训与专项培训相结合的矩阵培训模式，采取集中授课、夜间授课和驻地培训形式，实现作业人员入场教育覆盖率100%。对于特种作业人员，实行强制性专项培训，考试不合格，禁止进入现场。推行以“可视化”安全管理为代表的现场标准化管理，把枯燥的条文及典型问题以图片形式警示现场作业人员。HSE人员、监护人、起重人员穿着醒目的标识性服装。现场管廊施工铺设水平安全网或满铺跳板，坚持推行作业前安全喊话、安全分析，引入HSE管理软件和第三方监督管理，提高安全管理整体水平。组织监理、承包商学习安全质量标准化文明施工亮点，实现整体推进［4］。开工前落实HSE计划书、安全技术交底、安全措施方案。施工过程中，对工机具报验实行动态管理［5］，针对工程建设特点组织开展了不同阶段的专项检查。坚持日检查、周预报的监管模式，实施全天候、全过程安全监督。强化高处作业、起重作业的安全管理，从严考核。利用局域网、工作会议每周汇总、公布、讲评发现的问题，并落实整改。开展劳动竞赛，每月对承包商、监理和项目组安全管理状况进行打分排名；对安全状况较差的单位组织现场会，帮助其剖析原因，督促整改，促进了安全管理水平的整体提高。

4在投资管理上精打细算

按照“前期工作做细、设计审查做实、实施方案做优”的工作思路，进一步摸清现状，细化前期工作，提高估算精度，设计人员与工程技术人员一起核实数据，反复比选工艺方案，从源头上控制投资；通过加强设计审查力度，使设计方案更为合理和优化；不断加强施工协调，根据各分项目的轻重缓急，优化资源配给，对施工出入场线路、土方平衡、大型机具设备利用、预制场地施工等进行规划和平衡，使各类资源合理利用，实现了项目群各种资源调配的优势互补。不断完善“招标采购机制、集中采购机制、委托采购机制”。招标采购能够针对物资情况，采取多家供应商竞争的形式，达到“以最少的钱买最好东西”的目的。针对需求量大、需求时间不稳定、单批量少、采购批次多的物资，实行集中储备采购，直接使用电子采购方式，不仅减少交易次数、降低采购成本，还保证了采购质量和采购效率，提高了资金使用率。对进口物资按规定委托中油物装公司采购，并实行与其它项目捆绑招标。在招标和谈判过程中，详细对比中石油内外部单位同类物资引进技术价格，分析其合理性，研究部署进一步谈判的方案与策略，以获得更优惠的价格。紧紧把住承包商入网和招投标2道关，对入网的承包商在招投标、合同签订和入场前进行2次审查，对大型生产装置和需要特殊技术的辅助装置采用了EPC、E+PC的管理模式，对公用工程项目和其他辅助装置采用了E+P+C的管理模式，减少管理链条和管理环节，缩短了工期，降低了成本。采取P6软件将费用管理与进度计划相结合，把每项施工作业分配的相应费用，月底按照实际完成情况进行数据审核，形成进度报告，作为进度款的支付依据，既能满足承包商所需资金，又能避免冒领款项的事件发生，确保了总部下达的年度投资指标按计划完成。把大乙烯工程投资管理作为全部工程建设参与者、实践者的一项重要职责，制定激励约束机制，纳入考核体系，并取得了良好效果。

摘　要：为了加快企业的信息化建设，规范企业业务流程使得流程标准化，加强企业内部控制，对企业人、财、物的资源进行统筹管理，成立了炼油与化工ERP项目组。通过实施ERP系统，在炼化企业建立ERP平台，建成简洁、规范、高效的企业运作流程。

关键词：炼化企业 ERP系统 采购与库存管理

为了加快企业的信息化建设，规范企业业务流程使得流程标准化，加强企业内部控制，对企业人、财、物的资源进行统筹管理，并且实现业务集成与监控，在信息部门的领导及组织下，我们成立了ERP项目组，作为内部支持队伍，在ERP系统建设的总体要求和总体框架指导下，项目组对实施单位的现状进行充分的调研，并且在业务现状分析的基础上形成了炼油与化工ERP系统的方案设计报告。

一、项目目标

通过实施ERP系统，在炼化企业建立ERP平台，建成集生产计划、销售管理、采购与库存管理、设备管理、项目管理和财务管理等功能为一体的统一集成的ERP工作平台。为企业合理配置资源，及时调整经营和生产策略提供科学依据，以此改善公司经营和生产方式，优化业务流程，进一步降低成本。按照ERP系统流程对现有业务流程进行优化，建成简洁、规范、高效的企业运作流程。

二、实施方法

炼油与化工ERP项目总体规划分为试点项目及一、二、三期的推广项目进行实施，实施方法遵循SAP的实施方法论进行，前期项目组进行项目准备，主要包括项目启动会、确认组织机构实施范围及项目计划、章程和技术环境搭建等工作。

业务蓝图设计阶段是在对试点地区公司业务流程充分调研的基础上，实施顾问与关键用户一起讨论并设计出未来在ERP系统中的业务流程图模版，由相关的流程所有人进行最终确认。

为充分发挥项目群建设集约化、专业化的优势，深入践行建管分离、一级管理、四个统一的管理模式，在项目群集中建管模式下，钢管的采购管理，在计划方面应管控有力，钢管供货有条不紊，衔接顺畅，圆满的完成了国家能源通道建设的钢管保供任务，主要有以下方面：

一、钢管采购和供应

2007年以来项目群建设共计完成西气东输二线、漠河-大庆原油管道、香港支线海底管道等60余个国家级管道工程钢管供应，钢管采购981万吨，3万余公里，年均供管速度6000公里，实现了国家能源通道骨干管网的建设。

二、钢管计划管理

物资采办计划的编制是以工程总体部署为重要根据，以生产企业排产计划为主要依托，并充分考虑生产企业生产能力与运输周期等因素编制而成，物资采办计划的编制集中反映了物资供应过程的及时性、有效性、准确性，使原本繁杂的物资能够量化于纸面之上，锁定了供应时间节点，成为物资采购的基础依据，有效保障了物资的供应。

2012年以前，钢管计划管理是综合计划、需求计划，多个计划并存的局面，且每月计划安排对钢管发运、车皮申请带来困难，虽然保障了工程钢管的需求，但是计划执行相对依据不充分，2012年通过对钢管计划管理的进一步加强，2012年5月开始，钢管计划全部调整为依照综合计划一本计划，2012年10月份开始，综合计划全部提前3个月，掌握了工作的主动性。

随着管道建设项目群管理的推进，钢管采购计划的编制更将钢管采购方案细化到中转站，即发挥了区域化采购优势，又形成有效竞争，降低采购成本。2011年以来开工建设的中贵线、兰成线等项目钢管采购全部对应至中转站，发挥了宝鸡、资阳区域化供货优势，形成有效的市场竞争机制。

三、优化采购策略，降低采购成本

日前这样一组数据引起人们的广泛关注：2014年4月江苏省级批量集中采购的台式计算机，投标单价为4850元，产品拥有Intel酷睿四核i7-4770的CPU、内存容量≥8等高端配置。而在其他省市的协议供货中，配置低于该产品的同一品牌产品，价格反而高出千元以上。

“批量集中采购最大的优势，就是节约资金！”江苏省财政厅采购管理处处长戴民辉说道。江苏省从2014年四季度在省级部门试点批量集中采购，经过2013年的深化，到2014年上半年，省级部门共执行批量集中采购19批，资金节约率达到为23.6%，是政府采购平均水平的两倍，采购价格明显低于市场价格。江苏省的批量集中采购工作，取得骄人成绩。

准备充分

“最开始的时候，我们一天要接上百个电话。”江苏省政府采购中心主任蒋华中感慨道。从各单位分散采购到实施政府采购，从协议供货到批量集中采购，每一次都涉及到部门利益格局的调整，作为批量集中采购的具体执行机构，蒋华中承受的压力可想而知。

为了减轻阻力，顺利推行批量集中采购，江苏省财政厅从全局出发，事前做了各项准备。

2012年2月底，江苏省财政厅下发了《关于做好2012年度省级政府采购预算执行工作的通知》，对政府采购预算和计划做了严格规定。其中，预算执行系统中政府采购功能模块的修改和完善，不仅细化了采购计划与部门年度预算相关项目的衔接，还实现了政府采购执行环节全流程反映和控制，使政府采购计划结余资金的清理和转接更为方便。这为实现批量集中采购在后来做到了“无预算不采购”、“无预算不审核”、“无预算不支付”打下了基础。

为了理顺关系、方便操作，省厅在批量集中采购的流程上可谓下足功夫。除了向中央国家机关政府采购中心征求意见，还反复讨论，终于在2012年9月出台了《关于开展省级部门单位部分办公设备批量集中采购试点工作的通知》。通知详细介绍了整个采购流程，从采购人、监管部门、支付部门、采购机构、供应商等主体在流程中应承担的责任，以及电脑、打印机的采购时间、配置标准等内容，配合“批量集中采购流程”图示和说明，让人一目了然。

制定产品配置标准是开展批量集中采购的主要前提。“制定采购产品配置标准，我们参考中央单位的采购标准，也结合江苏的实际情况，方案就做了五六十个，现在还在不断调整。”蒋华中说道。为了满足采购人的个性化需求，也是为了减少阻力，各采购标准中除条件明确的几个档次外，还特别设置了“X”型号，如果部门有特殊要求，可以申请此型号，但必须说明原因并通过采购管理处的审核。