本地化项目管理范文精选

[摘要]本文从项目成本的构成、精细化管理含义及项目成本精细化管理特征等几个方面介绍项目成本精细化管理，并从投资决策阶段、设计阶段、采购及施工招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段阐述房地产项目开发各阶段项目成本精细化管理的内容。

[关键词]房地产项目；成本管理；精细化管理

文章编号：2095-4085（2016）09-0065-04

随着房地产“去库存”政策的落实，限购政策的再次启动，房地产企业利润进一步紧缩，只有通过项目成本精细化管理实现更大利润和持续发展。

1精细化管理的研究背景

2015年12月18日至21日在北京召开的中央经济工作会议上，中央提出的明年经济社会发展要抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，首次提到“鼓励开发商适当降房价”。2016年10月15日中国“去库存”大会在山东德州召开。

2016年10月7日新浪新闻指出：9月30日起，北京、武汉、深圳、苏州、南京、厦门、合肥、无锡、天津等19个城市重新启动住房限购限贷政策。专家认为，中国楼市政策的拐点已在今年第四季度正式开启，而市场拐点会在明年，2017年第二季度部分城市或有“量价齐跌”的现象出现[1]。

随着房地产“去库存”政策的落实，限购政策的再次启动，房地产企业低利润时代也悄然而至。如何在激烈的竞争环境中取胜，如何在国家政策环境下盈利发展，房地产成本精细化管理必然成为房地产企业首选。

摘要：随着经济的快速发展，房地产行业也得到了一定程度的发展，在房地产开发项目中如何进行有效的成本管理成为房地产商所要重点关心的问题，只有将项目开发的成本管理精细化才能获得更大的利润。本文针对房地产开发项目成本管理的问题进行了分析，并提出了精细化成本管理的措施，为今后房地产开发项目精细化的成本管理提供借鉴。

关键词：房地产；开发项目；精细化；成本管理

一、房地产开发项目成本管理存在的问题

1.成本管理意识淡薄一些房地产商虽然意识到成本管理的重要性，在进行成本管理中为了获取更大的利润会加大对成本的管理，而事实上在进行成本管理中并没有做到精细化的管理，单纯的从减少资金投入上来控制成本，这样是远远不够的，这算不上是精细化的成本管理，因此，首先管理人员需要加强对精细化成本管理的认识与了解，加强对精细化成本管理的研究与分析，进而提高自身精细化成本管理意识，降低开发项目成本，从而获得相应的经济效益。2.投招标管理状况不规范房地产在进行招投标之前都会制作标书，而实际在招投标时一些房地产商会因各种原因达不到标书所规定的要求，进而导致成本增加。一些房地产商在进行招投标前对流程没有进行详细的了解，对项目开发的前期工作准备的不够充分，这些都会造成招投标的失败，给企业带来一定的经济损失，进而影响到项目成本投入。3.成本核算科目设置不明确一些房地产企业在进行成本核算的时候都比较简单，他们只是将工程所要消耗的实际费用及各个施工项目费用成本的支出进行简单的计算，这样就得出了项目开发的成本，而这只是成本计算的一部分，并不是真正意义上的成本管理。成本核算科目在设置上只是简单的设立了几门较为简便的科目，在进行区分工程子项目成本构成时就需要财务人员对子项目进行手工录入描述，如果所要核算的成本过大，那么各部门的成本费用就会很难得到有效的控制。4.企业组织机构设置不合理一些房地产企业内部很少会专门设置成本管理部门，只有当新的项目需要开发时才临时组建一个成本管理小组，而这个成本管理小组的组建人员也只是从各部分人员中临时调用的，他们当中的一些人其实对成本管理根本就会了解，这样就会极易造成管理混乱的现象，而一旦成本管理中出现了问题就会发生无人担责的现象，这样责任不明、临时组建的成本管理部门只会给房地产项目的成本管理带来极大的危害，不利于企业的长期发展。

二、房地产开发项目精细化成本管理措施

1.项目决策阶段的精细化成本管理在做决策前需要先制定详细的可行性研究报告，根据当下各市场的具体情况进行分析研究，最终制定符合实际的项目报告，为项目的顺利开展打下基础。各部门要对项目实施中可能会影响成本的因素进行详细的研究分析，制定精细化成本管理方案与制度，尽力将责任到人，以强化对成本的管理。2.规划设计阶段的精细化成本管理（1）优化设计工程造价。工程造价在成本管理中占据着重要的地位，因此要对工程造价进行优化设计，以降低工程项目成本。首先应当提高土地利用效益，提升地块的使用价值。以降低项目土地成本。再次，增加不计容积率建筑面积，提升楼盘品质，从而间接降低地价。第三，减少不必要的配套以降低开发成本。第四，提高工程技术含量，引进先进技术设备，把好规划、设计关，降低项目实际支出成本。（2）要充分发挥招标机制在项目工程设计的作用,遵从高质量、高标准、严把关的原则，综合考虑各种设计方案，择优而用。对所设计的成本规划进行反复的论证与推敲，确保规划的可行性与科学性，尽力做到精细化成本管理。3.施工阶段的精细化成本管理（1）优选施工单位。在招投标中要选择那些信誉好，技术强的施工单位，在施工中要鼓励施工单位采用较为先进的技术设备，尽力去缩短工期，以减少成本投入。（2）加强设计变更的管理，避免成本管理失控。在进行施工中应当加强施工方的自我约束，在施工中不得擅自更改工程计划，如若发生计划更改就必须按照相关流程进行，确保工程变更控制在合理范围内。（3）严把选用材料的质量关和价格关。在选择材料供应商时就应当选择信誉较好的商家，在材料的选购中一定要对材料的质量严加监管，在确保材料质量过关的前提下保证价格限定在一个合理的范围之内。（4）加强对投入资金的监管。房地产商下拨资金后一定要对资金的流向严加控制，确保资金用到实处。在资金的使用中一定要按照资金计划进行，使资金的使用与施工进度计划相协调，保证精细化成本管理。4.竣工结算阶段精细化成本管理成本管理中除了要对施工前与施工中成本的精细化管理外，在工程项目结束过同样需要加强对成本的严加管理，防止出现增加不必要成本的现象。（1）工程竣工后要对所签订的相关合同中的条款进行详细的核对、复查，防止出现重复计算、重复收费及计算失误的现象。（2）竣工后要对隐蔽验收记录及日记进行详细的检查，严格核实工程量，确保施工按施工图完成。（3）落实设计变更及签证，检查这些设计变更是否符合程序，是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实变更签证，防止一些莫须有的签证、重复签证等。（4）严格执行投标过程中所报的单价或签证价格，禁止高套单价的情形出现。严格按规定和合同套取计费程序，计取各项费用。

三、结语

房地产开发项目成本管理中经常会出现成本管理意识淡薄、投招标管理状况不规范、成本核算科目设置不明确及企业组织机构设置不合理等问题，因此要对成本进行精细化的管理，从决策阶段、规划阶段、施工阶段到竣工全过程进行精细化成本管理，在降低房地产项目开发成本，提高其经济效益的同时，提高房地产企业的综合竞争力。

【摘 要】伴随着土地价格逐年上升，建设成本和劳动力成本逐渐增加，房地产的行业利润率正在逐年下降。因此，对于房地产企业来说，对建设项目进行精细化的成本管理，就显得尤为重要。本文通过文献研究法，在大量阅读国内外文献的基础上，针对国内外对于成本管理的发展历程、现状，提出了成本精细化管理这一全新的成本管理思路，并针对房地产建设项目的前期、设计、施工、竣工结算各个阶段提出了相应的成本精细化管理措施。

【关键字】建设项目；成本管理；成本精细化管理

1、引言

国内外关于房地产开建设目的成本管理研究主要强调的是全过程管理中的某一个阶段的管理，比如前期规划阶段、设计阶段、招投标阶段、建设阶段等。其理论分布于各类期刊杂志，理论联系不够，缺乏系统性、精细化的管理，本文则从建设项目各阶段去研究精细化控制。

2、项目建设各阶段成本精细化控制

所谓项目的成本精细化研究，就是要对项目全过程，从项目的建议书到项目的竣工结算各个阶段的成本目标做到严格控制，确保做到精细化管理。下面我们就依次对各个阶段的精细化管理进行论证。

2.1项目前期阶段成本精细化管理

2.1.1项目前期决策阶段

摘要：近年来随着房地产市场的完善和行业竞争的加剧，房地产业正在告别暴利时代，项目的成本管控压力倍增，如何在市场竞争中实现成本的有效控制，是当前房地产企业所关注的焦点。因此，全过程精细化成本管理成为成本控制的有效方法之一。本文作者主要从如何在项目实施过程中进行成本精细化管理加以探讨，为使项目更有效的控制成本。

关键词：房地产项目；成本精细化管理；成本管控

中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01

从现代管理学视野来看，科学化管理有规范化、精细化、个性化三个层次。其中精细化管理就是将管理责任具体化、细化，其实就是一种对战略和目标分解、细化、落实的过程，并要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

对于房地产企业的项目管理也应遵循精细化管理的理念， 既能确保开发项目的工程质量与进度，又能有效控制成本，从而以最低的项目成本获取最大的收益，在激烈的市场竞争中获取主动，从而走向成功。

一、房地产项目成本精细化管理的原则

（一）目标管理原则

设定目标成本，明确目标成本形成的核心环节，对目标成本进行分解，实现目标成本的流程优化。

摘 要：房地产项目成本管理是房地产公司管理的重要组成部分，所以，在分析了当前成本管理中常见的粗放式管理现状的同时，提出了在房地产成本管理全过程都采用网络信息化，以保证信息通畅，及时发现潜在风险，优化资金使用效率，提高企业的竞争能力。

关键词：房地产；成本；信息化；管理

中图分类号：F293.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）08-0146-03

引言

2014年，全国房地产开发投资95 036亿元，比上年名义增长10.5%（扣除价格因素实际增长9.9%），其中，住宅投资64 352亿元，增长9.2%。房地产开发企业房屋施工面积726 482万平方米，比上年增长9.2%，其中，住宅施工面积515 096万平方米，增长5.9% [1]。由于房地产项目规模大、周期长、投资量大、涉及面广等特点，成本管控难度非常大，其工作就显得非常重要，各房地产公司在运作的过程中都逐渐形成各自风格的成本管控模式。然而，限于各房地产公司成本管控的能力，成本管控粗放式较多，主要精力放在招标及结算阶段，施工过程中的管控常流于形式，质量较差，常常出现在结算时才发现结算价大大超于预期的投资计划，使得业主资金安排非常被动。

要做好项目成本管控工作，人的作用非常关键，项目越复杂，管理团队越大，分工就越细，给管理带来的难度也就越大。只有高效地管理好团队，使得每一个细化的分工都能合理地分配给每个项目干系人，才能保证整个项目的成本都符合预期。如上海市大中里某项目为一个大型综合体，业主项目成本合约团队达十多人，还有专业顾问队伍。笔者通过有效的信息化管理系统，将管理团队纳入到系统中去，在系统的指引下，相互协调、和谐高效地开展工作，取得了很好效果。

只有通过实行项目成本的信息化管理，才能有效加强业主从投资计划到招标、过程施工、项目结算各个环节的管理力度，便于业主发现潜在风险，及时调整资金计划，使得项目在良性可控的环境下运行。

一、信息化管理

摘要：房地产开发企业的市场竞争也越来越激烈，其中成本控制工作作为管理工作中的关键环节，必须引起企业的高度重视，它是企业能否站稳于市场和持续发展的基础。房地产开发企业如果想在长期的市场竞争中立于不败之地，一定要做好成本控制、加强科学管理，才能取得良好的经济效益。本文首先进行对成本管理的内涵做出解释，包括其管理要素和方法；其次对房地产项目成本管理现存的问题进行了分析；最后从项目进行的各阶段出发给出了优化项目管理的方法。

关键词：房地产项目 成本管理 成本控制 优化建议

一、房地产项目成本管理内涵

（一）房地产项目成本管理要素

房地产开发项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

成本预测就是根据成本信息和房地产开发项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计。成本计划是以货币形式编制房地产开发项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。成本控制是指在施工过程中，对影响房地产开发项目成本的各种因素加强管理。成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，计算出该房地产开发项目的总成本和单位成本。成本分析是在成本形成过程中，对房地产开发项目成本进行的对比评价和总结工作。成本考核是指将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定房地产开发项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。

（二）房地产开发成本管理基本方法

目前房地产开发项目通常采用的成本管理方法主要有以下一些：

摘要：本文主要采用定性与定量进行结合分析，对房地产项目当中的设计、施工以及竣工验收后的控制工作以及三者之间存在的价值链进行深入的剖析，并以此为基础进行价值链数量模型的建立，为优化三者的成本空间进行量化作用。

关键词：成本优化空间；房地产项目；管理

中图分类号：F87；F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

在房地产项目当中，成本管理工作能够将成本、利润等进行协调优化，在保证工程质量的基础上降低成本，提高利润，为房地产企业带来更大的发展空间，具有重要的实际意义[1]。

一、成本优化下的房地产项目价值链分析

在正常的房地产项目当中，主要包括的工作内容有：项目的确立、项目可行性报告的拟定、项目建设选址意见书的敲定、取得建设用地规划许可证、获得项目土地的使用权、做好施工项目前的所有准备、申请并获得建设工程规划许可证、对房地产项目进行施工、对全部工程进行验收、将所有房屋进行销售[1]。在部分房地产项目当中，土地的成本在立项时就已经确定且无法更改，因此成本优化的主要工作内容就是针对在项目建设过程当中的成本进行控制，其中施工图纸的设计即为整个项目成本控制的基础，而施工过程则是整个项目的成本控制重点环节，竣工验收则是成本控制工作是否能够得到成效的收尾环节。这三个阶段的成本控制工作在整个房地产项目当中与事前控制、事中控制以及事后控制进行互相对应[2]。

二、成本控制过程价值链的数量模型

针对我国房地产项目成本控制过程的价值链示意图，通过下列数据矩阵进行表示事前、事中以及事后的成本优化环节：A= [a11 a12 a13]

摘 要：房地产企业对项目开发实施成本精细化管理，可以有效解决企业在组织机构设置、成本核算科目设置以及投招标管理等方面的不足，将成本管理责任具体化、明细化，使成本发生的每个方面都管理到位，实现组织管理各单元的精确、高效。

关键词：房地产企业；项目开发；成本；精细化管理

中图分类号：F293.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）17-0271-02

随着市场竞争的加剧，房地产行业从粗放发展模式向精细化发展模式转变。在这一过程中，房地产项目开发成本的精细化管理显得尤为重要。项目开发成本的精细化管理将房地产企业的常规管理引向了深入管理，是管理模式的转变，是一种资源管理方式，可极大减少管理所占用的资源，将管理责任具体化、明确化，对房地产开发项目成本的管理、决策分析以及信息使用具有重要意义。

一、房地产企业项目开发成本构成

房地产企业项目开发成本是指房地产经营为了开发一定数额的住房所支出的全部费用，主要包括土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、公共配套费用、基础设施建设费用和不可预见费用等。其中，所占比例最大的是建安装成本，约占整个项目成本构成的40%～60%，是所有建筑物的土建、安装、装饰、设备购置费用之和；其次是土地成本，约占整个成本的30%～60%，主要指获取土地需要的费用，包括土地出让金、契税、动迁费用等；基础设施建设费用主要指项目开发过程中发生的道路、自来水、雨污水、电力、电信、天然气、室外景观绿化等基础设施的建设费用；公共配套费用指为小业主提供基本配套服务的各种非营利性的公用设施和各种营利性的配套设施所发生的费用，基础设施建设费和公共配套费用合计共占项目总投资的15%～30%；前期工程成本主要是在取得土地开发权之后，项目开发的早期阶段地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究等费用，一般占整个成本的在 5%左右；不可预见费用是因风险等因素造成的不可遇见，但极有可能发生的费用，包括人工、材料价格上涨，小业主赔付、质保金外发生的售后维修费用等，一般根据项目的复杂程度，预留项目开发成本的 3%～5%作不可预见费用。

二、房地产企业项目开发成本管理存在的主要问题

（一）成本管理意识淡薄

摘 要：近年来，我国政府为了保障房地产产业的稳定发展出台了一系列从紧的土地、税收和信贷调控政策，在竞争日趋激烈和不利的宏观调控环境下，房地产开发企业必须加强对

项目的成本管理以增强自身的竞争实力。本文将就当前我国房地产开发项目成本管理存在的问题进行分析，并据此提出相应的成本优化对策。

关键词：房地产开发项目；成本管理；EVM

一、引言

房地产开发项目成本管理是指房地产开发企业在项目开发过程中发生的各种支出进行管理与控制，包括项目决策、设计、施工和销售四个阶段的成本管理。

由于房地产开发项目具有点多面广、开发周期长、工程造价高等特点，因此如何对项目成本进行科学的管理，直接关系到房地产开发企业的可持续发展。本文将就当前我国房

地产开发项目成本管理中存在的问题进行分析，并据此提出相应的成本优化对策。

二、房地产开发项目成本管理存在的问题

摘 要：南美已经成为了中国重要的海外战略油气合作区。为了在南美市场上提高石油工程项目经营管理水平，就要走上本地化经营的道路，需要解决人力资源管理本地化的问题。文章以玻利维亚石油工程建设项目为代表来研究分析人力资源本地化管理，对南美市场的普遍存在的一些情况做了分析研究。

关键词：南美市场 项目经营 管理 本地化

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-256-02

近年来，随着中国与南美国家政治、经济合作的不断深化，作为全球范围油气资源主要聚集地之一，除了传统的中亚、北非等进入较早、布局及运作较为成熟的市场外，中国在南美油气市场的投资及开发力度越来越大，南美已经成为了中国重要的海外战略油气合作区。为了在南美市场上提高石油工程项目经营管理水平，势必要走上本地化经营的道路，而起步就需要解决好人力资源管理本地化的问题。由于南美国家有着相似的文化背景和发展经历，故以玻利维亚石油工程建设项目为代表来研究分析人力资源本地化管理，在一定程度上能够反映南美市场的普遍情况。

一、人力资源管理本地化的动因

中方人力资源成本不断上升。这是现实因素，随着近几年我国人力资源成本的不断上升，中方企业在海外竞标及运作工程项目的低人力资源成本优势正逐渐丧失，像以往那样成建制动迁大量的中方管理人员及操作工人、辅以雇佣当地人员作为人力资源补充的做法，虽然从项目组织及运作上便于管理，但从经济角度考虑已经变得越来越不切合企业发展的实际。

当地法律法规的强制性要求。根据玻利维亚相关法律，跨国公司在该国经营必须雇佣不少于其员工总数85%的本国人。在该国运作工程项目，必须遵守这一人力资源本地化的强制性法律要求，仅靠中方人员对如此高比率的当地人实施管理也是有难度的。同时这也是企业履行社会责任的表现，实行更加积极的本地化策略、为当地创造更多的就业机会、促进当地经济繁荣，能够更容易获得当地政府和社团的支持，有利于项目的平稳运作及企业的长远发展。