走出民营企业传承之困境:问题与对策

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摘要:江苏省民营企业即将进入传承高峰期,以家族企业为代表的财富世代传承问题是一个世界性的难题,同样困扰着江苏省民营企业创始人。民营企业第二代能否顺利地接过前辈的班,完成企业的传承和产业升级两大历史使命,关系到全省民营企业能否在市场经济改革之路上健康、顺利地发展,关乎全省经济的稳定发展。在对江苏全省民营企业传承与发展进行抽样调查和深入访谈的基础上,剖析江苏民营企业传承与发展中存在的问题,提出相应的对策。

关键词:民营企业;传承;第一代企业主;第二代企业主

中图分类号:F121.23 文献标识码:A 文章编号:1007-7030(2012)04-0038-08

中国第一代民营企业创始人已开始进入退位期,在5~10年后,中国将迎来民间财富从第一代向第二代转移的高峰期。以家族企业为代表的财富世代传承问题是一个世界性的难题,同样困扰着中国的民营企业创始人。民营企业目前已经到了一个至关重要的转折点,金融危机尚未完全摆脱,产业面临着转型升级,接班人问题又提出了挑战,交接班可能产生的危机是比金融危机还要严峻的一场危机。接受过中西方文化融合的一代人,能否顺利地接过父辈的班,完成企业传承和产业升级两大历史使命,对90%都是家族企业的中国民营企业来说,将是企业面临的又一次严峻考验。

为深入了解江苏民营企业的传承与发展情况及存在的问题,以便有针对性地加以解决,2010年3月起,在江苏省工商联、省民营经济研究会的领导和组织下,我们在全省民营企业中进行抽样调查,共调查了省内1008家民营企业。7月中下旬,我们在苏南、苏中、苏北9个省辖市与112名民营企业主进行了深入访谈,获得了大量的第一手材料。调查结果显示,江苏民营企业主在传承和发展方面进行了一些有益的探索,但也存在不少问题,亟待解决。在此,我们主要剖析民营企业传承和发展中企业主自身存在的问题,并提出相应的对策。

一、传承和发展中第一代企业主的误区

1.忽视企业文化建设,使企业传承缺乏内涵。企业创立和发展的逻辑是先有文化,后有企业。所谓今天的文化,明天的企业。企业传承与发展,传承的是文化,发展的是企业。企业文化是在应付内部或外部的挑战时,其成员在互动过程中逐渐形成的。然而,组织中掌握决策权的领导者对企业文化的形成却可能产生相当大的影响力。尤其是企业的创办人,其价值和信念可能决定组织的目标、功能和经营理念。

许多第一代企业主当年的社会地位较低,受教育水平不高,没有从商的经历,甚至没有启动资金,凭着一股艰苦奋斗的精神、冒险意识、对市场的敏感,抓住改革开放带来的机遇,发展了起来,财富的积累是创业的主要动机和企业发展的目标。所以,企业主认为企业发展关键靠自己的经验和对市场的应变能力,至于企业文化,是可有可无的事情。在这种意识指导下的企业行为,表现出极大的逐利性、投机性和随意性。企业更多地重视直接产生利润的过程,对企业文化的作用认识不足,企业文化培育的意识淡薄。调查中发现,在许多第一代企业主身上,小农意识很浓,存在着种种观念误区,比如,一些企业主认为“企业传承的是资产,没经过二十年的发展,不可能形成文化”。“小企业就是分钱,没有什么传承”。除了少数企业自觉建设企业文化之外,大部分企业对企业文化认识不够深刻。因此,发展至今,很多民营企业的态势是不规范、也是不健康的,留给第二代的是一个先天发育不足的企业。这使得一些企业的传承成了财富的交接,企业的发展缺乏底蕴。

2.拥有较强的集权情结,束缚着第二代的创新和发展。本次全省抽样调查的1008家民营企业中,已完成交接班的有74家企业,占比7.3%。包括已交班和尚未交班的第一代企业主在对待子女接班上表现出各种心态,一是进退两难型:希望子女尽快接班,但不放心,也不愿很快放手。二是无可奈何型:不想放手,但年岁不饶人,精力不够,心里充斥着失落感。三是还没干够型:退休没有时间表,干到什么时候是什么时候。四是私家保姆型:退居二线也要替儿女把握方向盘。五是守财奴型:没有也不想考虑企业的传承,因为企业是自己的心血,财富是自己一手创造的。调查中,虽然有个别第一代企业主比较开明,放手交班。但绝大多数第一代企业主并没有真正放手,或者名为交班,实则并未真正让子女接班。上述心态对企业的传承来说都是不健康的,也反映了创业者的集权情结,对企业的传承是一种严重的障碍。

企业的传承,某种意义上是一场心理革命,它意味着第一代要敢于否定自己,直面第二代的挑战。第一代企业主创业时的生产力水平决定了当时与之相适应的生产关系以及相应的管理体制。在企业的正规化方面,包括决策、用人、管理方式、股权配置等有着很大的缺陷。第一代企业主的创业是在迷惘和探索之中摸着石头过河。面对企业转型和产品升级换代,第一代的思维显然滞后,原有的企业管理体制所发挥的功能也已不适应创新产品的需要。但调查中发现,第一代创业者可以称之为说一不二的“强势一代”。有的第一代企业主对第二代的业余时间支配也要过问,第二代离开自己的控制范围就不放心。“如果儿子接班,重大决策必须经过自己,因为公司是自己一辈子的心血。”第一代创业者“我的”观念很重,人、财、物三个重要因素都掌握在手里。即使交了班,已经形成明晰的组织架构,往往还会事实性地保持原来的“影子治理结构”。这种强势控制,加之沿袭原有的企业管理体制,严重束缚着第二代的创新和发展。

3.对子女期望值很高,但缺乏较为客观的评价。第一代企业主对准备接班的第二代期望值很高,调查发现第一代的态度是:“老子对儿子永远不可能满意。”而第二代企业主则反映,父母要求自己:只能成功,不能失败。父亲对自己的要求比对员工更严。他们深知自己所承担的责任,承受着较大的传承压力,有的甚至产生逃避接班心理。第一代企业主按照自己创业的能力和标准要求子女,他们因为过去的成功对自己高度自信,认为成功可以复制,希望第二代能掌握自己解决问题的方式,却忽视了两代人成长的不同环境。环境是无法复制的,但仍刻意要求第二代具备他们成长过程中所具有的一些特性。