防范内控风险提升管理水平

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇防范内控风险提升管理水平范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

内控是保障企业实现整体目标、防范或降低各种风险，实现企业可持续性发展的内部管理体系，内容由企业业务层面扩展到企业管理层面，由有形的业务扩展到无形的文化建设、宣传等思想领域，覆盖了全部业务。

内控经过长时间执行得到逐步完善，特别在去年内控内容发生了较大变化，为我们提升管理工作水平指明了方向，这就需要我们在实际工作中找准存在的问题，有效防范主要风险，提升管理工作水平。

一、内控制度的变化

1、控制由局部到全面。为适应外部监管的需要，保证财务报告及相关信息真实完整，上市公司从2002年开始启动内部控制体系建设，内控实施、防范、测试、纠错的管理工作由财务部门进行，内控也有上市扩展到非上市，直到2010年内控流程由企业业务层面扩大到企业管理层面，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面实施全方位的控制工作，涵盖了企业的所有业务和经济活动，贯穿企业的经营管理、纪检思想宣传的全过程，涉及全体员工。

2、控制目标由三个增加到五个。控制目标在原来的：经营目标提高效益；财务目标保证财务报告及相关信息真实完整；合规目标要求经营管理合法合规的三个目标的基础上新增两个目标。一是战略目标促进企业实现发展战略；二是资产安全目标保障资产安全。特别是在原来经营目标提高效益的基础上重新描述为“提高经营效率和效果”。内控目标的变化，充分表明了企业的生产经营管理要更加注重资产发展的质量，更加注重企业发展的方向及可持续性。

3、新增风险评估、审计监督评价体系。新增内控风险评估管控，内控工作的实质就是防范风险，没有风险就没有过失的可能，就不会发生任何损失，管理工作水平就高，内控工作的灵魂才真正得以显现。

新增审计监督评价体系，是从审计的角度对企业内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制设计和运行的有效性，发现内部控制缺陷，提出改进措施并监督整改情况。开展内控独立审计评价，切实为提高了企业整体管控效率和效果提供了保障。

4、内控工作一体化。为全面防范各种风险，从2011年开始，内控工作的职能从上市、非上市财务部门分离到企管部门，实施内控一体化，改变了原来由财务进行内控管理的局面，共同实施控制全部内控流程，各负其责，共担风险。

二、内控管理工作中存在的不足

经过多年来的内控实施工作，内控对保障企业的健康发展，特别是促进企业管理水平的提升，起着重要的作用。体现在进一步完善企业的组织机构及业务部门职能，减少业务扯皮现象；通过三重一大的管理机制，提升了集体民主决策、科学决策的程序和能力；通过有效内部控制，提高了投资、资金、采购、生产运行等集中控制力，促进资源优化配置，增强市场竞争能力。但是内控制度本身，以及在内控管理工作中仍然还存在一些不足。

1、内控管理人员缺乏。内控流程全面开展，内容多，要求高，内控管理人员缺乏，在进行内控流程测试时，未完全按相适应的内控流程测试要求开展工作，存在每季度为测试而测试，形成测试与实际执行内控流程的过程不一致而无法防范风险的现象。

2、风险控制意识有待增强。内控风险管理是靠人们的理念、知识、智慧、技能、辨识能力，人们在上下管理环节中相互配合，密切关注的整体功能来体现的。无形的风险有别于有形的安全风险，认为只要在我管理的环节不出事，就不存在风险，风险管控意识有待增强。

3、内控制度与各业务制度未有效衔接。内部控制制度与部分业务部门出台的制度还存在各自为政，未形成合力。

三、搞好内控工作应采取的措施及建议

1、增加素质高的内控管理人员。由于内控测试内容太复杂、太细化，需要很多高素质工作人员参与，才能达到资料上报的要求。由于严控机关管理层人员，纯粹从事内控的管理工作的人员非常少，庞大的内控工作量，与极少数的内控的管理人员之间严重不匹配，执行起来的难度就很大，然而现实工作的节奏又很快，要求提高工作效率，就容易出现实际内控工作执行的流程与内控要求测试内容、资料脱节，不能满足监管要求。

2、增强识别风险控制意识。显形的风险问题在每一个工作节点上容易一目了然，而内控风险管理工作则不同，它是靠人们的理念、知识、智慧、技能、辨识能力，人们在上下管理环节中相互配合，密切关注的整体功能来体现的。管理的上一管理环节出现小的风险隐患，在此管理环节一般不会发生问题，意识感不强。或许整个风险隐患一直会延续至下一个管理环节，稍微轻的风险隐患也不会在下一个管理环节显现，或许会继续隐藏在至以后的管理环节中，即使以后的管理环节非常认真地加强管理，但风险隐患已常年积累，由量变到质变，在最后这个管理环节上风险隐患不得不爆发，问题出现在这最后管理环节里，对此爆发的隐患风险确实难以界定责任。因此每一个管理环节的管理人员都要树立很强的风险管控意识，用所学的专业知识结合实际工作，善于在管理工作中发现风险隐患问题，并及时在各自的管理工作环节加以纠正，杜绝风险隐患问题顺延形成总爆发，这才是内控管理工作的实质。

3、内控制度与各业务制度应相得益彰。内控流程的形成是依据管理工作防范风险的需要而设计的，相应流程控制节点就必然需要配套的业务制度来加以界定并约束，规范业务在操作过程中的行为，使业务按正常的路径、正常的操作流程完成，实现应实现的经营目标。若我们各业务职能部门出台的管理制度未与其内控相应业务应执行的内控流程相配套，当然就更谈不上与其他业务部门制度相衔接，相互顺应，其执行的结果相互间形成的只能是张力，而不是合力，无法拧成一股绳，势必会出现扯皮现象，无法共同防范风险，无法实现企业的整体目标。因此，制度管理部门的工作要深入到各流程，检查督促各业务部门已出台的制度是否与内控流程相适应，对不相适应的制度就应进行配套完善。目的就是制度和内控流程应相适应，才能真正起到防范风险的作用。

四、抓财务主要风险，提升企业管控水平

内控从一开始就在防范财务风险，可见财务风险危害性的大小，将直接影响企业的发展。企业无论在管理层面还是在业务层面都已全面实施了内部控制，进行了全面的风险防控，但不管是企业层面还是业务层面都需要使用资金，并发生相应的成本费用，财务活动就串联了企业每一个业务环节，覆盖了企业的每一个方面，因此财务部门从头至尾都要绷紧防范财务风险这根弦。要防范财务风险，重点应加强预算和资金的管控。

预算风险。各项财务预算指标确定不合理，直接影响到经济成果的高低。不合理的费用预算，企业就容易出现多记或少计成本费用，该进入核算体系的收入暂不进入，或提前进入来满足预算指标的需要，不能真实反映经营成果。若预算费用指标富足，多余的资金随意流出，没有用在刀刃上，出现虚增成本费用，浪费资金的风险，出现靠不合理预算指标得到不该得到的考核结果。所以财务预算这根指挥棒能引领一个企业能否持续有效发展，能否有效激励企业发挥最大潜能进入良性循环的发展轨道，其中的风险可想而知。

预算的关键是合理性。合理的预算指标大体能反映一个单位的经济状况，能根据企业单位拥有的经济资源，所处的自然地理区域，经济、政治环境、人员、素质、管理能力、水平的高低，深入实际，从零基预算来充分挖掘其潜能，各相关业务部门共同参与，共同对接编制预算，各自承担预算控制的责任。千万不能认为只是财务部门的事，仅以财务部门就报表上反映的数据进行财务单方面的分析，编排预算。对接预算是一项控他性的工作，你压他顶，你升他降。从下达预算层来讲，越高越好，从接受预算层来讲，越低越好，二者在现实中常常是一个讨价还价的矛盾统一体。如何切实根据被下达的预算指标的单位具体情况，来合理下达预算指标，这之中的高低适中，它不仅考验预算人员的业务能力，还考验预算人员的思想素质及境界，就需要有德才兼备，宏观意识强，且具有前瞻性的财务及业务人员方能胜任。

资金风险。不相容资金岗位相关财务人员在实际操作执行过程中没有执行到位，或者资金业务发生未经适当授权的支付。工程建设资金使用管理混乱，工程项目资金不落实，导致工程进度延迟或中断。企业货币资金持有量不合理，不适当的资金占用或资金积压，导致公司盈利能力降低，或者资金不足，出现支付困难，影响企业声誉。

在实施的资金集中管理系统中，对操作人员实施严格的不相容岗位分离，分工明确。合理分配权限和责任，对授权进行系统管理，按授予的权限支付资金，工程资金按已完工作量及合同约定支付。多支可能会挪用到没有预算的费用性项目或投资性项目，节外生枝形成挂账。违反合同条款延期支付，必然造成停工停产待料的窝工损失。总之管理资金是一项把握时间进度恰到好处的调度工作，过早过迟均会给企业带来不利。因此随时掌握生产经营动态、项目工程进展，合同支付条款，合理运用资金是防范资金风险的关键。