塑造浑然一体的生命

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇塑造浑然一体的生命范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

宁高宁是一位个性格外鲜明的中央企业负责人，不论是在企业内部还是在各种论坛、活动中，他总是会坦率地阐述自己的观点、理念，这些言论由于其思考的深度，由于其个性化、通俗化的风格，总是会激起媒体和企业界的热情。

自2004年出任中粮集团有限公司（以下简称中粮）董事长以来，“根据地”从香港转移到北京，宁高宁一如其旧的风格更加引人瞩目，“全产业链粮油食品企业”战略定位的提出，以收购屯河、蒙牛为代表的产业布局和整合等举动总是会及时成为社会热点话题，同时，经过8年的变革，中粮由内而外也焕发出新的活力。

中粮集团的显著变化，与宁高宁独特的管理思想和理念关系密切，以下是宁高宁的谈话录。

企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。我认为，任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的，比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，它会通过客户分析、竞争力分析、资源分析，来达成战略的定位。

企业这种组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭，并不总是按照人们的美好意愿而行。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、保护，甚至互相之间的摩擦和矛盾。因为角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化、并购、国际化和不同地域的业务，企业就更要面临着在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。

一个整体的企业才是一个大企业，许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业，现在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐。在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真正提高组织的整体水平和决策质量，可能连最初想达到的规范流程目的也落空了。我们在认识水平上、文件水平上的提高并不能轻易地实现在经营中提高决策水平，在多层次多部门的组织架构中没有能让组织成为一个有机协同、没有功能遗漏的整体，所以企业里常说这事要协调、要沟通。

我们认为，一个能够在不追加投资、不增加流动资金、占有资源不变的前提下不断提升竞争能力和回报率的企业，才是最健康的企业。强调资产自身增长的有机性，就是要提升我们的思维，要用内涵的、有机的竞争力来看自己，要更多看自身的管理能力、竞争力，而不单单是规模和战略布局。当然这并不意味着就不再去做并购、去投资，我们只是在强调和平衡外延成长与内涵成长之间、有机成长和无机成长之间的关系。

小到一个人，大到一个国家，随着时间的推移，能不能不断进步，进步的速度和质量最终会决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。企业能持续进步需要的条件很多，是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功，某一年业绩突出都不能说明企业是进步型的企业。企业的进步可能得益于整体经济环境、行业环境、新技术、新产品、管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力。一个开放、反思的学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。

企业战略在学术上流派很多，仅仅是从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休。但从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略过程是开启团队思考的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式。战略制定过程中写成的厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、执行形成有机的整体。

战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程。是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场是最后的裁判，而不是仅仅考虑自己想做什么的供给方思维；战略思维也是充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团队共同进步的过程。建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不是写在纸上，摆在书架上的。

核心竞争力非常具体、生动，是看得见、摸得着的概念。迈克·波特对竞争战略的论述，讲的是成本领先、差异化和聚焦集中。在中国目前的发展水平下，60%～70%以上的企业把成本作为最主要的竞争手段。大家对核心竞争力的认识还不十分清晰：团队、文化、渠道、组织能力都被认为是核心竞争力。确切说，这些只是创造核心竞争力的基本条件，因为任何一个企业如果没有一个好的组织、团队、企业文化、内部管理理念或者使命，它的整个系统就会有问题。

竞争力有很多表现，首先，核心竞争力是客户能够从企业的服务和产品当中感受到的东西。客户和我们是从两个不同的角度看待问题的：我们往往是从门里面往外看客户，而他们是从外面走进来，这是完全不同的两个概念。如果企业因为自身系统出了问题而影响到产品，客户是不会原谅的，他们会马上选择别的产品。其次，大家说战略、行业、规模、地域、未来洞察力是我们的核心竞争能力。德鲁克认为洞察力就像赌博，靠的不是自身的能力。但是没有洞察力也是不行的，GDP的增长、消费品的趋势、产品的成长等等需要一定的预测，其中的关键是在预测之后能够不断建立和完善自身内部的核心能力，不管行业环境怎么变化，我们都能够应对。第三，产品能力。产品能力包含成本、差异化能力和创新能力。如果在成长性的行业中，增长比对手快一些、毛利高一些，通过成本、差异化和创新进行内涵式的成长，几年后的生意肯定能胜出竞争对手，这才是真正的核心竞争力所在。