高调背后的离谱

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管理咨询公司自身的管理水平与其向客户输出的管理思想和方法相比，普遍存在不可忽视的巨大差距

管理咨询公司自身的管理水平与其向客户输出的管理思想和方法相比，普遍存在不可忽视的差距，“高调后面的离谱”似乎是整个行业普遍存在的不谐音，“医不自医”好像是行业性难以治愈的顽疾。面对越来越多的国际化咨询企业的涌入和日趋激烈的市场竞争压力，中国的本土咨询企业必须要对此做出深刻反思，也许我们的管理咨询业到了放下架子、换位思考，接受一次对管理咨询企业本身的管理咨询的时候了。

准企业化的优秀个体群

从严格的企业定义客观地分析，只有为数非常有限的中国本土咨询公司有科学的组织、合理的流程、清晰的责权、严格的控制、统一的规范，而中国的大多数管理咨询公司的内部管理体制不够健康。若让我们的管理咨询师置身其外，客观求实地对自身企业进行诊断，恐怕结果令人汗颜。

从管理咨询行业的角度看，其中多数企业更像是将众多优秀的从业人员从四面八方、各行各业召集起来形成的优秀个体户的集合。不难想象，由这样的“准企业群”构成的管理咨询产业不可能会是有规范的成熟产业，行业内管理水平普遍低下应该是被承认的客观现实。

咨询公司中缺乏严格意义上的企业属性只是现象，究其深层次原因到底是什么呢？从下面几个方面认真分析一下，也许会给对此问题感兴趣的人以有价值的启示。

被混淆的合伙人概念

合伙人制对咨询业这样靠人的素质、知识、智慧和能力为主要支撑的产业，无疑是最为合理、可行的企业体制，在国际上，众多知名的咨询企业一直沿用这种体制就是有力的佐证。但到底是在哪个层面上合伙？是在所有权益层面合伙还是在经营管理层面合伙？不明确界定这个问题，等于埋下了企业管理混乱的祸根。

在中国现有咨询企业合伙人体制下，严重存在着事实上所有权和经营管理权混淆的现象。企业所有权益拥有者就是天然的经营管理者吗？几乎每个管理咨询师在第一时刻就可以清晰回答的问题，却在企业自身中梳理不清。

咨询公司在帮助客户进行所有权和经营管理权剥离时，要引导客户克服家族企业概念，正确处理企业创业者之间或企业内部朋友间的关系，建立法制化企业观。但不幸的是，我们却没有勇气用同样的理念和方法治理咨询公司本身。具备咨询知识不意味着自然掌握管理能力，企业管理是有别于咨询业务的职业概念。是企业合伙人就具有企业管理权的混淆观念是大多数咨询公司发展的根本，它妨碍咨询公司建立健康的企业管理机制，只要这种混淆概念存在，咨询企业就无法正常成长。

谋副业的职业管理者

由于公司内部存在被混淆的合伙人概念，企业的管理结构势必会发生扭曲，合伙人向经理人夺取企业管理权的“模糊夺权”现象在下意识中发生了。

这里所谓的”模糊夺权“是指自身的合伙人身份向经理人身份的“夺权”，换而言之是说合伙人居管理者之位不谋管理者之政。普遍地评价，大多数中小规模（也不排除部分大规模）的咨询公司总经理、知识管理总监、项目总监等高级管理人“不务企业管理正业”，整天忙碌于咨询项目本身。

这种咨询企业职业经理人的“实际空位“会导致企业没有严格意义上的管理，试想一个没有严格管理的咨询公司会是什么样子？在小规模的时候问题不会凸显，可一旦公司有规模了将如何应付呢？或者说这个咨询公司可能长大吗？

一个在市场上有竞争力、在内部运作上有效率的咨询公司必须要有先进的企业管理体系，而具有合格的管理者，是建立科学合理的管理体系的前提，因此，咨询公司中许多资深咨询师需要对其管理者身份重新定位，这是他们目前迫在眉睫且不可回避的课题。

知识产品管理和企业价值

管理咨询公司最有价值的是什么？通常的回答是有知识的人。假如这个答案正确，那对人和对知识的管理，就是咨询公司的核心管理任务了。众所周知，对人力资源和知识的管理是咨询公司最头痛的事情，频繁的人员流动造成的众多企业的不稳定性，要是不能有效解决这个问题，咨询公司的持续竞争力就不可能形成。

知识到底属于谁

传统型企业有产品、有库存，而我们咨询企业有属于自己的产品吗？若向业内的人士提出这样的问题，可能会有人认为提问题的人对咨询行业不了解，甚至有点幼稚，我们的产品是知识和知识应用方法，这似乎是业内的共识。可是当我们对企业的知识属性进行认真的考察时，我们会很遗憾地发现一个令人尴尬的现象，其实许多咨询公司的知识产品实际上缺乏企业属性。换而言之，这些知识事实上并不真正属于企业，它们的实际拥有者是在企业中有条件存在的人员个体。

当一个企业的产品没有独立的企业属性，要依靠另外的个体存在而存在时，这个企业真的还有产品吗？假如一个咨询企业没有属于自己的知识产品，它还会有存在的资本吗？假如企业的产品存在完全依赖于其他个体的存在，这个企业如何在市场上竞争和生存？因此咨询企业一定要解决知识产品的归属问题。

游动的企业价值

知识在哪儿？在员工的头脑中。员工在哪儿？在企业中。因此，员工在企业工作，企业拥有了知识，这种假设只有在员工是稳定的时候成立。假如明天员工离职了呢？那么企业还有离职的员工所掌握的知识吗？这是很多咨询公司不愿意看到的局面，这也是他们永远不希望回答的问题。但问题能回避吗？

假如知识是咨询企业的最大价值，那么许多咨询公司只是拥有了大量的游动价值。员工出差了，企业价值在途:员工回来了，企业价值入库:员工获得新知识了，企业价值升值:员工跳槽了，企业价值流失。对企业而言，游动的企业价值缺乏稳定性，咨询公司由此增加了难以控制的经营风险。

要是不能解决咨询企业知识管理问题，咨询企业就不可能有真正的企业价值和市场表现力，问题的关键是，企业的管理者是否把企业的知识管理问题看得足够重要，同时还要掌握科学合理的管理方法。

知识和载体剥离

员工在企业的工作和相关成果都属于企业，没有人对这种观点存疑，但客观事实并不是如此理想，员工和工作成果、知识同步从企业离职是司空见惯的现象。如何解决这个棘手的问题呢？去除企业知识的个体属性，有计划地将企业知识和原始载体剥离，按照企业规范将知识企业化是值得认真研究的课题。

知识既然是企业的产品，企业就应该有知识仓库去保存管理它们，员工作为有条件存在于企业中的个体，不能作为企业知识的永久性容器，否则，企业的产品就会存放在一个随时可能不属于企业的载体中。

完成了产品和载体的剥离后，员工将以企业知识的使用者、再加工者和新知识的输入者在企业的知识管理体系中合理存在。咨询企业的人力资源管理和知识管理是相关联但各成系统的两个独立管理体系。遗憾的是，为数众多的咨询公司却把两者混为一体，基本管理观念的不清晰，是造成咨询企业管理相对混乱的重要原因。

本文图表资料来源：新华信正略钧策管理咨询公司。