管理体系“两张皮”探讨
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇管理体系“两张皮”探讨范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：本文探讨了被引进的管理体系没有经过论证，不能被很好的消化和吸收，最终未能融合为企业内部管理的有机组成部分，势必引起消化不良，严重时会出现 “两张皮”现象。
关键词：企业；管理体系；认证；管理模式
继ISO9001质量管理体系标准之后，我们又贯彻了ISO14001环境管理体系标准、HSE健康安全与环境管理体系、内控体系，除此之外其他很多企业还推行了GB\T28001职业健康安全管理体系标准等其他标准体系、ERP企业资源计划、ZSM规则、NSM规则等大量不同形式和内容的管理体系或模式等。企业投入大量的人力物力财力等资源进行上述各种体系的认证工作，有市场准入的需求，也有企业自身发展的需求。但这些管理体系是否真正有推广价值？我们从这些工作中真正收获了什么？投入和产出是否经济？还有企业是否具备推行这些标准体系的条件？对这些问题缺乏系统和科学的论证和总结。
被引进的管理体系没有经过论证，不能被很好的消化和吸收，最终未能融合为企业内部管理的有机组成部分，势必引起消化不良，严重时会出现 “两张皮”现象。所谓“两张皮”是比喻引进的管理体系和实际运行管理工作完全分离的状态，体系记录是一套，实际做法却是另一套。久而久之造成认认真真弄虚作假，扎扎实实走过场的现状。自1999年至2010年在期刊网上共有七十余篇关于“两张皮”问题研究论文，这些研究分析了“两张皮”的成因，也提出了相应的一些措施，但都是在既定的管理体系框架下、既定的外部背景条件下的分析和建议。究其原因，应该是体系员在其有限视野的限定下，局限于体系员个人所能控制和影响的范围所作出的分析和建议。而任何管理体系的贯彻和实施却不仅仅是体系员一个岗位的工作，是全员全过程全方位的工作。对于“两张皮”问题的研究，在空间方面需要突破上述截面视野进一步研究：所有管理模式都是由人设计出来的，外部管理环境也是人为的环境，如果不能把这些外部环境因素纳入分析，那所有的分析永远只能是原地打转、隔靴搔痒，难于深刻分析问题的本质，难于提出有建设性的建议。同样在时间方面也需要突破局限：向前追溯引进体系前的价值论证工作，延伸到文化层面分析其缘起；向后延伸中后期阶段的效能评价。
“两张皮”现象不仅限于上述管理体系的引进和执行过程，在我们各种管理过程中都有发生，如思想政治工作“两张皮”指的是脱离实际工作，单纯靠理论的教条说教；施工管理“两张皮”说的是施工管理资料和实际不符，严重脱节为两个不相关的工作；预算和实际执行“两张皮”指的是预算编写质量不高，实际执行过程过于灵活随意，完全脱离预算，致使预算失去意义。ERP实施中可能会发生的“两张皮”现象指的是ERP系统和企业实际运作完全脱节，有人甚至指责ERP表现为一时是紧身内衣，束缚着企业的正常运作；一时是宽袍大袖，完全不着边际。知识管理系统和实际业务“两张皮”，流程不通，知识教条，没能构建可积累的管理体系。安全生产管理领域的“两张皮”现象表现为认为安全管理是安全监督部门的责任，生产管理部门管生产却不管安全，出现生产过程和安全管理过程相脱节。
企业都是由经过多年实践，经过长期内外博弈后形成的一套完整的管理思维所衍生出来的管理模式来管理的，它只可能表现为一种管理思维和一套管理模式，多于一种管理思维和管理模式必定会导致企业内部的混乱。如果不能很好地借鉴和吸收那些“先进”的管理经验中有益的营养成分，使之成为我们已有管理模式的一部分，而又必须“贯标”，甚至于把“贯标”近似于一种政治任务，那么企业最终的行为结果就必然是消化不良，表现为把前述各种管理体系直接移植到企业现有管理体系之外，与企业现有管理模式平行执行；或者干脆把管理经验的借鉴作为企业需要额外完成的一项文字性工作。除非新引进的模式或思想和企业原有的模式或思想能够实现有机结合，否则都是“两张皮”。
我们引进西方成型的管理模式，面临的障碍不仅仅是语言障碍，还有文化障碍、逻辑思维方式的障碍。因而对于西方管理模式的翻译也就有两层的概念： 一是不同语言之间的翻译；二是用中国文字表述的西方逻辑体系，再翻译到中国人自己的逻辑体系能够接纳的逻辑概念体系的过程，这种过程是一种权衡选择、再创造的过程。虽说条条道路通罗马，但总有最近的一条，大量周密而细致的前期工作，是中期执行的有力前提和保障。牛奶面包适合于西方发达资本主义国家，大饼子猪肉炖粉条适合于中国东北，各民族有自己的思维习惯，对于涉及一些形式方面的东西应予拒绝，否则造成不必要的麻烦。事实上，我们只做了第一步的工作，第二步的工作却远不到位，甚至是些缺失，有很多的翻译，更加确切的说只是翻译成了西方思维形式的汉语，还远没有实现完全的中国化。翻译出来的外来概念要易于理解，最好能够做到“望文生义”，举个例子如“有感领导”这个概念虽然很好，但理解起来就有些吃力，很难从字面就猜到其意思的本质，必须经过一番探究，最好见到其原文“felt-leadership”才能较好的理解和把握，如果翻译成为“领导的影响力”可能又不够精到和雅致。较好一点的例子如“写你要做的，做你所写的，写你做过的，改你做错的”这种逻辑过程的总结就很精辟，一方面概括了我们可以借鉴外来管理体系的主要技术实质，另一方面又非常容易理解、把握和交流。即规范，又通俗。精准的翻译的目的是为了透彻理解和把握，与实践结合推进我们的工作是翻译的最终目标。
企业在前期组织进行了大量的论证和二次创造工作，在中期进行了大量的人力物力和财力的投入，这些工作的实际效果是什么？是否和我们预期的相符？有哪些不符？怎样改进？为回答上述问题，实现企业的可持续发展，还有很多的后续工作可以做；其次，管理体系的运作和实施是可持续发展过程，管理工作滞后于社会生活及自然条件的变化，管理体系的详尽程度做得再精到再完备，也必然局限于特定的历史文化和自然背景条件；第三，因为集体理性不足，因为社会条件和经济条件的制约，对于管理体系引用或借鉴过程中可能会遇到的各种问题不可能做到事先详尽的认知，也就难于做到现有条件下的完全控制。因而在制度体系的实际执行和操作中必然会出现这样或那样的偏差。评价有跟踪评价和后评价：对在很多实施过程中都会出现的某一类项问题实施专门的跟踪评价；后评价是全部管理过程结束后进行的评价。评价目的主要有三个：一是对管理体系是否达到了预期效果或应用目标做出验证；二是为更好地实施管理体系而进行二次创造做准备；三是对出现的新问题提出持续改进的建设性建议。
先进的管理模式都来源于西方发达资本主义国家背景，与我国民族文化、以及社会主义初级阶段的基本国情不符，所以会有很多“水土不服”的现象发生。通过价值论证可以摒弃那些不相符的部分，确立引进目标。在此目标下，不是全盘照搬、直接模仿、部分移植式的引进，而是理论层面的借鉴，把那些可以借鉴的部分，上升到一种理论高度，在这种提炼的过程中继续排除那些不重要的非核心性的特征，而只保留其精华的部分或思想，把这种思想与我们现有管理思想相结合并融会贯通，本文称这种过程为“二次创新”。在执行阶段，也要不断地校正纠偏，控制的方式是进行阶段评价，实现可持续发展。
单纯的以“取证”为目标的行为，可能是企业在市场中的博弈优势策略，本文对这种适应予以肯定。如果说前述过程企业关注问题的主要矛盾是在既定的引进目标下实现企业效率最大化，在这种单纯取证为目的贯标过程中，企业关注问题的主要矛盾是在取证目标下，企业投入成本最小化，尽可能最小程度地扰动企业内部各相关部门，也是企业成本最小化目标之一。