海尔的“价值创造”

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创造价值是企业生存的根本，唯有价值创造出来并得以实现，企业才能在激烈的市场竞争中占据一席之地，并实现可持续发展。青岛海尔股份有限公司（以下简称海尔）创立于1984年，由最初的一个濒临倒闭的集体小厂，成长为世界白色家电第一品牌，这期间它共经历了名牌战略（198401991年）、多元化战略（199101993年）、国际化战略（199302005年）、全球化品牌战略（200502012年）和网络化战略（201202019年）5个发展阶段，每个阶段的集团战略都拥有巨大的生命力和创造力。2012年，海尔品牌价值高达962.8亿元，位居中国品牌价值排行榜首位，欧睿国际（Euromonitor International）的调查结果显示，海尔2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第5次蝉联全球第一。如此令人瞩目的业绩离不开海尔集团准确的战略定位、适时的并购重组、成功的营销策略、及时的财务转型和永不止步的现金管理。

全球战略与价值创造

20世纪90年代末，海尔制定并实施国际化战略，以独具特色的“海尔模式”不断拓展海外市场，成功走出了一条独具特色的国际化发展道路。自走出国门起，海尔营业收入屡创新高。2009年，欧睿国际的调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率为5.1%，中国白色家电首次成为全球第一品牌。在此后的4年间，海尔白色家电分别以6.1%、7.8%、8.6%和9.7%的全球占有率，连续5年蝉联全球第一，海尔的全球战略大获成功，极大拉动了企业价值增长。总体来看，海尔全球战略分为3个阶段，即国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段及网络化战略阶段。

1. 国际化战略发展

海尔是国内最早开始实施国际化的企业之一。在国内市场取得稳固地位之后，海尔提出 “3个1/3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外生产海外销售占1/3”。遵循“先难后易”的思路，海尔首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。按照由自主扩张到并购的成长路径，海尔首先在主要出口国投资建厂，当初具规模后，在坚持自主创牌拓展市场的同时，海尔开始进行一定规模的兼并收购。为配合国际化战略的实施，海尔整合企业价值链，创新推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致，为加速构建价值创造型企业，觅求企业的可持续发展做出了突出贡献。

2. 全球化战略发展

随着互联网飞速发展和全球经济一体化，国际化战略应时代要求递进为全球化发展战略。可以说，“国际化”是以企业自身的资源创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为己所用，创造本土化主流品牌，是质的飞跃。海尔紧握互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。在新时代下，海尔将传统企业的“生产—库存—销售”模式转变为“即需即供”模式，从“以企业为中心卖产品”走向“以用户为中心卖服务”。为配合全球化战略，海尔探索出端到端的 “人单合一双赢”的商业模式。海尔以用户不满意和用户满意为两端，实现端到端的全流程闭环；将“人”（员工）和“单”（用户需求）紧密结合，通过“倒逼”战略调动整个系统，令员工直接听命于用户需求，为用户创造价值，最终实现员工、用户和企业的共赢。

3. 网络化战略发展

海尔抓住第三次工业革命的机遇，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，即网络化的市场和网络化的企业。网络化市场指用户网络化、营销体系网络化；网络化企业可归纳为3个“无”：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。海尔将构建创造与满足用户价值为核心的内部自主经营体及内外结合的利益共同体，搭建平台建立开放性创新生态网络系统及共赢机制，让用户需求与全球一流的专业资源无缝对接，通过虚实网实现与用户的零距离、模块化满足用户个性化定制、智能化保证用户即需即供，更好地创造用户价值，提升海尔互联网时代的竞争力，实现业绩持续稳健增长。

并购重组与价值创造

20世纪90年代以来，在资本运营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业掀起了多元化经营热潮。海尔紧握此次机遇，在价值创造的基础上建立多元化经营战略，先后并购了数家国内外企业，企业向多领域拓展，形成了多元化的大型企业集团。从1991年起，依据“海尔文化激活休克鱼”的思路，海尔开始进行规模扩张和多元化经营。1998年后，海尔开始将并购扩张触角伸向竞争激烈的国际市场。根据公司整体的战略规划，海尔在最初专注于冰箱专业化经营业务，通过7年时间的积累，培育起属于自身的核心竞争力。在建立起品牌优势、市场优势之后，海尔才逐步进入其他产业。截至目前，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、生物、金融、房地产等多个产业群，共涉及十几个行业，获得了巨大成功。

选取海尔公司主营业务收入、净利润、净资产收益率和多元化经营程度（行业个数）4个相关指标，对海尔多元化经营业绩进行分析可以发现，随着多元化经营程度的增高，公司收入增长虽十分可观，但受成本压力和市场利润摊薄的影响，公司效益反而有所下降。海尔200702012年的关键财务指标表明（见图1），通过并购进军新行业确实可以在短期增加产品销量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的减弱，企业利润并未有明显增加。相较于2001年之前的相关多元化，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然在总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，非相关多元化战略并未到达预期效果。

营销策略与价值创造

海尔以消费者需求为中心，创新开发高质量的产品，综合运用价格、渠道、促销等可控因素，在营销过程中，积极创造、沟通与传送价值给消费者，并从中获取利润，实现双方共赢。

首先，正确的市场导向是营销和企业成功的关键，海尔以用户为导向，在创造“顾客价值”的目标驱动下展开所有活动。海尔按照消费者进行市场细分，有针对地开发，一切为了用户而生产。海尔秉承高质量原则，严格执行质量控制，奠定了牢固的发展基础。同时，海尔坚守“用户永远是对的”信念，认为只有不断为用户提供最满意的产品和服务，用户才会做出最好的回馈。

其次，对应于连续的生产线，海尔产品的价格段也具有连续性，用于满足不同的需求和购买力的消费者。依据企业的产品、渠道、品牌和服务，海尔寻求以价值引导形式补偿消费者面对价格变化的敏感，建立起真正符合自身的价格价值体系。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量，进行所谓的价值战，利用有价值的订单实现企业和消费者双赢。

再次，20世纪90年代初海尔开始自建网络，整合了全国最大的家电商流系统。通过海尔集团销售渠道，海尔家电进入传统大百货商场、家电连锁卖场和大型超市，在一、二级城市利用海尔营销中心设立、管理、评价各类网点，在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，不仅直接销售产品给顾客，还把产品投放到了乡镇，成为占有市场的一大利器。为更进一步渗透市场，海尔继续努力拓展社区直营店，着重面对城市中高收入社区居民，以社区为中心进行销售和售后一体营销。随着互联网的发展以及物联网时代的到来，海尔成为国内第一家进行电子商务的家电企业，通过“虚网+实网”的方式，为消费者提供生活解决方案。

最后，根据集团发展战略，海尔并不针对某种具体产品进行宣传促销，而是集中于塑造、传播和维护“海尔”这个品牌在社会公众中的良好形象。海尔在广告宣传方面投入了大量努力，无论是电视、报纸、杂志、互联网、路牌灯箱，还是各个家电卖场，均可发现大量海尔产品及企业的推广介绍。而早在20世纪90年代初，海尔就独具匠心地投资拍摄了《海尔兄弟》动画片来创意推广企业，引起了极大地社会反响。

财务转型与价值创造

随着海尔集团的发展壮大，来自集团内、外部的压力，都迫切要求海尔进行财务转型，实现财务数据业务化、财务核算集中化、财务业务一体化。为此，海尔重新划分财务职能并实施财务管理模式转型，使得内部财务决策支持职能将通过分散而得以提升，交易处理职能将通过集中而得以加强。通过财务转型，海尔财务部门紧密配合公司战略，能够更加有效地监控、管理业务，为业务部门提供有价值的决策支持信息和专业化财务服务，成为集团真正的价值创造者。

1.财务组织架构设计

海尔提出财务部门作为是企业的神经系统，必须能够及时地感知和反馈，灵敏地为业务提供正确的信息。作为资源和服务平台，财务部必须为各BU（Business Unit，业务单元）提供各项资源与服务，支持BU的发展和集团全球化战略目标的实现。因此，海尔要求财务部门成为集团价值的创造者及决策支持者，及时、准确地提供财务信息，进行精细化的成本核算，灵活运用多维盈利分析，集中高效的资金管理，制定财务与业务之间合理的责权分工体系。海尔参照现代财务职能划分模式（即划分为集团专业财务、营运支持和财务服务平台3个层面），设计了海尔集团的财务组织结构（见图2）。集团总部财务负责制定和维护集团财务制度和规范，参与集团的业绩管理与经营决策，推进最佳流程和实践在集团内部的运用；业务单元财务作为政策规范的执行者和业务决策的支持者，BU/FU区域财务需在总部细化的财务制度指导下，监督下属单元的财务活动，下属单元需完成相关财务工作并向上汇报本层级工作成果；财务服务平台由财务共享服务中心和内部资金结算中心组成，财务共享服务中心作为会计报表的生产者和财务数据的提供者，需要通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理，低耗高效地为集团内各公司提供会计核算服务和常规报表编制，内部资金结算中心作为结算服务的提供者需要通过资金的集约化管理，提高资金的使用效率，降低资金的风险。

2. 财务管理模式转型

根据集团的财务职能规划，海尔参考IBM的三维财务管理矩阵（即分别按区域、品牌和行业进行管理，通过多维度管理，实现在全球范围内管理多行业客户及各级员工）的实践，结合自身状况设计了三维矩阵式财务管理模式（见图3）。该财务管理模式按BU板块、FU平台及区域对海尔集团进行划分，从三个维度对财务组织进行划分和管理。在该模式下，三个维度的财务负责人均直接向集团CFO负责。三个维度间由于业务重叠产生的相关财务问题需经三方财务人员相互沟通、协作与监督。此外，各业务单元（BU/FU）的财务部门实施实线向区域财务负责人汇报，虚线向BU＼FU财务负责人汇报的管理形式。

现金管理与价值创造

在现代企业发展过程中，决定企业兴衰存亡的是现金流，最能反映企业本质的是现金流，在众多价值评价指标中基于现金流的评价也是最具权威性的。海尔深谙其道，通过整合组织、战略、营销等资源，实现对现金流和营运资金的管理再造，以现金管理推动企业可持续的价值创造。

1. 现金流比利润更重要

海尔CEO张瑞敏总结近年来国内一些名声显赫的企业突然死亡的原因后得出这样的结论：“现金流比利润更重要”。从现代财务管理角度看来，现金流量能够弥补非营业活动操纵利润的缺陷，比传统的利润指标更能说明企业的盈利质量。在海尔看来，没有现金流支持的利润就不算利润，这种利润不仅不具意义还可能给企业带来虚假信息。从海尔自2000年以来经营活动现金流和净现金流量的变化（见图4），可以发现海尔一直在努力增强现金流管理能力，保证现金流量的平衡，避免企业因资金流断裂而破产失败。

2. “零营运资本”目标

在满足企业对流动资产基本需求的前提下，海尔对营运资金管理提出了“零营运资本”的目标。“零营运资本管理”强调资金的使用效益，将营运资金视为投入的资金成本，以最小的流动资产投入获得最大的销售收益。根据“零营运资本”理念，海尔通过高质量的流动资产，如结合应收款管理与客户信用等级，推行供应商管理库存模式（VMI）和零库存（Just In Time，JIT）理念，实施采购渠道贸易融资等方式，从应收账款、存货和应付账款3个方面进行资金管理和控制。首先实现最低水平的流动资产占用，然后实现在流动资产上的零投资。从整体角度而言，海尔通过业务流程再造（1998年开始的“市场链”流程再造和2007 年开始的“信息化”流程再造）、分销渠道整合、优化供应链等举措，真正实现了财务业务一体化，提升了营运资金管理的绩效。数据显示，海尔的营运资金周转期由1999年的95.78天降为2005年的58.61天，再由2006年的35.13天大幅下降为2009年的-19.26天。海尔融合“零库存、零营运资本和与用户的零距离”三大手段，最终实现“负十天”的营运资金周转天数，表明企业在不断合理占用别人的资金，企业的资金周转充满活力和效率。

总之，从1984年亏空147万元的小厂到如今年收入突破1000亿的大型跨国集团，海尔走了一条不平凡的道路。经过30年的卓越追求，海尔品牌享誉国内外，成长为全球白色家电第一品牌，其价值创造能力震惊全球，准确的战略定位、适时的并购重组、成功的营销策略、及时的财务转型和永不止步的现金管理是其成功的关键路径。

作者供职于

北京邮电大学经济管理学院