离职管理术

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惠普：欢迎“回头好马”

好马不吃回头草。然而，在人才流动频繁的今天，开放的惠普公司却非常重视回头的好马，它并没有视员工的离开为离职，而是当作在别的公司接受免费培训，为此还设立了一套非常完备的“回聘”制度。“回聘”的对象是那些拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工，它的适用范围是所有主动提出辞职的公司常规雇员。

惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，可以继续用原来的号码。另外，那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，从之前的服务年限开始累计，员工也可以按工龄级别享受相应的福利。

在惠普看来，前雇员已经熟悉企业文化、公司业务（，漫较画之由新艾进洋员提工供降）低了不少招聘和培养成本。很多重返惠普的员工往往还会受到公司的重用，因为他们有在其他公司和岗位上工作的经验，能带来更新鲜的想法与做法，再次回到惠普之后，忠诚度也较高。目前很多活跃在惠普的中高级管理人员，都是与惠普“小别”之后再次回归的。

接纳“回头好马”，考验的不仅仅是企业的心胸。要让好马激发出更大的潜力，拉动企业向前飞驰，还需要企业文化的感染与推动，以及科学、合理的激励制度配合。

诺基亚：助力员工再就业

员工不愿签字、对补偿方案不满、谈判陷入僵局……2012年下半年，摩托罗拉裁员风波一波未平一波又起。与此同时，诺基亚也宣布了公司史上最大规模的全球裁员计划——1万人。其中，作为“重灾区”的中国区却几乎在风平浪静中完成了员工们的离职程序，是什么样的安抚手段使得“这里的离职静悄悄”？

原来，一向主张“科技以人为本”的诺基亚，在裁员时亦选用了人性化的做法。离职前，公司请来第三方培训机构，为员工做商务课程强化培训和咨询，帮助其开拓就业面。另外，诺基亚提出了一项专门针对离职员工创业的孵化器计划，中国区还享有独立的项目扶持资金，员工在离职的同时就可以提出申请，并拿出完整的商业计划，与公司就自己的创业项目详细沟通，以获得公司的认可。除了十几万的资金支持外，公司还找来第三方创业评估机构，为员工的创业方向进行把关。正是如此完善的“善后”政策，才让诺基亚避开了如摩托罗拉所遭遇的离职风波，收获了离职员工的理解与祝福，而非抨击与诽谤。

员工在被动离职之后，同样可以成为传播原雇主形象的最佳宣传广告。试想一下，能让离开的员工继续说好的公司，还算不上一个好公司吗？

贝恩：用心经营“校友网络”

世界著名的管理咨询公司贝恩（Bain）公司早在1985年就创立了“校友网络”，用“校友”一词来代替“前雇员”的说法，是为了表明公司将员工离职看作“毕业离校”，而非“背叛者”。

贝恩公司在前雇员关系的管理方面投入巨大，专门设立了前雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，其中不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司会定期向“校友网络”中的所有“校友”发送最新的校友录以及关于公司长期发展、专业成就的内部通讯，有针对性地邀请他们参加公司的聚会活动，帮助“校友”之间建立人脉联系，推动他们在职业生涯中获得更大的成就。

事实证明，这一独特的投资也为公司带来了巨大的回报。随着这些离职咨询师职业生涯的不断发展，目前“校友网络”中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些身处各个领域的社会精英们至今与公司保持着良好的关系，也给贝恩带来了更多的商机。

离职员工究竟是“泼出去的水”，还是企业进一步壮大的宝贵源泉？换个角度，将离职员工视为公司的朋友与资源，用心维护与经营，久而久之，他们的价值自然能得到体现。