江苏国信资金集结之旅

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇江苏国信资金集结之旅范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

资金的集中管理方式得到了大多数集团企业的认同。如何抓住关键点有效实施并确保资金集中管理的良性发展值得探讨。

最初，江苏国信采取的是松散型的资金管理模式。为适应发展需要，江苏国信于2006年底启动了集团资金集中管理工作，并选择先简后繁的模式，即先采取资金结算中心模式，待条件成熟后再过渡到财务公司模式。经过充分的调研和准备，集团资金管理系统于2007年10月31日上线，并用短短半年时间顺利地在集团二级37家全资、控股企业中推行了资金结算中心模式下的资金集中管理。

自资金管理系统上线以来，集团企业间调剂余缺、提高资金使用效益、减少外部融资需求、降低财务费用的效果明显。截至2008年末，集团资金结算中心资金结算量已达608亿元，结算业务笔数5046笔，资金结算中心总账户日均沉淀资金3.2亿元。年末上收成员企业资金24.7亿元，日均上收成员企业资金21.5亿元，累计上收成员企业资金294亿元。2008年度成员企业实际已取得资金收益4560万元。资金结算中心的成功运作，使集团在投资规模扩张较大的前提下，对外筹资规模减少了19亿元，累计节约财务费用近1亿元。同时，货币资金的沉淀资金总额较年初减少。资金的集中管理还提高了集团整体信贷能力和信用等级，扩大了集团的融资能力。资金集中管理使集团的凝聚力、整体效率和竞争力得到了显著提升。

应该注意的是，企业集团资金集中管理之后，由于成员企业融资权、投资权、分配权被完全上收，传统的组织结构发生了变化，金字塔式的组织特征向扁平化发展。“资金结算中心模式”自身存在的缺陷以及成员企业的意识、行为的不一致与不同步，造成企业集团在内外部环境、预算管理、对外融资、内部调剂、收益分配、税收管理、信息监控等诸多方面产生了冲突。为此，江苏国信采取了一系列行之有效的措施，确保资金集中管理的顺利实施。

理顺三个问题

在实施资金集中管理之前，首先要明确如何处理以下三个重点问题。

一、理顺资金归集的法律问题

我国目前使用的《贷款通则》禁止企业之间直接相互借贷，而集团母公司对具有独立法人资格的子公司的资金归集缺乏明确的法律依据。集团母公司对成员企业的资金进行集中实际上是一种资金借贷行为。为理顺资金结算中心资金归集的法律问题，江苏国信依托金融机构作为集团母子公司资金归集的合法中介，并完善一系列的相关法律文书，包括《资金管理合作协议》、《委托贷款总合同》、《成员企业授权委托书》、《银企对接渠道服务协议》等。在此前提下，合作银行可以根据集团母公司的指令，无条件对子公司的资金进行上收和下拨。集团母公司上收子公司资金可视为子公司向母公司发放“委托贷款”，母公司向子公司下拨资金可视为母公司归还子公司的“委托贷款”。

二、理顺少数股东的利益关系

为理顺集团控股企业中小股东的权益问题，江苏国信专门下发了《关于将资金集中管理事宜提交集团控股企业董事会审议的通知》，要求控股企业依据《公司法》和《章程》，将资金集中管理事宜提请董事会或股东会审议并做出决议，以充分尊重中小股东的权益。在董事会（或股东会）上，集团母公司强调控股企业仍旧拥有资金的所有权和支配权，集团资金结算中心不以盈利为目的，控股企业享有自有资金的运作收益和优惠贷款条件。资金集中管理不是大股东侵占中小股东的权益，而是集团母子公司发挥资源共享优势和协同效应，是成员企业共享资金利益最大化的好事。最终，江苏国信取得了中小股东的理解和支持，中小股东纷纷做出同意资金集中管理的决议，较好地解决了控股公司在法人治理结构下的合法性问题。

三、理顺与成员企业管理层的职权分割问题

企业集团实行资金集中管理之后，成员企业管理层会认为集团剥夺了他们的支配权。江苏国信则以资金预算为驱动条件，较好地解决了集团母公司与成员企业管理层之间的职权分割问题。集团财务部是成员企业预算的管理部门，资金结算中心和成员企业是预算的执行部门。集团规定成员企业必须严格执行资金收支预算管理，一切收入和支出均在预算管理体系之下。成员企业之间资金严格按照“谁的钱进谁的账，由谁使用”、“集团资金结算中心不垫款”的原则。在预算管理体系之下，成员企业按需要申请用款，充分享有资金支配权。但对没有纳入预算或超出预算的支出，集团母公司一律不得支付，待完成追加预算后才能支付。

把握内部要素

在推行资金集中管理的过程中，是否能够兼顾各方利益，取得企业内部的支持与配合，是成功的关键要素。

一、领导重视

领导重视是资金集中管理成功的关键。资金集中管理工作必须由企业集团的最高管理者牵头推动。最高管理者的意识形态不仅能得到成员企业的信赖，保持成员企业的忠诚度, 而且可以提高企业集团的凝聚力。江苏国信的资金集中管理得到了最高管理者的高度重视和全力支持。董事长和总经理在董事会、党委会、办公会、经营分析会中多次强调资金集中管理的重要性和必要性，要求各单位统一思想，排除干扰，树立全局观念。国资委领导的大力支持，也给了企业集团极大的信心。各成员单位的主要负责人加强领导，强化措施，组织力量，严格执行集团资金集中管理的各项规定、制度，也保证了资金集中管理工作的顺利进行。

二、激励机制

运用激励机制是资金集中管理的特色。通过调研，江苏国信发现单纯依靠行政命令手段强制推行资金集中管理，已经不适应集团企业的发展。赋予成员企业恰当的权力并采取有效的激励措施鼓励成员企业承担责任和履行义务，越来越成为资金集中管理的发展趋势。所以，在制订实施方案时，江苏国信就已确立“资金结算中心秉承不以盈利为目的，运作收益全部归成员企业所有”的宗旨。集团母公司将成员企业的利益放在第一位，利用资金平台能提供的各种便利提高成员企业参与度和积极性。在国家的货币政策“从紧”时，江苏国信通过资金集中管理的平台为成员企业提供资金支持,适度开展了内部调剂业务和贷款利率国民待遇等一系列激励措施，最大程度地节省了集团贷款规模，为成员企业创造了资金效益，调动了成员企业的积极性，使他们自觉地加入到集团资金集中管理中来。

三、稳妥实施

稳妥实施是资金集中管理的重要步骤。推行资金集中管理需要循序渐进，不可一蹴而就。江苏国信首先进行了可行性研究、方案论证、企业调研，拟订管理制度和实施方案，签订法律文本，系统测试等前期准备工作。然后选择5家全资企业实行了试点，并将暴露出的问题全部解决，最后才在全部省内、省外的32家全资、控股企业全面推广。这种先进行试点，待系统稳定后再进行全面推广的做法，保证了资金平台的稳定、渠道的畅通和资金的安全。

强化外部协作

集团企业的资金管理是一项庞大、繁杂的工作，缺少外部银行、信息系统的强有力支持是不可能完成的。

首先,合作银行支持是资金集中管理的有利保障。合作银行为企业集团实施资金集中提供了良好的外部环境，而且资金集中管理必须依托银行网上平台实施。银行利用其网点多、服务周到、操作便捷、收费优惠的网上服务为企业集团及成员企业进行资金结算和融资。实践证明，合作银行的支持是集团资金集中管理的有利保障。江苏国信通过询价比较，确定了主办行并建立了战略合作关系。合作银行给予集团56亿元的综合授信，并签订了40亿元的《最高额流动资金贷款合同》，贷款利率按照人民银行一年期基准利率下浮10%执行，贷款可以“随借随还”。同时，还减免了多项银行结算费用，实现了集团母公司与成员企业收益的最大化。

其次,加强与软件供应商的合作是成功的基石。建立集团资金管理信息系统，需要采用先进的技术手段，因此与软件供应商的合作密不可分。通过招标，江苏国信选取了用友集团的NC系统作为集团的资金管理系统。资金管理系统对于软件供应商来说是一个标准模块，但企业集团的资金集中管理各有特色，高效、准确的资金管理必须要根据企业集团的需要搭建信息化网络平台。通过与用友公司的合作，集团发现，精良的团队、强大的技术、团结的合作才能优化运用现代化的信息及网络技术，提炼出经营活动过程中的资金流、信息流和审批流，才能够使资金的运转得到有效监管与控制。在用友公司的支持下，公司先后解决了“银行对账单管理”交易时间显示时分秒、IIS出现“网上银行账号余额查询”下载不成功及解包失败、“网上银行账号余额查询”离线查询基本支出户余额和可用余额出现0等多种技术难题。

目前,资金集中管理给江苏国信带来的巨大经济效益，以及在财务风险控制、节约资金成本、提高竞争力等方面的突出优势己得到了集团上下和江苏省国资委的认可。

2009年，江苏国信计划大力推进三级企业的资金上线工作，争取再与1～2家金融机构建立战略伙伴关系，搭建多银行合作的银企直联平台，扎实推进财务公司的组建工作。面对可能继续恶化的经济金融形势，江苏国信将苦练内功，从加强风险管理、强化内部控制、细化预算管理入手，进一步提高资金管理水平。

  （作者供职于江苏省国信资产管理集团有限公司）