路桥工程造价管理“标后预算”浅析

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摘要：标后预算也就是项目的成本预算，它是在中标的合同工程量清单基础上，将企业费用和项目施工费用重新分解后计算的项目施工总费用，包括直接工程费和其他工程费以及现场管理费。本文阐述了标后预算管理中应重视的问题。

关键词：工程项目；标后预算

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、标后预算的作用

（1）标后预算是确定项目经理部目标成本和奖罚考核的依据。企业测算的标后预算价格，实际上明确了项目经理部的责任目标成本，企业通过与项目经理部签订经营承包合同，将企业与项目经理部的责、权、利明确下来，企业通过监控、管理承包合同的履行来保证企业实现预定的利润目标。企业对完成成本目标的项目经理部给予奖励，实现项目经理部的利润目标。

（2）标后预算是施工企业经济活动分析的依据。项目是施工企业运营的基础，是施工企业实现利润的源泉，所以项目的经营状况、项目的盈亏是企业经营管理水平的最终体现，而衡量、分析企业经济活动的主要依据就是项目的标后预算。

（3）标后预算是企业成本管理的重要环节。企业的经济核算就是以标后预算为尺度进行两个比较：一个是承包合同价与标后预算价的比较，另一个是标后预算价与实际成本价的比较，两个差额之和便是资源消耗的节约量，从而计算出盈亏结果。通过对第一个比较结果的分析研究，找出市场价格与企业平均成本价格的差距，预测盈亏，制定经营对策；通过对第二个比较结果的分析和研究，找出企业平均成本价格与项目经理部实际成本价的差距，制定节约资源消耗、提高施工生产效率的可行性措施，在后续的生产经营工作中加以改进。把施工生产过程变为一个在确保产品质量和进度的同时，不断降低生产消耗、不断降低施工成本、不断提高经济效益的过程。

（4）标后预算是项目经理部下达各项经营指标的依据。标后预算中的人工、材料、机械台班消耗数量、单价及预算费用，施工生产进度计划，人工、材料、机械进场计划等由造价工程师提供，项目经理签字，分别下发给劳资、材料和机械管理部门，作为他们业务管理工作的依据和控制标准。

二、标后预算管理体系的构成

标后预算管理体系由技术方法体系、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系以及企业定价计算标准体系共五个相对独立的体系所构成，但这五个体系之间又是有相互联系的。上述5个模块的基本构成元素如下：①技术方法体系包括：编制方法、编制流程、编制软件和协商调整四个子模块；②经济指标体系包括：代表值设置、经营目标、工程量、其他费用；③动态管理体系包括：年度预算、年度决算、检查指导、表后预算单价变更管理；④考核兑现体系包括：标后预算最终计算、年度考核预兑现、项目经营成果确认、员工考核总兑现。上述4个基本的体系中，经济指标体系的四个指标汇总成为项目成本控制指标，和动态管理体系的四项子指标的汇总结果一起构成项目成本的管理体系。该体系的构成为：阶段性成本目标控制、成本计划编制、成本过程控制、成本预算和成本分析考核。项目成本管理体系会同技术方法体系、考核兑现体系一同构成了企业的定价/让价标准体系。

三、标后预算费用的构成

标后预算费用主要包括3个大的部分：①切块费用：切块费用由间接费、计划利润和施工设备费构成；②预算总成本：直接费、现场费和其直接费构成；③税金：税金和综合税率以及有效合同价以及当期计量工程款有关，而在不同的区域综合税率会有所变化，应以当地实际税率为准来计算。

四、工程的标后预算管理

对工程而言，标后预算的管理主要是对各类经济指标的控制，动态管理体系和考核兑现体系是对各类经济指标的实际管理。因此上述三类体系的分析应当成为标后预算管理的重点。在标后预算的各类指标中，以平均切块率、支付细目切块率和清单单价这三个指标最为重要，因此本节中针对这三个指标的选取展开讨论。

（1）平均切块率：从平均切块率的计算公式来看，对平均切块率造成直接影响的是工程总量。对于工程来说，工程总量的计算和基础开挖、混凝土浇筑量等相关，在计算工程量是可依据施工图纸来进行计算。由于平均切块率会随着实际工程量的变化而发生改变，因此在实践中一般都把将其作为名义切块率来处理，而不能作为计算切块利润的依据；

（2）支付细目切块率：支付细目切块率的计算主要受工程合同中所约束的清单单价和标后预算清单单价控制，且不受工程量的变化的影响，因此支付细目切块率相对于平均切块率而言较为稳定，除非主合同中有特殊的规定，否则支付细目切块率会保持不变；

（3）标后预算单价：在履行合同时除非发生新增项目（伴随产生新增标后预算单价）或者由于前期对工程造价估计不足等导致的标后预算单价亏损，否则标后预算单价也会保持相对稳定。此外，工程量会对上述三类因素造成直接影响，工程量越大标后预算的经济指标也会与之成正比关系，并且项目的切块费用和税金也会随之增高，也会造成企业需要计提更多的补偿性成本。所以在对预估工程量、中期竣工工程量等和标后预算相关的工程量进行尽可能精细的估计。

比如在以路桥工程为例，该项目的平均切块率大概是5%，而各个支付细目的切块率却与此差别很大，最大的支付细目切块率超过160%，最低的支付细目切块率为-70%，而新增的（主要是投标是的漏项）项目的支付细目切块率都按-100%计算。因此在进行工程的标后预算管理时应对支付细目切块率为负值的分项工程慎重处理，最好设置成本工程师来专门负责标后的运算执行工作，根据合同工期要求制定季度生产计划和标后预算按季度下达项目的成本计划，并定期进行项目的成本核算。成本核算的依据以标后预算为标准，并依据项目上报的计量支付证书计算本季度应收取的切块费用。

在实施项目的标后预算管理时，项目经理起着不可替代的作用。施工项目的项目经理必须在施工过程中积累工程造价的原始资料（如钢筋、水泥、砂石）以及工程施工过程中的基础性的造价数据，这些数据是制定标后预算的可靠依据。工程计价方式最好采用实物量分析法，将对应的施工工艺和配套的机械、实物消耗量作为主要指标，这就要求负责标后预算的管理人员必须对合同内容非常熟悉，并且对施工工艺和流程的各个环节的费用、实物消耗量都有充分的掌握。只有这些基础性的数据可靠，才能为标后预算真正发挥作用，从而起到控制成本的效果。在制定标后预算管理措施的基础上，还应重视对标后预算的动态管理，在不同的时间段（季度、年度）经济活动分析、不同的类型决算（年度工程决算、内部竣工决算等）进行标后预算的动态管理，对预算在执行过程中的实施情况来反向检验预算的合理性和可行性，尤其是对施工过程中的的特殊情况（天气影响、施工原材料价格波动、合同变更与索赔等）应及时调整标后预算相关支付项目的综合单价，并经过核定后下发执行，使之具有和标后预算相同效力的文件。

参考文献：

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