如家,快捷是快捷者的通行证
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇如家,快捷是快捷者的通行证范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
近年来，在中国这片古老而神秘的圣土上不断诞生着一个个神话，从新的中国首富国美，到阿里巴巴、腾讯，再到百度、分众，令人目不暇接，这些新贵好像都与“网”有关，在惯性思维的主导下，我们禁不住要问，下一个神话的创造者是否也会与“网”有关？她会是谁？
在短短4年内，其以平均每月开设1，5家分店的速度，在全国37个大中城市中建立起了拥有120多家连锁酒店的网络，已发展成为中国最大的经济型连锁酒店品牌。当国内一般酒店客房的平均出租率只有50％左右的时候，其却能一直保持90％以上的平均出租率：其年营业额已经超过了1.3亿元，净利润达到1600万元以上，这对传统酒店业来说简直就是个神话。这个神话的创造者就是近几年来异军突起的如家快捷连锁酒店。
眼光决定成败
大赢不是赢在起跑线上，一定是赢在对先机的洞察。
2001年的一天，时任携程旅行网总裁的季琦偶尔看到一位网友在网上发帖子抱怨说，在携程旅游网上预订的宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却洞开了季琦的“商眼”。
饭店的平均客房出租率一般是与其星级高低相关的，但是季琦发现了一个异常现象：在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70％～80％，而两家没有经过任何星级评定的连锁式经营酒店――锦江之星和新亚之星，却能够取得90％以上的出租率，甚至经常爆满。经过实地考察，季琦发现锦江之星和新亚之星在经营模式上有很多共同之处：采取连锁式运营布局在经济发达城市；选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络：酒店硬件环境不追求奢华和排场，但是安全卫生，服务到位，平均客房价在200元以内。
季琦深入调研后发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的酒店，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。
人们一般有三种思维模式，长期做实业的已经习惯了理性思维，好比做算术题，“2+2=4”：从事知识密集行业的，一般很擅长感性思维，对“1+1=10”不会很惊讶(用的是计算机的二进制算法)，已经可以化不可能为可能了；投资创业，却是一门艺术，形同佛家的灵性思维，可以创造“0+0=00”(圈内的“0”加上圈外的“0”恰恰就是无穷大“00”)，能够化不可能为奇迹，实现原始资本的上百倍的倍增效应。
擅长灵性思维的季琦深刻洞悉了“经济型连锁酒店”这一商机，虽然当时全国的酒店数量已经几近饱和，80％以上的中低端酒店亏损累累，但是，季琦感悟到：连锁业态被引入到经济型酒店业后，业态的变革将带来整个酒店行业的重新洗牌。酒店行业将发生“质”的革命性的巨变，尤其值得深思的是国外著名酒店管理公司大多是从经济型酒店起步的。
当众多已经习惯在新经济行业投资的朋友对这个几近饱和的传统产业满腹狐疑的时候，季琦摒弃众议，于2002年6月领衔创办“如家快捷连锁酒店”。恰如季琦自己所言：“传统行业一样具有潜力可挖，关键要看你是否独具慧眼。我当初创意运作携程旅游网靠的是胆量和运气，而创办如家，主要是靠眼光和智慧。抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前的最佳时点切入，天时、地利、人和兼备，想不成都难。”
机会在边缘交融地带
过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。就像新物种一般出现在两大种融、混杂的边缘地带，奇迹最有可能发生在两个传统产业之间、新经济与新经济之间、新兴传统经济之间的边缘地带。
今天的中国有点像上世纪50年代的美国：消费经济达到一个新的拐点。消费经济所带来的创业机会让人振奋，许多领域蕴含着“帝国”建立的机会，未来的几十年可能产生中国最大的酒店集团，最大的医疗服务公司，最大的教育机构，最大的餐饮集团。这些最有可能产生在边缘地带。
学者喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业同样如此，如家快捷之所以能够成为下一个神话，就是因为它在传统酒店业和新兴连锁业态之间找到了好的契合点，上下左右全面打通。单体酒店业已经很古老了，但能够形成规模和网络优势的连锁酒店业却属于“新兴传统行业”。
同时复合、交融的贵族血统也是如家能够出类拔萃的本源。譬如我们在街头遇见一个乞丐，脏兮兮的，令我们厌恶和唾弃：但如果有人告诉你这个乞丐过去是阿联酋的王子，其拥有无比尊贵的血统，那么，你对这个人的认识会马上来个180度的转弯，立刻觉得这个人非但不再可恶，而且变得可亲可敬。“如家”天生就是一个拥有高贵血统的混血儿，在其出生以前，就已经注定是个大赢家了。其父是北京首旅集团，其母是携程旅行网，可谓珠联璧合、绝代双骄。
“如家”传承了携程旅游网的“精华”：携程拥有庞大的订房网络、运营能力和融资能力。携程所搭建起来的客源平台可以帮助如家建立功能强大的中央预订系统和酒店管理系统；业已建立起来的全国各地的忠诚用户也成为“如家”的潜在客户；“如家”新颖的商业模式被众多投资商看好，更使其具备了较强的融资能力。
“如家”也继承了首旅集团的“资产”：如家的第一家店就是北京首旅集团原有的建国客栈改建而成的，饭店管理团队相对成熟，只不过是按照“如家”的标准和模式稍加改造一下，就截然不同了。“如家”运营团队也出身“贵族世家”，创始人之一的季琦，在IT技术及应用方面经验丰富，并曾经成功创办了携程旅行网，而来自首旅集团的梁日新则具有30多年宾馆酒店的高层管理经验，并且是建国客栈的设计者。由原来搞酒店的专家加上lT精英，形成一个连锁酒店运营的核心团队，集成了“如家”的核心影响力。
10倍速变革升级
具有深远意义的战略行动并不全是由技术创新引起的。比如携程并没有多少技术含量，而是以互联网为手段，提供传统的订房业务，只不过这种业务比原来的传统业务更快捷，更容易被大家接受。“如家”虽然属于传统行业，但是其通过全面导入连锁经营模式，引发了传统酒店行业的10倍速变革升级。比如，西南航空公司提出低价位、不讲究服务的航空运输战略，即成为“空中巴士”，永远改变了公众对航空旅行的态度：通过使成本优先于舒适的战略改变了整个航空客运市场的环境，带来了一种10倍的数量级变化。10倍的数量级变化无论是否由技术而导致，都会产生巨大的混乱，迫使所有的同行企业去适应它。同行企业通常能够采取的唯一适应方式是，彻底改变自身的商业模式。
中国的酒店业市场在需求和供给之间已经出现了严重的错位。中国酒店按星级来分的话，二、三星级最多，
良莠不齐；五星级以下的酒店大多处于亏损状态，投入产出比低，客房空置率高，导致了大量客户和人才流失，最终形成恶性循环。然而一批核心消费群体已经悄然形成：中层白领这类商务人士和自助出行的游客，对交通便捷、价格经济、干净舒适的酒店有很大的需求。
经济型酒店的发展加剧了整个酒店业的竞争，使中国酒店业的环境发生了巨大变化。“如家”通过向三级星以上宾馆的挑战，正在引发一场国内酒店业的洗牌大战，引领行业10倍速变革升级。同时，三星级以下的宾馆和酒店也会被动开打价格战，同“如家”等经济型酒店进行价格血拼。
在旧秩序中占主导地位的公司大部分都会消失，取而代之的是按照新规则经营的后起之秀。在这场战役中，最大的赢家无疑是战争的发起者和操盘手“如家”。
倾力打造连锁天网
俗话说种豆得豆，种瓜得瓜，那么，种“网”得什么？种网的最大好处就是符合人性的懒惰，可谓一劳永逸，前期基本上都是在烧钱，没有什么赢利，就像人们在创业阶段，在短时间内将所有的苦都提前吃完，换来的却是余生的自由和幸福。
看看中国的几个新锐是如何赚到钱的，国美种的是连锁终端网，新浪、百度种的是互联网，分众种的是户外视频传播网。为什么都与网有关系？因为未来的营销是一对一的关系营销，他们都一致性地编织“天网”。“网”有四大特性，一是模式简单，清晰可见，这是股神巴菲特选股的第一标准；二是可复制性，单点的成功，可以迅速复制到更多的区域，就像孙悟空的分身术：三是具有相对的垄断性，为竞争对手设置了较高的进入壁垒：四是lP资产运营，这些企业的固定资产都不是核心资产，品牌、商业模式等无形资产才是其核心竞争力的源泉。
“如家”快捷的创始人季琦一直无法割舍心中的“网络情结”，其一手打造国内最大的“虚体”酒店网络“携程旅游网”，现在全力以赴打造另外一张“实体”酒店网络：如家快捷经济型连锁酒店。人们在意的是，当这两大网络紧密结合在一起时，将产生多大的财富空间？携程网在纳斯达克的成功上市，已经使季琦跻身富豪之列，那么，现在这位虚体网络世界造就的富豪又将把实体的“如家”带向何方呢？
我国许多省市的旅游集团旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本上是区域性的，很少进行全国布局，没有形成有效的网络分布，集团化发展困难重重。
“如家”走出了与传统酒店集团不同的发展模式，从一开始就有非常强烈的突破区域限制、进行全国布局的意识，致力于打造遍布全国的网络，树立更高的品牌认知度，建立更多形象一致的连锁店，并统一这些连锁店的服务标准。现在已初步连点成线、连线成网，不仅在单体酒店的软硬件上，而且在规模化发展的轨迹上与国际品牌保持一致。现在已进入加速发展时期，成为我国经济型酒店市场拓展的主力。
相对价值战的赢家
有两个比萨饼，同一位厨师做的，配料和口味完全相同。你是否会为更多的量付更多的钱呢？很多人听后顺口应道：“这个问题显而易见，在同等条件下我为量多的那份付钱是自然的。”然而我们继续思考，现在有两杯哈根达斯的冰激凌。左边的杯容量为5盎司，装满了7盎司的冰激凌；右边的杯容量为10盎司，只装了8盎司的冰激凌。同样的问题，你是否会为更多的冰激凌付钱。从理论而言这是大多数人的标准答案。但是当在市场上进行实际测验时，非常惊讶地发现，更多的消费者愿意为了7盎司付更多的钱。
可见价值是相对的，而不是绝对的，它依赖于人们的感性判断。消费者需要的给的越多越好，至于消费者不需要的，最好是越少越好：这需要把握一个度，也就是孔子的中庸之道。只要在消费者最需要的地方，看起来好像增多了，你就赢了。
大多商务人士出差期间，大部分时间都是同客户在一起，而不在酒店内；旅游者大多时间也是在户外活动，对于他们来说，有一张干净舒服的大床安睡，能够洗个热水澡就已经足够了。所以，星级酒店的许多附加功能对他们来说形同虚设，根本没有时间和机会来享用，还需要为这些用不着的东西付费。
“如家”借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式，把国外的经济型酒店拷贝到中国，用“二星的价钱”打造“五星的床”，全国的平均房价控制在200元以内；其追求“洁净、温馨”的精致简约、有限服务，为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施：同时还提倡“适度生活、自然自在”的生活方式，没有豪华的大堂、讲究的餐厅和艺术性的陈设，但有国外名家设计的内外装潢布置，客房内有宽大的席梦思床具及现代感十足的配套家具。
“如家”给人的感觉好像是靠价格来吸引顾客上门的，打的是价格战，其实就像沃尔玛的天天低价策略并不仅仅靠的是价格优势。如果单从价格上来判断，露天小摊点上的产品价格更低，质量也不一定比沃尔玛的差。沃尔玛的成功之处在于大大提升了顾客对同样产品的认知价值。同样，“如家”的品牌优势使顾客从价格关注转向价值关注，使其对“如家”的客房产生了较高的感性认知价值。所以，“如家”是在价值战场上，而不是在价格战场上与人死拼，其赢在相对价值战上。
有很多酒店，都对自己的服务水平和条件很自信，一再强调非常好，但是在竞争体系里，它仅仅是个相对优势。对于酒店业来说，服务项目的多少并不是唯一起决定作用的。只有品牌带来的高附加值才是制胜的核心竞争力，这也是如家能够胜出的关键要素之一。
打破经验曲线
到了2004年下半年，“如家”已经不再是一家只在沪、京等大城市拥有酒店的公司，而是正在发展为一家全国连锁的公司。此刻的“如家”就像一辆刚刚驶过颠簸小径的越野车，正在高速公路上酣畅淋漓地飞驰，而事故也往往最容易出现在这个时候。毕竟经营几家单体酒店与经营数十家连锁酒店的手法是不同的，对管理人才的需求自然也是不同的。同时，对人力资源的整合是最高级别的整合，这也是“如家”能够快速、稳健扩张的关键所在。
“如家”走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业。此时的“如家”非常需要一位有连锁业背景，能利用连锁将“如家”快速复制到全国，能把公司带到十亿百亿营业额的CEO。经过多方考察，2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任“如家”的新任CEO。孙坚是一个名副其实的酒店业的门外汉，但有着近十年的连锁零售业运营及管理经验。季琦之所以放弃在业内寻找接班人，是因为他深知业内人才太专注于酒店的细节管理，而管理型人才未必是经营型人才。“如家”能够健康地发展到今天的规模，已经证明季琦当时选择孙坚这样一个门外汉来操盘是完全正确的。
“如家”虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务，房价却比当地三星级酒店的平均价低10％～30％，但客房出租率在90％以上，利润率却保持在15％～30％的高水平上。经济型酒店之所以能够取得较
高的利润率是建立在低投资、低成本、低费用之上的。为此，“如家”剔除了传统星级酒店的“贵气”和“奢侈”。
酒店业是一个资金密集型产业，按照传统运营模式，没有足够的资金支撑很难在短期内迅速扩张。为此，“如家”摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低投资方式，所有营业用房均是租赁的，一般是由租借的普通房产或厂房改造而成，避免过大的固定资产投入。这种运作模式大大降低了“如家”酒店的经营成本，也有效降低了加盟商的风险和资金压力，方便更多的人加盟“如家”，从而可以快速壮大规模，形成相对垄断优势。而中高档酒店多是在黄金地段斥巨资买地建楼，开业周期长，占用资金多，运营风险大。
为了减少不必要的硬件投资，降低营运费用，“如家”店门口不设迎宾人员，改为客户自助；花费不菲的酒店大堂，面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心，通通舍弃，把能利用的空间全部变成客房；保留下来的餐厅占地也只有50～100平方米左右，只提供简单的早餐服务；如果酒店附近有快餐店，就索性连餐厅也省掉；如果酒店周边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会充分利用。
速度至上的稳赢扩张
做直营还是做加盟，曾经是经济型酒店经营者们的两难选择，而这样的选择事实上就是对“资金压力”与“管理难度”进行权衡的结果。国内的经营者一度认为，直营店模式对资金和管理成本的要求都很高，会影响到开店速度；而特许加盟，虽然可以提高开店速度，但其对市场环境和管理能力的要求很高，一旦对质量的控制出现问题，反而会拖累整个品牌，而发展直营店的做法也是目前国内大多数品牌的主要方向。
其实，以特许加盟方式扩张可以减轻企业迅速膨胀带来的资金压力。在国际上，经济型酒店的扩张就主要依赖于特许加盟。“如家”在扩张初期主要以直营店为主，只有少量的特许加盟，因此大多数门店都需要“如家”真金白银的投入。对此，“如家”新任首席执行官孙坚认为：“品牌输出首先需要有一个强势的品牌，而目前国内还没有一个真正强势的品牌。这个行业正处于起步阶段，因此首先要摸索出成熟的运营、管理、服务模式，建立一个行业性的游戏规则，才有机会建立权威的、能得到市场认可的品牌。”
经过4年多的快速发展，“如家”已形成了一套比较完善的经营模式和管理模式，逐步发挥出连锁酒店品牌优势。在经济型酒店刚刚起飞的今天，如果不能迅速扩张，很可能错失先机。“如家”的品牌已足够强大，管理也是适当的，特许加盟完全可以巩固品牌。同时，随着国内外众多竞争对手的杀人，速度上升为竟胜的关键驱动要素。“如家”终于按捺不住，从2006年下半年起，开始积极发展特许加盟扩张模式，谋求先机。
新建经济型酒店的平均成本大约为每间客房13～15万元人民币，略具规模的经济型酒店一般有100～120间客房，则需要建设资金1300万以上。而“如家”启动业务时仅有股东的1000万元投资，还不够建设一家初具规模的酒店。为了迅速上规模，“如家”发展出一套滚动扩张模式。在初创期，由“如家”租赁经营首旅集团所属的4家建国客栈，经过半年的盘整，每年带来现金流几百万元，可以用于承租新的酒店，又带来更大的现金流，同时吸引风险投资，进行再融资。“如家”的直营店全部采取租赁经营的方式，每家店按月付租金，因而收入的现金流可以更多地用于对新店的装修改造。
在充裕现金流的驱动下，“如家”以惊人的速度迅猛扩张，以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟4种方式同步布点，以上海、北京、广州、成都为中心，全面辐射全国。2002年半年之内开了4家，到2003年底达到13家，2004年扩到35家，2005年底达到70家，目前已经覆盖37个国内主要商务城市，拥有1 26家连锁酒店。有人说，对于一个成立4年多的企业来说，“如家”的扩张速度太可怕了。“如家”的CEO孙坚却不以为然，“和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，我们真的还很小。”
在一些国际和国内连锁酒店品牌继续把网络发展重点放在一级城市的时候，“如家”发现在一些地级城市的商务区、写字楼、市中心、交通枢纽、地铁、车站等配套设施完善的地方，经济型连锁酒店都具有良好的市场潜力。“如家”除继续加强在北京、上海、广州和成都四大中心布局的同时，开始了精耕细作，把公司开店的增长潜力放在了地级城市。
同时，客源是规模的基础。只有增加顾客忠诚度，增加回头客，提高重复入住率，拥有顾客的终身价值，才是上上之选。为此，“如家”实施了客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制，逐步建立了完备的客户数据库，针对不同的人群提供个性化服务。同时，在推出促销活动的时候，只需要通过数据库就能调取满足相关条件的客户资料，直接打印成信封，把优惠券邮寄给相关的客户，实现了一对一的精准营销。
为了抓住跨越式发展的契机，“如家”已经开始全速前进，大力拓展特许加盟，并将触角向下延伸到中国所有的省会城市和GDP超过千亿元的中心城市。如家快捷连锁酒店2008年的目标是快速发展到200家酒店，24000间客房，在中国40多个经济发达城市布点成网。