基于价值链管理理论的银行运营改进分析

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摘要：企业的运营系统构建完毕之后，随之而来更重要的是运营改进活动。银行作为金融服务行业的一员，其产出具备无形性、可变性、不可储存性等特征，基于此，如何对银行运营实行改进？本文借鉴制造业企业管理理论，尝试构建属于银行运营部门的价值链，并在价值链优化思路的基础上，通过价值链整合再分解的分析方法探讨银行运营改进的基本策略。

关键词：价值链管理 运营改进 突破性改进 持续性改进 运营改进

一、引言

价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合，这些活动可分为基础活动和辅助活动两类（Michael E.Porter），企业只有充分运营各种活动的组合力量，适应市场需求，才能赢得竞争优势。科技进步和生产力发展引导市场供求主体从卖方市场向买方市场转变，企业所面临的同业竞争激烈程度和客户需求个性化程度越来越高，管理方法必须从简单的强调生产各环节协调，向企业内部各部门间业务流程协调，最后向企业内外部协调转变，这正是价值链管理的基本思想[1]。

银行不是传统的生产制造型企业，其生产活动是一系列无形的创新服务的组合，面对业内产品、服务、渠道、系统等方面日新月异，如何有效实现运营活动效率和效益的统一？同所有的运营活动一样，银行运营活动也都需要经历一个形式为“输入—转化—输出”的变换过程，这与工业企业活动特征有异曲同工之妙。目前已有不少工业企业运营理念被运用到银行管理方面，如“流程银行”、“运营工业化”等，价值链管理论是否也对银行运营有启发性作用呢？银行运营在狭义上仅指后台部门的运营活动；而在广义上，银行前、中、后台各部门都有自己的运营流程及其管理。本文所探讨的银行运营为狭义的银行运营——银行后台部门对自己的运营流程进行系统化的设计、指挥和控制，将输入资源有效转化为提供给内部客户和外部客户的产品或服务。

二、银行运营部门价值链特征分析

价值链管理理论源自系统论、信息论、权变理论，这些基础理论在判断银行运营管理是否可使用价值链管理模式的同时，也能解释为什么我们需要在银行运营部门里采取价值链管理方式，并为下文我们构建属于银行运营部门的价值链优化模型提供思路。

（一）系统论：银行运营系统的适应性造就复杂性

系统论的论点是世界复杂性，其中复杂适应系统理论（Complex Adaptive System）对本文的指导意义最大——适应性造就复杂性，即任何一个组织主体本身，及其组织内部的分支体都具有主动适应性[2]。

银行同其他企业一样，也是一个不断适应性发展的复杂系统，在发展过程中其内部各主体之间差别会发展和扩大，因此现在我们不难发现银行系统内前、中、后台各部门之间分工明显，甚至后台运营部门内部各子部门职责划分也逐渐鲜明。从价值链角度分析，运营部门主体与其他部门主体、运营主体内部各子部门个体作为价值链的各个环节，又必须以聚集的方式进行联系和协调以保证整体功能的扩充和发挥，实现方法便是主体之间、主个体之间物质、能量和信息的交换。这种联系和交换以信息流的交换为主，因此我们必须引入信息论方法来辅助构造价值链。

（二）信息论：银行运营部门信息传递模式的非线性

信息是价值链维持内部有序、适应外部环境的指示信号，信息传递的关键词是效率。当前大部分银行都为总分行制，系统内部运营部门与其他业务部门之间，运营部门内部各子体之间存在非线性的相互作用，信息传递从基层到最高管理层要经过多个管理层次（图1），且不同信息流的作用不同。

如图1所示，在同层次的主体之间（总行各部门间、分行各部门间），存在信息共享机制，前台部门必须告知后台部门其业务支撑需求，后台部门也需要让前台部门了解对其业务需求的后台运营情况，在不同层次的主体、个体之间（总行部门与分行部门间）存在信息反馈机制，个体是接触外部客户的最直接信源，它负责将得到的客户或市场需求信息进行统筹分析（编码）后按照业务条线化管理模式（信道）反馈至总行管理端，总行管理端通过对市场需求信息进行重新编码，再向个体下达下一阶段业务的新增或优化方案（业务流程调整）。

这种复杂的系统结构和信息交流方式启示银行运营部门的价值链管理必须采取非线性方式，相对于主体对子体下之指示而言，更恰当的方式应该是创造高效有序的流程传导机制，从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。

（三）权变理论：银行运营部门的价值链优化思路

权变理论（contingency theory）认为环境因素、管理思想和管理技术因素之间存在变数关系，组织因据此来确定一种最有效的管理方式。根据Fred Luthans的观点，在权变关系中环境是自变量，管理的观念和技术是因变量[3]。这种函数关系可以在银行运营领域中找到映射。Fred Luthans用二维坐标系来表现这种观念性结构，根据银行组织体系中银行运营部门所处的位置，我们可以将其扩展为三维观念性结构（图2）。

环境因素包括一般环境（社会、政治、法律等）和特有环境（客户、对手等），银行运营部门作为后台业务支撑部门，所服务的对象呈现二维特征——不仅包括一线柜面各类个人和公司客户，还包括银行内部各前台、业务部门。银行运营部门的活动特征决定了其管理方法论应同时考虑到内、外部环境，尤其是其中的特有环境变化，分析所从属管理观念和方法的合理性。因此与Luthans提出的企业二维权变关系结构图不同，银行运营部门所面临的权变结构呈现三维特征（图1），要寻找的最佳权变位置在柱形体E点。

图1中阴影部门很直观的体现了由内部客户（前台部门）和外部客户（通过柜面端服务）构成的扇形环境变数区域，假设某一时点面对的具体变数值为X1和Z1，那么运营部门需要应对的管理变数值为基于扇形区域变数值的弧线与顶部圆弧面的切点E点处值。这一分析告诉我们要实现价值链优化，信息获取和活动安排是最重要的两个条件。银行运营部门实现价值增值方式必然是通过改善价值链各环节活动的安排，使得价值链各环节之间的关系接近价值链信息联系的要求，从而在价值链各环节联系逐渐接近理想状态的过程中，价值增值逐渐增大。