领导力为企业发展助力
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摘要：根据Burke-Litwin Model的理论，优秀的领导力是企业在面对激烈的外部竞争环境时，能让各级管理团队承接战略目标、传递企业文化的“助力器”。笔者在本文尝试用一个化工集团在领导力建模上的实际案例，阐述领导力建模的重要性以及领导力建模的整个过程。
关键词：领导力 建模 案例
俗话说得好，火车跑得快，全靠车头带。这车头，就是一个组织的领导。而车头能否起到充分有效的带头作用，就要看这个领导是否具备领导力。
根据Burke-Litwin Model的理论，优秀的领导力是企业在面对激烈的外部竞争环境时，能让各级管理团队承接战略目标、传递企业文化的“助力器”。
一、A公司及领导力建模项目背景
A公司正处在由“单一产品” 向“多元化产品”、由“中国业务”向“全球业务”、由“百亿销售收入”向“千亿销售收入”发展的关键时期。
为此，A公司提出的战略口号是：以客户为先导，以创新为核心，以人才为根本，以卓越运营为坚实基础，以优良文化为有力保障，在化工新领域实施相关多元化的发展。
外部市场的竞争日益加剧，以及经营/人工成本的大幅上升，对A公司的盈利能力提出了巨大的挑战。而“多元化产品”所带来的经营模式的巨变，使A公司无法简单地依赖昨天的成功经验（组织能力），对曾经行之有效的管理流程和管理方式也提出了巨大的挑战。
与此同时，发展需要引入大量的外部人才，人才的多样性对A公司本身的企业文化将造成冲击或稀释。而变革也需要对原有的企业文化进行新的理解和诠释，才能在价值观层面引导A公司员工认同并推动变革。
反观A公司目前的管理干部，他们有着三个方面的特征：
1、他们没有因A公司发展的变化而变化：A公司的变革并未触及管理者的灵魂，管理者尚停留在以过去成功的方式来思考明天。
2、他们没有因管理要求的变化而变化：A公司过去是一家小工厂，现在已发展为一家大型化工集团，而目前在位的管理者，都是当年工厂里的技术骨干，他们重技术、轻管理，重人情，轻规范，对自身的管理定位以及自身的管理方式均未因角色的不同而发生转变。
3、第三个特征也是A公司总经理认为“最要命”的特征是，A公司缺乏“优秀管理者”的标准，以至于不知如何引导管理者进行“变化”：在建立领导力模型之前，曾有外部的专家访问A公司后指出，A公司的干部是“百人百面，千人千面”，外部引进的管理者来带A公司后更加难以换面。
综上所述，由于快速发展，A公司目前许多人还未真正实现从技术能手向管理者的角色转变，面临经营意识、管理技能的挑战――A公司急需加速培养一批善于“管事、管人、管自己”的管理人才，以落实A公司的战略发展目标并推动企业变革。因此，必须首先明确A公司管理者“应该长什么样”，才能让他们对照自己“现在长什么样”，才能通过各种手段让他们发生本质改变。
笔者将A公司的整个领导力项目归纳为三部曲：
1、定标准：关注绩效出众的管理者的行为和特征，结合业务发展对管理者的要求，以及对管理者推行企业文化的要求。
2、找差距：对现有管理者群体进行人才盘点和评价，通过识别能力差距来制定培养计划。
3、促发展：启动试点人才培养计划，通过直接上级评价、制定个人发展计划、集中提升、辅导人研讨会、行动学习等，促进管理者提升管理技能。
本文着重介绍的是三部曲中的第一部分，即：领导力建模。
二、领导力建模活动概述
A公司的领导力建模是一个从无到有的过程，根据Burke-Litwin Model的理论，领导力应该是带着这个企业战略与文化基因的行为导向，因此在建立A公司的领导力时，主要也是从战略、文化以及优秀管理者行为归纳三个层面切入，辅以外部领导力数据库的适当支持。
三、领导力建模访谈提纲
为了深入了解业务发展面临的挑战，以及对管理者克服挑战所提出的要求，同时，了解管理者传递和践行企业文化所需要的特征，A公司设计了针对高管层和中层两套访谈提纲。现在以高管层访谈提纲为例进行展示：
1、未来3年，公司设定了哪些发展目标（财务类和非财务类）？公司有没有重大的业务方向的调整或变化？
2、为实现未来3年的目标，公司制定了哪些战略？关键成功要素是什么？
3、公司的主要竞争对手有哪些？以上所述的关键成功要素中，哪些方面是我们目前具备的并优于我们的竞争对手？哪些方面是我们目前不具备的或劣于我们的竞争对手？
4、如要实现公司的发展目标，面对未来的经营环境，您认为公司所面临的挑战是什么？
5、公司当前面临的最大挑战对管理者提出了怎样的要求？（即您期望公司的管理者怎样做以支持公司战略目标的实现？）
6、为了更好的带领A公司走向辉煌（即满足刚才提到的要求），您认为A公司成功的管理者应该具备的关键能力是什么？
7、A公司的管理者目前具备这些关键能力吗？哪些方面的能力是最需要加强和提升的？
8、请您谈谈您对A公司核心价值观的理解？
9、您认为当前的企业文化和您认为理想的企业文化之间的差异在哪里？差异的原因是什么？存在哪些困难？
10、为了能够更好的实践和推行企业文化，您认为A公司的管理者应具备的能力或特质是什么？您如何衡量管理者的行为是否已符合企业文化的要求？
四、领导力建模调研问卷
设计调研问卷旨在探索A公司管理人员在能力、行为等方面的表现和特征，为A公司领导力模型的建立提供基础。
在问卷中，A公司共设计有68个问题，大约需要被调研者20分钟左右的时间进行回答。在所有的问题中，没有“正确”和“错误”之分，被调研者对所提问题的第一判断或反应就是最佳回答。
在“行为重要性评估”中，只是针对被调研者目前所在的岗位进行评价，希望被调研者指出该行为对于他/她所在的岗位为公司创造价值的重要性。每一个岗位都是以自己独特的方式为企业的成功做出贡献，因此A公司在实施评估时不断提醒被调研者：要考虑在未来经营环境及A公司发展战略的前提下，这些行为对于A公司成功的重要性。
五、领导力框架搭建
1、回顾过去，A公司高管层总结出从小公司发展为大集团的成功之道：
（1）建立企业发展的愿景，明确战略和发展方向，优化组织构架以有效支撑业务发展战略，强化以市场化客户为先导，坚持运营变革，并不断对业务体系和流程进行检视与夯实。
（2）从总经理开始提出以优良文化作为企业前进的先导（第一驱动力），要求各级管理者首先是企业文化的践行者和传播者。
（3）从总经理搭建高管层班子开始，就旗帜鲜明地树立了管理者应有的榜样：让班子认同共同的方向；尊重并认可班子成员；以民主集中制提高班子决策与执行的效果；决策时讲求以事实为依据，遵循人性、市场、科学规律；以身作则，率先垂范；发展团队，要求管理者作为人才培养的第一责任人。
2、展望未来，A公司将面对以下主要挑战：
（1）地域扩张：国际化布局要求增加对海外市场的认知，并对全球范围内优化资源配置提出更高的要求。
（2）产品线拓展：各业务板块的运营模式不尽一致，需要提升复杂运营能力和产业链园区化管理能力；而且产业链不断完善，各业务板块和产业链环节的联系更加紧密，需要加强协同效应；另外，伴随下游新业务的产业化，需要更加贴近终端客户，增强价值链环节对客户和市场的理解。
（3）技术牵引：未来需更紧密地从客户需求出发，在新产品的研发和技术创新上取得更大突破。
（4）变革管理：有必要对外部环境、自身和资源有清醒的认识，继续推动理念到管理体制/机制的变革创新。
（5）人才发展：快速发展对人才的质和量提出更高要求，迫切需要培养并储备能力过硬的人才队伍。
3、基于过去的成功与未来的挑战，A公司确定了领导力模型的大框架：
（1）践行文化：管理者是A公司文化的践行者和传递者，以身作则，通过行动诠释和传递A公司的优良文化，积极地影响员工。
（2）卓越运营：要求管理者承接战略，以客户为导向，以卓越运营为基础，推行流程化、标准化，走向全球，做到极致。
（3）变革创新：面对不断发展的业务环境，管理者应保持危机意识和变革意识，积极推动技术、观念、管理上的创新，为公司的可持续发展注入动力。
（4）引领团队：管理者根据业务发展需要，将培养和发展人才作为重要工作，同时带领团队实现业绩目标，打造一支高素质、高绩效的队伍。
六、能力指标整合
八、领导力模型的应用
领导力模型作为一种对管理人才的评价标准，若不加以使用，将变成抽屉里的一叠废纸，因此A公司已出台计划，打算将模型应用在以下方面：
1、利用领导力模型进行管理人才测评，建立评价中心体系。
2、利用领导力模型作为外部招聘管理人才时的重要依据。
3、利用领导力模型作为业绩考核之外对人的另一种评价标准。
4、利用领导力模型作为管理者能力发展、培养计划的重要输入。
5、利用领导力模型真正打造“专业”与“管理”两条跑道的职涯体系。
综合A公司的案例，笔者认为，若一家企业的领导力模型不是随随便便在网上一抄了事，不是找咨询公司买一套所谓领导力词典，而是实实在在用各种手段调查这个企业战略与文化的基因，从而生成一套有针对性的行为导向，那么根据Burke-Litwin Model的理论，当一家企业找到这些优秀领导力的标准后，对管理者加以评价、加以培养发展，那么打造出来的能承接战略目标、能传递企业文化的管理者团队必然会成为推动“火车”前进“助力器”。