那些失意者的身影十大失败并购

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美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。

麦肯锡的报告也称：“据统计显示，70%的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。”

仅两到三成的成功率，这似乎成了加在企图通过并购实现成长的企业身上的宿命，但还是有很多勇者宁可相信自己会是那幸运的20%或30%。前赴后继，所为者何？

2002年戴姆勒-克莱斯勒尽管已从强强联合平等合并的迷梦中警醒，以原戴姆勒-奔驰的标准，大刀阔斧地建立统一的管理团队、统一的企业文化和经营战略，终于扭亏为盈，但至今还在品味合并后的果实，甘苦自知。

成功者的足迹难以追寻，而并购之路上已倒下或仍在摇摇欲坠地前行的雄躯却随处可见。

评析这些失败案例，不是为了凭吊，而是为了借鉴。

跨国公司篇

惠普合并康柏

2002年3月19日惠普与康柏合并组成新惠普，年营业额将达到874亿美元，年运营收入39亿美元，并可节约成本25亿美元。

然而，这两家公司太像了，惠普大约有三分之一的营收来自PC、笔记本电脑与服务器；而康柏也是同样的营收来源。他们的Unix服务事业部也很相。

惠普宣布与康柏合并之际，市场就质疑，这样两家高度同质化的公司能否创造1+1=3的奇迹。

市场等待这份答案并没有多久。合并后的惠普，与戴尔的差距还是越来越大，主导这次并购的惠普CEO卡莉・费奥利娜在领导能力上也备受公司内部和业界的质疑。终于，今年年初，卡莉被迫辞职。而她身后的惠普，在中国已停止了形象广告投放，只做产品广告，下决心与戴尔在低端厮杀了。

美国在线合并时代华纳

在互联网甚嚣尘上的年代，美国在线(AOL)眼瞅着时代华纳公司丰富的线下内容，以为加上传统的娱乐基础定能打造出世界首屈一指的网络与现实结合的内容联合体，既能吸引年轻的网络消费者，又能维持老用户，由此产生具有最大消费群体的娱乐公司。因此，2000年1月10日，AOL以创纪录的1062亿美元收购了如日中天的时代华纳。

然而，对这一并购交易持怀疑态度的人士则认为，网络公司同在工业时展起来的老牌媒体联合，把传统的媒体带入因特网时代的举动如果获得成功，固然会有使那些老牌媒体增添新活力的作用；但这种合作形式也同时存在着很大的风险，特别是时代华纳这样的公司，摊子铺得过大，其业务并不都能从网络受益。

事实证明，时代华纳和AOL结合的冲动不能持久。在经历互联网大萧条之后，两者用天文数字的美元打造出来的超级结合轰然坍塌，曾经捆绑在一起的两兄弟选择了各奔前程。

摩根士丹利合并添惠

一家投资银行，一家经纪公司，1997年2月5日，这两家企业文化有着巨大差异的公司的合并曾被美国《商业周刊》评论为：“简直犹如在‘四季饭店’里大嚼‘汉堡王’一般。”更有人这样给这桩交易定性：“穿皮鞋的娶了穿草鞋的。”

作为投资银行的摩根士丹利就是那个穿皮鞋的。可这一切无法改变大摩那些“常春藤联盟”的员工们对以裴熙亮为首的“添惠派”的看法：那只不过是一群运气好的暴发户。从管理顾问开始起家的裴熙亮，金融经验也仅限于信用卡和个人投资方面，而对于投资银行业务他并不是专家，因此，“摩根派”从来也没有把裴熙亮当做大摩真正的掌门人。

提议并推动摩根士丹利与添惠合并的是摩根士丹利前CEO麦晋珩。然而，来自添惠的裴熙亮出身麦肯锡，深谙政治策略，倚仗了添惠公司经纪业务总量和员工数量的庞大，成功挤走了麦晋珩。

在最近的三个月中，大摩这场内部的纷争导致20多位高级管理人员先后离开，最终裴熙亮也不得不辞职而去。

裴熙亮就任以来，大摩股价连续下跌，在过去五年中，大摩的股价下跌了34%，同期标准普尔投资银行分类指数只下跌了16%。大摩在2004财年以及2005财年的第一季度业绩均未能创出新高，而经纪业务也远远落后于美林这样的竞争对手。今年第二季度，该行的预期收益将比去年同期下降15%～20%。

索尼收购哥伦比亚电影公司

索尼在发展势头最劲的1989年以34亿美元现金――当时日本公司收购美国公司的最高出价――收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想：不能仅满足于当一家娱乐技术供应商，而是要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石：哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”。

但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想。索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，所以，在艺术上拘谨而缺乏想像力的日本人基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。

雅虎香港收购中国3721网络公司

在无数国家市场份额第一的雅虎在中国却一直不见起色。2003年11月21日，雅虎香港控股有限公司以1.2亿美元收购3721网络软件公司。此次收购完成后，雅虎除了可以获得中文关键词搜索服务，还获得了包括在浏览器地址栏进行关键词搜索在内的3721全套技术。

但是，雅虎收购的3721是个负面新闻不断的公司，其在浏览器中强行嵌入安装、浏览器劫持、干扰其他软件运行、无法完全卸载等行径不断受到网民投诉。

今年初以来，有关周鸿礻韦即将辞职的传言就没断过。7月6日晚，周鸿礻韦宣布将于8月31日辞去雅虎中国总裁一职。在他身后，雅虎中国如何消除3721的恶劣口碑，重振业务还未可知。

中国公司篇

新疆德隆产业与金融并购

曾经让业内无数人，包括不少有名望的经济学家为之欢喜赞叹的德隆，一度自吹too big to fail(大者不死)的德隆，终于在2004年中轰然倒下。

产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，产业整合并没有产生德隆所希望人们相信的那种点石成金的效果。德隆通过关联公司互保、股票抵押等方式，在整个银行体系的贷款额高达200亿～300亿元。其中，德隆在四大国有商业银行的累计贷款近200亿元。在某城市商业银行一度占用资金高达40亿元以上，在股份制银行也有几十亿元的贷款。如果再加上银行资金通过委托理财、证券公司三方委托贷款等渠道等为德隆所用的部分，德隆占压的银行资金总额高达四五百亿元！

事实证明，德隆自2002年以后突进金融领域，并非出自高妙的战略构思，而是服务于一个非常直接的目的――填窟窿。唐万新的全员收购最终没有成功，只是造成了更大的窟窿。

与狂热的支持者相对应，也有数量相当的人们早在德隆起家之初就断言它的泡沫终将破灭。德隆的倒下，对他们来说不过是楼上掉下的第二只鞋子――终于落地了！

中国并购公会会长王巍评价说：“刚愎自用，乖张、自大、封闭。一大批中小企业都是在按德隆的模式成长，德隆达到了很多民营企业梦寐以求的地步。如果德隆以今天这个方式倒下去的话，后面将不是一个德隆，而是一串德隆型的企业倒下去。”

中信证券收购广发证券

2004年9月初，中信证券作出了收购广发证券50%以上的股权、以达到控股广发证券的决议。

中信此举遭到了广发证券员工自发的强烈反弹。2004年9月3日，广发证券员工联名《公开信》反对中信证券对广发证券的收购，并创立深圳吉富创业投资股份有限公司并集资2.5亿元与中信争购广发证券的股权。随后，深圳吉富8888万元人民币收购云大科技所持广发证券3.83%的股权、以总价2.015亿元人民币收购梅雁股份所持有的广发证券8.4%股权，成功持有广发证券的12.23%股权，成为广发证券的第四大股东。

内部人利益至上是中国式敌意收购最突出的特征。符合内部人利益最大化的敌意收购才有成功的可能。所谓的内部人其实就是被收购对象的管理层，管理层取代所有人成为公司的实际控制者后，就形成了《证券法》理论上的“内部人控制”的概念。内部人的威力超过了一般的预料，以至于其态度成为收购成败的关键因素。

10月14日中信证券公告宣布，因要约收购广发证券的股权未达到51%的预期目标，要约收购解除。

TCL并购阿尔卡特手机业务

2003年11月，当TCL公司宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门时，分析师和投资者纷纷称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。TCL没有收手，2004年底，TCL移动在和阿尔卡特宣布合并手机相关业务的公告中宣称，合资公司拥有市场互补、强大的品牌力量、制造上的协同效应、更加丰富的产品线、世界领先的共同的联合研发实力等并购优势。

这种优势还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没。业界最新看到的是，曾经在中国市场上迅速崛起的TCL移动以极快的速度滑落。去年12月，掌舵TCL手机六年之后，曾经风光无限的国产手机领军人物、手机狂人万明坚也黯然离开TCL。

TCL与阿尔卡特合资成立的手机公司T&A今年第一季度净亏损4570万美元，仅售出153万部手机。按照这一比例，该合资公司今年只能售出600万部手机，与2000万部的预定目标相差甚远。

5月中旬，阿尔卡特公司宣布退出T&A，把全部摊子留给TCL，这更使TCL的移动电话部门面临无法预知的前景。

格林柯尔产业大收购

闪电式收购吉林、扬州、江西、杭州、珠海等地一大批国内已经停产的冰箱生产线，又并从科龙、美菱到亚星客车、襄阳轴承，至2004年4月，在不到两年半的时间内，顾雏军通过并购构建了一个拥有4家国内上市公司，横跨制冷家电和汽车两大行业，其中冰箱产能达到1300万台、号称世界第二的实业王国。

顾雏军的格林柯尔对收购的狂热和摊子之大、争议之大都仅次于德隆。而其最终的命运，恐怕也不免要以德隆系为参照。

对顾雏军和格林柯尔的质疑从来没有中断过。顾雏军在香港对郎咸平雷声大雨点小的还不见结果，号称国内最大的制冷家电王国科龙电器已然业绩变脸，在盛夏销售旺季竟然供应断链，陷入全面经营危机，还招来了立案调查。这一次，鸭子死了嘴还硬的顾雏军和其格林柯尔系的前景恐怕不容乐观。

业内人士指出，仅从购并理论上讲，顾雏军重攻城掠地，陶醉于从收购本身带来的现金流，却轻视管理、市场及企业文化的整合。其长于高层公关、政府公关、战略投资，拿下一个企业之后，往往除了裁员和引入民营化的分配管理机制外，并没有能力和精力去从事复杂和艰巨的内部整合工作，致使很多企业迟迟走不出阵痛期的混乱。另一方面，长期不按牌理出牌，为达到目的不择手段，顾雏军本人的性格及其道德形象也为其最终的失败埋下了伏笔。

汇中天恒收购健力宝

或许是卖出小护士后，习惯于做实业的李志达和其汇中天恒团队无所事事得太久了，一听说健力宝三大股东在寻求转让股权，他们就一头扎了进去。先是2004年11月16日，汇中天恒未进行尽职调查就匆忙买下健力宝控股权，继而是12月8日三水区政府强行接管健力宝，紧跟着就是汇中天恒新旧股东联合声明政府接管健力宝违法，继而是健力宝旧股东反目相互指责，一边厢法学家们指责不断，另一厢三水区政府在各方高压下仍我行我素，一会儿三水区政府否认汇中天恒股权的有效性，一会儿又有政府出面否认没有人接受过媒体的采访，刚传出中央级调查部门官员介入调查，原股东张海就因挪用健力宝资金7亿元被刑事拘留，紧接着汇天中恒接手健力宝足球俱乐部，不几日曾剑拔弩张的汇中天恒与三水区政府又满脸堆欢地坐到一起签订接管协议，足不旋踵爆出球霸风波，再继之又传出汇中天恒要将健力宝卖给台湾统一集团。轰轰烈烈的健力宝收购案例是更像一出肥皂剧。

不知骑虎难下的汇中天恒是否对当初未进行尽职调查就贸然接手而心生悔意，至今多灾多难的健力宝还未见复苏迹象，在各大超市零零散散的一点存货也早就撤下了货架。