可口可乐的物流进行曲

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中粮可口可乐饮料有限公司(简称中粮可口可乐)是中国大陆覆盖地域最广的可口可乐装瓶业务投资公司，于2000年由中粮集团有限公司和可口可乐公司合资成立。中粮可口可乐供应链总监马越先生从事物流工作多年，对于饮料物流颇有见解。

记者：能请你总体介绍一下饮料物流的基本流程和中粮可口可乐的物流状况吗?

马越：可乐是典型的快速消费品，其主要的物流流程为产品从生产线下来后开始进入物流过程。首先进入和工厂相连接的仓库，我们称之为中央仓；接着是中央仓之间的调拨或者从中央仓配送到配送中心，这个配送中心一般是我们在各地的营业所；最后才是从营业所配送到终端客户。

可口可乐的销售很多是直销，其物流也有很大部分是直接管理的。我们会自己进行仓储管理，用自有车辆配送到终端，然后为客户提供服务，比如做堆头、促销。这和有的企业不太一样，有的企业是把产品配送给大客户或者经销商后，让大客户和经销商来做终端的物流工作。像可口可乐这样，把物流服务提供到终端的做法对于客户管理很有效果，能够很好地树立品牌，但相比不自营终端物流的企业，其物流成本也要高一些。

自营和他营物流各有利弊。为了更好地平衡这种利弊，我们也在做一些调整。比如在西北的一些偏远区域，如果因为10箱货还自己送到客户手里，成本就太过高昂，因此，在这种区域里我们也在寻找有实力的经销商帮助我们做终端的物流服务。

记者：能请你介绍一下中粮可口可乐的物流结构吗?

马越：可口可乐对于管理区域的划分很严格，中粮可口可乐的销售区域占国土面积的60％多，拥有在天津、北京、湖南、海南、山东、江西、贵州、河北、内蒙、宁夏、甘肃、青海、新疆、、湛江等十五个省、市、地区的可口可乐系列产品经营权。

可口可乐基本上是一省设立一家生产工厂(少数销量大的省多于一家工厂)，然后这家工厂便负责此省的销售。中粮可口可乐现在有10家工厂，分布于天津、北京、甘肃、青岛、济南、海南、湖南、湛江、江西和新疆，目前正在新建位于内蒙古的第11家工厂。

和工厂相连接的是中央仓，中央仓之后是营业所，在每个省的地级市一般都会有一个营业所，个别的县也有营业所。产品从中央仓配送到营业所后，由营业所负责周边的客户配送。

我们的网络布局主要是从销量集中度来考虑的。因为饮料本身毛利比较低，相对而言物流费用占比例比较大。因此在生产和营业所设点时，主要考虑的是如何覆盖当地人口最多或者销量最大的区域。

建不建厂，设不设营业所，主要看当地销量是否达到某个临界点。在我们自己的系统内有一套指标，没有生产工厂的省如果销量大到某个界限，那时从别的工厂调拨产品的物流费用高于运作一个工厂的费用时，就会考虑在当地建厂生产。营业所的设立类同此理。

我们的仓储基本上都是自己在管理，运输部分，从中央仓到营业所基本上是外包的，从营业所到客户端，自营占到40％左右。自有的运输车辆总共有500～600辆。

记者：能请你讲一讲中粮可口可乐在物流管理上的主要内容吗?

马越：可乐销售的季节性很强。旺季从每年的五一到十一，再就是12月份到春节。在旺季的7到8个月时间里，销量占到总量的80％～85％。其中销量最大的月份在9月和春节。这也是我们使用第三方物流最多的时候。为了保证旺季的运输资源，我们通常和物流服务供应商签订两到三年的长期合同，而非临时找车。

在对第三方物流的管理上，首先在选择时一是要招标，二是要考察他们的各种资质。比如有无可乐运输经验，有多少自有车辆，等等。确立合作关系后，在平时的管理上也有专门的KPI指标。这套指标由物流部门和客户共同打分，考核的重点主要在于服务质量，比如出车的及时性、服务的状态、交款的早晚、客户投诉的处理等等。每个月都会有一个分数出来，我们参考这个分数支付物流费用。

在对自已所做的物流的管理上，我们侧重的是物流效率。比如一辆车一共跑了多少里程，用了多少油，花了多少装车时间，等等。这些反应物流效率的数据会在每天的物流日报里呈现。物流总部在查阅数据时就会发现有无问题存在。比如我们要求每辆车一天按2.5次出车。每月按25天工作时间，车是两吨的，可以算出每辆车每月应该装多少吨货。如果某个营业所一共有3辆自有车辆，装载效率只有70％，这就出现了问题。首先我们要检讨为什么是70％，车辆是不是干别的事去了。这从里程上能查出来。如果里程上没问题，那么是不是帮客户装货去了，如果是的话，是否表示我们自己的货量少，那我们就要考虑3辆车是不是必要的，如果减少一辆车调至其他营业所，两辆车的装载效率是不是就达到100％了。我们的考察相当细致，不然无法发现问题。

到底放不放一辆车，我们主要看其使用效率如何。如果有一辆车，不论是旺季还是淡季，它应该是满负荷运作的。做不到满负荷，我们就不会增加车辆。增加的货量我们会交由第三方物流来做。自己的车辆，除了运输外，更重要的是要服务好客户。

在人的管理上我们也是侧重效率的考查。比如一个人一天处理货物的效率是多少，每个月有横向比较，就可以看出人用的多了还是少了。

记者：你认为目前国内的饮料物流有哪些制约因素?

马越：目前的确有一些因素制约着饮料物流效率的提高。比如说城市规划中对物流的限制。

有的大城市规定不让货车进城，或是城市中心区域限制通行车辆的载重量。这很影响物流效率。举例来说，一辆10吨的大货车和5辆两吨的小货车，运载量都是一样的，但是因为城市管理的限制，大货车不能进城。相同的物流量只能由5辆小货车进城。这种情况下，5辆小货车的效率肯定低于一辆大货车，而能耗、空气污染、占路等不良影响肯定更大。

整个社会的物流效率不高同样制约着企业的物流。在我们的中央仓，都使用叉车进行托盘化运输。而在一些偏远地区，没有叉车只能靠人力搬运时，从我们的仓库运出去时就不能装托盘了，只能用人工搬运，这样着实耽误装卸时间，也降低了运输车辆的工作效率。不光是偏远的地区有此问题存在，在大城市的终端客户，比如沃尔玛、家乐福等大型超市，他们也没有统一的托盘和卸货方式，这同样耽误时间、影响效率。

作为个体的企业只能在自己的系统内部不断去改进，提升物流效率。而上述制约因素并非企业以一己之力可以改变，只能等待社会整体物流效率的改进。

记者：你怎么看待新技术和物流设备在饮料物流中所起到的作用?

马越：新技术和适宜的物流设备对饮料物流的效率提高和便捷管理有很明显的帮助，不过国内的饮料行业的技术先进程度还无法和国外相比。

软件方面，我们使用的是SAP的ERP系统中的供应链模块。硬件方面，我们的碳酸饮料主要还是以托盘堆叠的平面摆放为主。我们在东莞一个生产非碳酸饮料的工厂建立了一个有10层货架的全自动立体仓库，主要原因是非碳酸饮料由于需要检测微生物是否达标，需要储存7天，致使库存量较大，而仓库面积又不够大，重新买地也不划算，经种种考虑决定修建立体库。相比较而言，碳酸饮料因为含有二氧化碳很难滋生微生物，不需要储存那么长时间，其流转速度也快很多，库存压力相对较轻。

在新技术的应用上，我们正在推行自动识别技术来强化管理。比如使用二维码或者RFID技术的话，我们在追踪产品流向的时候。可以轻松地追踪到某一托盘。而目前有的工厂还实行人工操作，由人来记录每辆车上的托盘号，这样效率不高，也容易产生误差。实际推行的过程不会太快，还有一些问题要妥善考虑。比如使用FRID标签，需要配套的扫描器和对接的软件系统，中央仓作相应改变没有问题。但我们全国100多个营业所都要同时改变就是一个浩大的工程了。

目前已经在使用的是应用于冰箱管理的二维码。冰箱是饮料行业重要的促销品，我们在冰箱上贴上二维码，每次扫描可以同时确认客户名称。在做销量统计时可以发现这个客户的冰箱情况和每月的销售情况，以此测算我们的冰箱投放是否有价值。