论民营企业成长与多元化战略选择

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摘要：随着企业的成长，多元化成为众多厂商应对竞争、谋求发展的重要战略之一， 它对于企业规避风险、扩大市场、优化企业内部资源具有重要意义。本课题以元和集团为研究对象，重点考察分析了该公司多元化战略的动机、类型和实施条件，及其对集团公司成长性的影响，并提出国内民营企业实行多元化应注意的问题。

关键词：多元化战略；复合多元化；核心能力；元和集团

一、国内民营企业实施多元化的战略动机

（一）多元化战略理论综述

多元化战略（Diversification）是20世纪五六十年代在欧美国家非常盛行的一种战略，主要是指企业寻求在不同产业中发展的产业组合战略。1957年，美国学者安索夫（H.I. Ansoff）在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调，多元化是“用新的产品去开发新的市场”。 之后，鲁梅尔特（R. P.Rumelt，1974）指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，其实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 进入九十年代，战略管理理论取得了新的进展，由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出了核心能力理论。

核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。从任何企业来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其他产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济；同时，企业内部条件对于保持竞争优势起决定性作用，并强调对企业能力的分析在企业战略制订过程中的重要性。该理论为企业多元化提供了新解释，要求企业在战略管理实践中从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业开展经营活动，避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关多元化产业从事经营。

（二）国内民营企业实施多元化的战略动机

在战略管理实践中，民营企业运用多元化经营战略通常可以分散经营风险，促进企业原有业务的发展，有利于企业向前景好的新兴行业转移。可供企业选择多元化战略的类型通常有同心多元化、横向多元化、纵向多元化和复合多元化。其中前三种类型大多与现有的业务，如产品、技术、目标市场或产业链等相关。而复合多元化则是在其他行业投资，或者通过收购、兼并其他不相关行业的企业，把业务扩展到这些行业中去，其特点是新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。一般而言，当企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；或所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；或环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性时，适宜于推行复合多元化战略。

国内民营企业热衷于多元化主要是基于对盈利率和高增长形成了很高的预期，并衍生出一种急于扩张的心态。受这种心态的推动，许多民营企业不愿意下苦功巩固和发展在特定领域中的长期优势，而是倾向于寻找市场空白和新的消费热点。多元化战略几乎成为民营企业家的经营“法宝”，认为推行多元化是企业上规模、快速发展的必由之路。这种经营思路导致市场一旦在某一领域中出现了较多的供应者，开始面临激烈的竞争。当需要企业更多地依赖内涵性的长期竞争力时，他们就迅速放弃原来的项目，而转向其他领域。可见，多元化战略在一定程度上是多数企业应对竞争、谋求发展的本能反应。

二、元和集团多元化产业发展现状

（一）元和集团公司概况

内蒙古元和集团有限责任公司（以下简称元和集团）创始于1982年，以建筑维修、工程安装起家，经过30年的发展，现已形成了以建安施工、房地产开发、建材经营为基础产业，同时涉足药业、旅游业、矿业、金融业等产业领域的多元化经营的企业集团。长期以来，集团公司以建筑安装、房地产开发和建材经营为主业，经过近30年的风雨洗礼，元和集团凭着诚信的经营和良好的信誉赢得了社会各界的信任和好评，在内蒙古民营企业中快速发展，成为“内蒙古民营经济50强”单位。在集团公司的发展过程中，元和人始终坚持“以和为本、立足诚信、务实兴业、回报社会”的经营理念和“先做人、后做事”的价值观，不断内强素质、外塑形象，注重产业结构的创新，并凭借其自身体制机制灵活的优势，在进取中完善自我，并走上了企业的可持续发展之路。

（二）元和集团多元化战略的实施

自2000年以来，元和集团通过资本运营，先后兼并收购了呼和浩特方圆建材商城、呼和浩特预制板厂、呼和浩特市第二制药厂等多家中小型国有、集体企业，从而使集团公司资产迅速扩张。为适应市场发展的需要，近五年集团公司进行了整体发展战略规划，制定了“盘活资产、紧缩战线、发挥产业优势持续发展”的战略目标。集团公司围绕战略目标，进一步强化管理，增强市场意识，不断提升业务创新能力，在做好做稳建安施工、房地产开发等传统业务的基础上，砍掉了装饰装潢、预制构件、供水等产业利润贡献率低的项目，重点向生物制药、旅游业、矿业开采等前景看好的新兴产业进军。

特别是在2004年，元和集团整体并购了呼和浩特市第二制药厂，改制重组为元和药业股份有限公司，使其成为集研发、生产、销售于一体的制药企业。目前药业公司自主研发了多个具有独立知识产权的中蒙药和化学新药，产品营销网络遍布全国。近年来，药业公司不断加大科研投入，并于2009年收购了复旦蒙耀研究院，进一步开发技术含量高的创新蒙药，增强了公司后续产品的开发力度。同时，为拓展公司业务，集团公司于2008年在内蒙古的锡林郭勒盟投资8000多万元，兴建占地500多亩的国际赛马场和一幢五星级酒店，延伸了公司的房地产业务，进入了旅游地产行业。同年，公司又取得了锡林郭勒盟286平方公里的煤矿资源项目，开始涉足采矿业。元和集团通过多元化产业布局，目前基本形成传统产业和新兴产业两大业务板块，包括建安施工、房地产开发、建材经营、药业、旅游业和矿业等6个产业，公司现已从一个小型企业发展成为中型企业，这一成长显然是受益于集团公司多元化发展战略的实施。

三、多元化战略对集团公司成长影响的分析

（一）多元化经营项目对集团公司销售业绩的贡献

元和集团自2004年开始涉足不相关产业多元化，各项业务相继投入运营，新兴产业对集团公司的业绩贡献不一。

首先，药业公司经过GMP改造后投产，起初主要经营常规普药和几个蒙药品种，年销售仅有500万元左右。但进入2010年以来，治疗心脑血管疾病的主打新药“安立博”上市，当年销售额就完成1000余万元，第二年销售2730万元，销售业绩增长势头迅猛。

其次，近年来内蒙古旅游业的快速增长，带动了当地住宿、餐饮、交通等产业的迅猛发展。元和集团地处锡林郭勒盟的元和建国酒店于2010年投入运营，2011年营业收入就达2400万元。进入2012年，受锡林郭勒盟当地举办各类节庆活动的影响，出现了前所未有的淡季旅游高潮，接待游客和旅游收入两项指标均创历史新高，从而带动锡盟地区的住宿和餐饮业实现零售额增长19.4 %，也直接影响到元和建国酒店的营业收入再上一个台阶。

然而，同在锡林郭勒盟的矿业开采项目，五年来集团公司累计投入资金达3亿多元，至今仍未投产，且每年还得支付上百万元的银行利息。鉴于煤炭开采及其深加工转化项目需要严格的审批手续，故公司的采矿项目仍处于前期筹备和手续办理阶段，效益尚未体现，管理成本负担较重。

（二）多元化经营项目对集团公司核心竞争能力的影响

根据核心能力理论，一个公司的发展是否具有核心竞争能力，关键要看公司所从事的业务是否具有价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性和延展性。从元和集团目前的多元化项目来看，除了药业外，建安施工、房地产、酒店经营不具备上述特征。元和药业推出的专治心脑血管疾病的产品“安立博”，目前已获得技术专利，在北京、上海等地的市场份额进一步扩大。显然，元和药业未来将成为集团公司所独有的、难以替代的，不易为竞争对手所模仿的产业。目前，集团公司已把元和药业列为重点发展产业，并计划通过资本市场在创业板或中小板上市，实现跨越发展。但从公司总体来看，元和药业短期很难成为集团公司基础业务，无法产生相关系列产品，从而不易在创新和多元化战略中实现范围经济。

（三）复合多元化对集团公司技术、营销、管理、财务风险的影响

元和集团近年来涉足的制药、住宿餐饮和矿业开采等项目均为不相关产业，对公司的技术、营销、管理和财务风险等方面必然产生一定消极影响。其中元和药业的前身是国有企业，在2004年对药厂的并购过程中， 公司吸收了大量制药方面的专业技术人才和销售骨干；之后，公司又聘请业内资深营销专家负责药业的销售和市场管理工作。从目前药厂运行情况来看，为集团公司提供了充沛的现金流，财务运转良好。而元和建国饭店经过一年多时间的托管，以及对管理层和一线员工的培训，现已在餐饮、住宿的经营管理方面具有一定的经验和水平。进入2011年，元和建国饭店已具备五星级酒店的接待能力，并为集团公司带来一定的现金流。

需要强调的是，采矿业对元和集团来说是一个非常陌生的行业，需要专业的技术、营销和管理人才，以及配套的基础设施、交通条件和巨额资金的持续投入。再加上近两年矿难事件频发，以及国家对煤矿开采、节能环保和煤炭利用方面限制政策的出台，元和集团若自主经营采矿业，将面临较大的风险。

四、民营企业推行多元化战略的启示

从元和集团近十年来的多元化战略实施意图来看，突出表现在分散风险和追求企业成长上。然而，元和集团实施多元化战略在取得效率的同时，也暴露出一些问题。例如，集团公司所从事的各项业务中，缺乏明显的主营业务优势，公司整体竞争能力较弱；公司的复合多元化分散了企业有限的资源，使得技术、营销跨度增大，加大了管理难度等等。通过研究分析元和集团的多元化战略，也为国内民营企业推行多元化带来以下启示：

首先，多元化战略不一定是民营企业追求企业成长的唯一有效办法。除非你进入一个竞争很小的新市场，或者公司在原有主营业务里培养出的核心优势，能够有效转移到新型业务中。

其次，做好主营业务是多元化战略的起点和基础。如果企业没有较强的资源与足够的能力，以及稳定、可持续发展的主营业务，则多数企业并不能有效地受益于多元化战略。

第三，多元化战略潜藏着多种风险，通常会分散企业资源，弱化主业。不同的行业有不同的业务流程、市场模式和管理机制，使得企业在这些方面很难融合，处理不好会导致严重后果。

最后，进入某个新的行业是一个长期的、动态的过程，需要不断地注入后续资源。同时，多元化战略还要考虑行业退出的风险。

总之，多元化战略决策是影响企业总体发展的全局性决策，具有涉及范围广、影响因素多、关系复杂和随机性大等特点，要求民营企业必须建立科学的决策系统，并且企业战略计划应制定切实可行的阶段性实施步骤。

参考文献：

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[5]元和集团：2006-2010战略发展规划[R]（内部资料）

作者简介：

李景东（1963- ），男，内蒙古财经大学商务学院副教授，中国高校市场学研究会理事，研究方向：营销管理，产业经济。