供应链建设随需而动

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毋庸置疑，21世纪，企之间的竞争是供应链之间的竞争。随着社会进步、经济发展和科技水平的提升，企的生存环境发生了怎样的改变，面临哪些挑战?如何提高供应链管理水平，以在激烈的市场竞争中立于不败之地?

9月7日，全球著名的技术研究和咨询顾问公司Gartner首次在中国举办了制造供应链变革研讨会。来自美国的Gartner制造研究总监Simon Jacobson先生，向与会的60余位国内外著名公司的高管，分享了Gartner在企打造新型供应链、增强市场竞争力方面的研究成果与专经验。

传统供应链需要变革

没有人会怀疑供应链是企的核心竞争力之一(图1为Gartner就当前以及2012年企供应链的目标所做的市场调研的分析结果)。满足客户多方面的需求、保持其忠诚度等，所有这些都取决于企的供应链有多成功。各行各的企都在通过建立以客户为本的发展战略，即从客户需求出发，将客户需求整合到公司运营和产品供应中，对供应链进行变革。这需要企培养新的能力，并重新审视其供应链模式。因为企的供应链随着时代前进的脚步而不断发展变化。 传统的供应链，其计划、资源、制造、物流等环节都是相对孤立的(参见图2)。其实，对于企来说，必须使供应链的各个环节有效整合，才能充分发挥其价值。而整合供应链并不是仅仅借助于ERP系统就可以做到的，还涉及企文化、务流程、信息系统等多个方面因素。如，企在做计划时需要知道生产什么、购买什么材料、在物流管道中与谁保持一致等。

同时，现代企有不止一个供应链。例如，美孚公司就有3个不同的供应链，一个是消费供应链，美孚提供制作面包等食品包装袋所需的原材料，其下游客户有面包店、消费者等；另一个是医疗保健供应链，提供可制造药瓶的材料，下游联系着制药厂、药品经销商、医院、病人等，还有一个产供应链，延伸到装饰材料生产、卡车生产、卡车用户等。由于每一个供应链针对不同的客户群，而客户需求又千变万化，这意味着企要对不同的供应链有不同的衡量标准、不同的适应方式。

此外，客户需求有很多不确定性、复杂性和模糊性。例如，有些客户需要把Logo刻在lpad的背面，有些消费者购买汽车时会提出特殊需求等，企都要有不同的解决办法。随着需求复杂度上升，对供应链满足客户需求能力的要求也越来越高。一个完美的订单，要求企及时送达客户所需的商品，以客户满意的价格，提供客户满意的商品，同时还要保证企的合理利润。无疑，如何使上述各要素达成平衡，是今日企供应链面临的巨大挑战。

对企而言，要从根本上取得突破，改变传统供应链的模式，建立需求驱动型价值网络(DDVN)已成为大势所趋。

如何向需求驱动型价值网络转变

需求驱动型价值网络致力于让制造企以可预测和可重复的方式满足客户需求，同时获得盈利。能否实现这一两全其美的双赢局面，取决于企各种流程是否无缝连接，即，协调供需一制造――使企生产计划与最后实际产出之间形成死循环回馈。因此，企必须从根本上重新定义在今天的供应链网络中需要扮演的角色，转换思维，再造新的衡量标准和灵活应变的务流程，并利用信息技术，以实现需求驱动型制造企及其灵敏性。企需要重点关注以下方面

首先，为供应链建设打好基础。每个企都有自己的强势和弱势，只有洞悉自己的强势与弱势，才能够实施更加准确的战略，赢得更好的发展。建立良好的供应链基础涉及多个方面的内容或称为模块，如技术实力、需求管理、客户服务等。供应链上的每个模块都需要进行准确的定义才能成为有效的供应链。一个企的供应链分为3个层次；基础层次、差异性层次和竞争力层次，各个层次的要素不同。例如，竞争力层次涉及与客户价值一致、可持续发展、服务等方面。这么多模块如何成为紧密联系的有机整体，充分发挥作用，各自平衡发展?企有以下几个策略可以采用：1、了解客户的价值，2、适合的人才，3、变革的管理，4、公司的管理，5、创新能力。

其次，建立标准的务流程。通过标准流程把制造企与其供应链上下游的务整合到一起，可以为供应链顺畅与降低成本作出贡献。

第三，采用先进的信息技术。身处信息海洋，企需要采用强大的信息技术手段使其供应链保持顺畅。如制造2.0系统，它与之前的IT系统完全不同，采用WEB平台，可以使企获得更高的智慧化进行实时管理。其优势主要体现在以下方面：一是涉及了人员的流程系统，二是建立了企生态系统，三是可供供应链上其他各方使用。

第四，不断培养发掘人才。人才对企发展至关重要。美国的数据显示，在未来的2～3年中，75％的制造的人才将会退休，这将会带来2个非常严重的问题：一是如何不断补充人才；二是如何使退休人才掌握的技术得到延续，以保障公司的健康运转。通过与供货商协作带来的价值，除了会不断提高企的管理水平，还可以调整投资结构、减少员工数量，以保证增加利润。

供应链外包的八个法则

构建一个需求驱动型价值网络，需要供应链管理人员理解并在选择、添加及管理供应链外包合作伙伴时采用最佳实践。

Gartner指出了在外包物流、制造或供应链管理务流程外包(BPO)方面，企应该充分利用的八个最佳实践：

一、外包战略应与公司及供应链战略保持一致

由于大多数公司运作多个供应链，因而在选择外包合作伙伴前必须了解每一条供应链。适合高容量、低成本供应链的外包合作伙伴，很可能不适合需要非常敏捷并能向客户提供定制化解决方案的供应链。这种细分领域的战略性调整，将确保企所选择的外包合作伙伴能够执行供应链功能或流程，以与公司整体的品牌承诺相辅相成。

二、在管理供应链外包合作伙伴时应了解目前的能力

了解目前的成熟度，将帮助公司理解当其变得更加以需求驱动时，需要什么类型的外包：它还将就组织机构和组织之间的模式和管理提供洞察力。成熟度包括务驱动、成本驱动、需求驱动和价值驱动等不同阶段。公司往往会从他们自身及其服务提供商那里得到更多功能。

三、了解核心竞争力、市场参与者和重迭点

对于供应链外包市场上的每个服务提供商来说，企在决定应该找哪一个合作伙伴进行相应的外包活动时，了解哪些服务是核心的、哪些不是核心的是非常重要的。

四、基于战略、有形的因素而不仅仅是成本因素来制定外包决策

在直接成本的基础上外包了一些供应链功能例如制造的很多公司都在后续阶段遇到了一些问题。一些企已经发现由于外包之后出现糟糕的客户服务和不断产生的质量问题，总成本没有如预期的那样得到降低。另外，除拥有强大的成本服务分析能力以解决制造／保留还是购买／外包外，企还必须将质量、响应速度、过去的表现和风险纳入决策标准。

五、了解在关键的外包地区不同国家在腐败和知识产权风险上的不同

这些风险可被纳入到外包决策中，而且在制定政策时会非常有用。

六、建立并维护一个定期的数据流、信息和想法

为提高供应链整体绩效和多层可视度，应与务运作和管理人员定期交换意见。应建立机制收集意见并评估供应网络中出现的风险，并在月度、季度和年度合作会议上建立一个审查和评估这些意见和风险的流程。

七、定义并跟踪服务水平和关键绩效指标

在选择外包合作时，服务水平协议(SLA)和明确的关键绩效指针应与关键务目标相联。那些服务水平协议与关键务目标保持一致的公司，倾向于与他们的外包合作伙伴拥有一个更积极的关系，并能取得较好的结果。

八、利用外包合作伙伴的流程、技术和能力

很多时候，一个外包服务提供商比其客户能够更好地执行活动或流程。这意味着外包服务提供商的流程将提高供应链整体绩效。

总体而言，企必须侧重于自己的专长，并适当地外包某些工作给更擅长这些领域的价值链合作伙伴去做。这通常意味着使用一个或多个物流、制造或务流程外包合作伙伴，而不是执行这些供应链活动本身。