向外发展 第3期

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把公司业务扩展到临近市场往往比看上去要难得多。在绝大多数情况下，这样做只是白费劲。以下则将告诉您怎样迅速改变成败的机率

耐克何以成功

高尔夫在体育产业中是竞争最残酷、要求也最高的市场之一。当耐克（Nike）公司决定在1995年把业务范围从运动鞋扩展到高尔夫运动服、高尔夫球以及运动设施时，它仅被视为是业余的而已。然而四年后，耐克获得了营销的巨大成功。

――不是一次，而是三次。最初，英国高尔夫球公开赛冠军穿上了耐克牌高尔夫运动鞋。接着，2000年，Tiger Woods抛弃了世界领先品牌――Titleist高尔夫球，而用起了耐克牌高尔夫球。最后，David Duval转到耐克高尔夫俱乐部后于2001年在他第一次重要的锦标赛中夺冠。

耐克进入高尔夫市场似乎在商业上等同于连续在一个洞里往下挖了三个洞。那些紧跟耐克几十年的公司并不感到意外。他们认同耐克采用进入体育市场的成功模式――从跑步到排球、网球、篮球和足球。耐克最初把创领先品牌的运动鞋作为其目标市场。然后，耐克开发运动服系列，让顶级运动员来给与其支持，如在1996年与耐克公司交易价值为1亿美元的Tiger Woods使耐克公司有足够的动力来发展高尔夫运动服以及其它附件。把业务扩展到新的领域使得耐克建立了新的分销渠道，并牢牢掌握住供货商。接着，它开始在市场上销售更高利润的高尔夫运动设施。最后，耐克的销售范围从美国扩展到了全球。

我们认为，这个发展成功模式就是耐克把锐步（Reebok）这个体育运动品行业的老大甩在后面的原因。1987年，耐克的利润为1.64亿美元，而锐步为3.09亿美元，而且耐克的市场价值只有锐步的一半。到2002年时，耐克的利润上升为11亿美元，而锐步的利润下降为2.47亿美元。这两家公司都起步于同样的行业，采用同样的生产技术，拥有相当竞争力的品牌名称。然而耐克找到了发展的成功模式，并用它一次又一次地获得了成功，锐步却每年采取不同的发展方案，得到的结果也不均衡。

成功来自重复

为了解怎样保持盈利的发展势头，近来我们进行了长达五年的公司发展的研究，其中包括1850个公司。我们记录了特定的发展步骤，并把它们和单个公司的表现联系在一起。我们的研究得出了两个主要结论。一个是大多数持续盈利的公司往往把它核心产业的经营范围扩展到临近领域。我们认识到有六种邻近领域，从价值链中的连接到邻近的客户、邻近的地理位置等。

我们的第二个结论是，诸如耐克这样持续盈利的公司通过发展成功模式以可预知和重复的方式来扩展经销领域以打败它的对手。公司平均有25%的机会在扩展新领域中获得成功。找到重复使用成功模式的公司成功的机率则翻了一倍，有的机率甚至达到80%或更高。这是因为发展一个行业往往是复杂、具有实验性和混乱的过程。重复性使得公司系统化发展，而且能有效利用已学到的策略。

掌握了重复性的公司能够在任何一个邻近领域里开展工作。有的公司重复地理上的步骤，如沃达丰（Vodafone）公司在过去13年内从一个地理市场扩展到另一个，收入也从1990年的10亿美元增长到2003年的480亿美元。有的公司把它杰出的行业模式运用到新的领域。例如，戴尔 （Dell）公司重复采用直接与客户联络的模式来开发新的客户和新的产品范畴。还有一些公司则使用混合的方法。上文提到的耐克公司就实行了一系列不同类型邻近领域的做法。它扩展了邻近客户范畴，引入了新的产品，开发了新的分销渠道，并打入了邻近的地理市场。耐克公司第一次这样做时，毫无疑问，它与这些做法内在的复杂性作了斗争，然而，当它一次又一次重复这个过程时，经营者掌握了始终如一的运作方法。

在我们研究当中的成功重复者有两个相同的特点。第一，他们格外遵守原则，在进入邻近领域前，他们采用严格的检查措施。对原则的遵守使他们享受了以往策略的益处、快速发展速度和更低的复杂程度。第二，在许多情况下，他们通过仔细研究客户和客户的经济学来发展他们的可重复成功模式。这些能力看上去既基本又单调，然而，正是在这些方面超越了别人的公司为自己搭设了行业领先发展的舞台。

必须遵守的原则

我们把注意力集中在远远超过他们同类行业的取得了持续发展的25家公司身上。这些不同行业的公司包括零售商如Petsmart、银行如Lloyds和电子公司如联想。这些公司比他们各自所属行业中平均水平的公司收入增长快三倍。总的说来，他们的收入在过去十年当中从1070亿美元增加到2760亿美元，所赚的利润从70亿美元增加到230亿美元。尽管近年来股票市场下跌，而这些公司很大程度上总共持续拥有5千亿美元的股票价值。他们每年平均返还给股东22%的股票价值。这些杰出公司大都有一至两个强有力的、重复性的成功模式以成功地产生新的增长势头，使他们突破其核心行业的界限不断前进。

那些把发展策略和很强的原则性与约束手段联系起来的CEO们都采用这些成功模式。他们当中很多人制定了关于寻求机会的明确规则。我们在访谈时一遍遍听到同样的话，“千万不要把核心产业至于危险之中。”这些CEO们们也不会轻易行动，除非他们有机会能够在新的领域中处于前三名的地位。尽管他们不断地寻求机会，但在一段时期内他们只会抓住一个机会。

重复性的源泉

我们访问各位CEO时，听得最多的就是如何建立一个可重复的成功模式。我们调查过的成功例子中，有80%是基于对消费者行为的深刻体察而取得成功的。这一点很合乎逻辑：一个公司越是能迎合其客户的偏好，它就越容易发现新的机会。

对于许多公司而言，一个可重复的成功模式是建立在有效的客户细分的基础上的。通过实行客户细分，公司对客户的需要有了更多的了解。但更有价值的是， 客户细分有助于公司做出大的投资决策。

建设可重复的成功模式有两个基本原则：第一，只有有很强的核心业务，向边缘扩展才能有成功的基础。第二， 邻近最好的市场机会存在于一个公司最强有力的顾客群体中。